家族企业股权结构的优化设计.docx

1、家族企业股权结构的优化设计广西x集团股权优化方案广西 x 集团股权优化参考方案 3.总述 3 方案一（中高层直接出资收购股份 ） 6.方案二（新设子公司出资收购股份） 1. 0方案三（对下属分公司进行改制） 1.4方案四（中高层出资增资扩股） 1.8方案五（引入战略投资者增资扩股） 2. 1方案六（新做蛋糕，奖配股份） 2.3广西 x 集团股权优化参考方案总述新华信项目组分析认为， x 集团在股权结构方面主要存在四个问题：问题一、 x 集团目前的股权结构过于分散，不利于公司的经营决策和长远 发展；问题二、 在 2001 年 x 集团民营化改制时，对集团最大贡献者以及对中层干 部的配股奖励比例过

2、低，在股权上对他们的贡献和价值的体现十分不足；问题三、 各个股东的股份均在集团层面，与股东个人各自所在单位的经营业绩关系不大，在股权上难以起到针对其所在单位的激励约束作用，并使得公 司各级经营管理人员的动力不足；问题四、 公司期股预留过少，对集团未来奖励骨干员工以及吸引外部关键 人才缺乏足够的股份储备。因此，进行股权结构的优化是 x 集团必须要做的选择，是建立现代企业制 度的必然趋势，也是提高企业活力和企业竞争力的必然要求。股权优化的目标是分别并逐步地解决上述四个问题，核心目标是逐步实现股权的集中，即股权向决定和影响企业发展的主要力量直接带领企业前 进、关注企业长久发展的核心中高层人员集中，也

3、可以称之为管理层收购。由于 x 集团在 2001 年改制后股权结构已经基本分配定型，现在再回过头来 重新分配股权不现实，并且股权结构调整的问题十分敏感，因此股权优化的主 要出路是目前股东转让股权或者通过增资扩股增加中高层的持股比例来实现，同时可以设置股权激励机制，中高层要通过企业增效和良好的工作业绩来进一 步获得股权奖励。股权优化工作一方面要提早考虑提前设计，但在实施上又不能太急噪，要 根据企业经营管理情况的发展，根据企业变革的进展，根据更新全体员工观念 的发展，选择合适的时机，稳妥地实施。但企业变革必须积极有力快速地推 动，以尽早促进股权优化时机的到来。股权优化可以在 x 集团不增资扩股或增

4、资扩股两种情况下实施，每种情况 均有多个方案可供选择：一、不进行增资扩股的情况下，有两条途径三种方案。1、一条途径是从目前的股东（或出资人）手中收购股份。这条途径下有两 种方案，第一种方案是中高层直接出资收购；第二种方案是由 x 新设具有独立 法人地位的子公司收购 x 股份，并进而实施股权的优化。2、另一条途径是对下属分公司进行改制。即将各分公司分别逐步设立成子 公司，而将其员工所拥有的集团的股权转换到所在子公司，并进而实施股权的 优化。这是方案三。二、在增资扩股的情况下，有两条途径两种方案。1、一条途径是由中高层出资增资扩股来增加持股比例。这是方案四。2、另一条途径是 x 通过结合上市目标，

5、引入战略投资者实现增资扩股，在 过程中借助战略投资者来实施股权的优化。这是方案五。如果换一种思维，管理层的股权也可以通过在上述蛋糕之外新做一块蛋糕来实现。例如，与公司发展战略相结合，新设立房地产公司，在房地产公司为 x 的管理层预留期权甚至直接奖配股权。这是方案六。实际上，上述的方案三 也包含一定程度的另做蛋糕的思维。以下分别对上述六个方案进行描述方案一（ 中高层直接出资收购股份 ）主要思路：由 x 的中高层个人直接出资，从目前的股东手中收购股份。资金来源：收购的资金来源一方面由个人筹集；另一方面由公司向个人借款或者担保 贷款，然后由个人在三到五年内逐年还款。借款额度：1、集团领导：正职 10

6、0 万；副职、总助， 20万；2、中层领导：正职 10万；副职， 6万。借款可以根据公司的财力，在一到三年内分步实施。收购目标：收购后，使得中高层在具有表决权的股本中达到控股。可主要考虑从身份 置换股中收购，出现金收购后，应转换为具有表决权的普通股。如果能够收购 1000万元以上的身份置换股，即可达到中高层控股。操作办法：由集团办公室组织操作。首先由愿意购买股份的中高层办理完借款手续并 交纳个人筹集到的资金，所有购股资金由 x 统一代管；然后由集团办公室组织 从目前的股东手中按照既定的顺序收购股份；到每年年底待收购的股份积累到 相当的规模后，再由集团办公室按照中高层每人所交纳的购股资金多少，按

7、照 同比例将所购的股份分配到每位购股的中高层手中。购股顺序：1、在股本类型上，首先购买身份置换出资的股份，然后再考虑其他类型的股份。因为身份置换股的数量完全可以达到收购目标所需的规模。按照 2001 年x 集团改制已经通过的企业改制的股权设置及出资办法（修改稿）的规 定，是应该对身份置换出资进行等值回购的。集团办公室可以按照这一规定尽 快组织收购。2、在股东类型上，首先购买如果自愿出售的股份，优先顺序如下：（1）已离开 x 集团，不在 x 工作的股东；（2）离退休股东；（3）内部退养股东；（4）在非 y 市区工作的工人岗位股东；（5）在y市区工作的工人岗位股东；（6）在非 y 市区工作的普通员

8、工岗位股东；（7）在 y 市区工作的普通员工岗位股东；（8）在非 y 市区工作的基层干部岗位股东；（9）在 y 市区工作的基层干部岗位股东；（10）在集团总部工作的职能部门处员股东；（11）在非 y 市区工作的中层干部岗位股东；（12）在 y 市区工作的中层干部岗位股东；（13）在集团高层领导岗位的股东。3、如果自愿出售的股份数量达不到当年收购目标，则按以下先后顺序强行 收购：（1）已离开 x 集团，不在 x 工作的股东；（2）离退休股东；（3）内部退养股东；（ 4） 在集团高层领导岗位的股东；（5） 在 y 市区工作的中层干部岗位股东；（6） 在非 y 市区工作的中层干部岗位股东；（ 7）

9、在集团总部工作的职能部门处员股东；（8） 在 y 市区工作的基层干部岗位股东；（9） 在非 y 市区工作的基层干部岗位股东；（10） 在 y 市区工作的普通员工岗位股东；（11） 在非 y 市区工作的普通员工岗位股东；（12） 在 y 市区工作的工人岗位股东；（13） 在非 y 市区工作的工人岗位股东。4、另外一种简单快速的办法，就是按照当年收购目标额从身份置换出资股 东手中等比例收购。方案一的优点：1、能够一定程度上较好地解决问题一、问题二。2、操作比较简洁方便。3、有当年改制时已经通过的身份置换出资回购条款作为依据，比较理直气 壮，获得股东的认可相对容易一些。4、收购成功后，将可以实现中高

10、层控股。方案一的缺点：1、收购资金的来源问题有一定难度。个人筹资的难度较大；如果由 x 借款，对公司的资金压力很大；如果由 x 担保贷款，如果需要贷款的人员较多， 操作上很繁杂，管理的难度也较大。2、虽然是按面值收购，已经是十分优厚的条件了，但由于仍需个人出资， 可能有相当数量的中高层不太情愿接受。3、无法解决问题三、四。方案二（新设子公司出资收购股份）方案前提：根据 x 集团发展战略，要求 x 尽快进入房地产业，设立房地产公司。在成 功设立全资子公司或控股子公司的情况下，可以实施此方案，特别是全资子公 司最方便操作。主要思路：由 x 集团通过房地产公司董事会形成决议，从 x 目前的股东手中收

11、购部分 股份，并在以后年度逐年售回给获得 x 集团股份奖励的中高层以及骨干员工。股份来源：由房地产公司从 x 集团目前股东手中收购，购股顺序可参照方案一。收购目标：收购 1500 万元以上的身份置换股，并可适当收购一定规模的其他类型股 份。收购价格：对于身份置换股，可利用方案一中提及的规定，采取等值收购的方式。对 于其他类型的股份可以采取溢价收购的方式，以不高于票面价格 150%的价格收购应该都是可以接受的，具体溢价幅度会受售股价格的影响，建议由 x 集团结 合实际操作情况进行研究。为鼓励股东们转让股份，一方面可采取上述的溢价收购方式，另一方面建 议 x 连续三年以上采取低分红政策（分红率不超

12、过 2%）甚至不分红，但采取较 高的与个人考核挂钩的奖金政策，（千万不要搞同级别的人奖金一刀切，否则 会被一些员工视同分红）。操作办法：视房地产公司的资金实力，收购可在一到三年内完成。争取在三年内将所 有身份置换出资性质的股份全部收购完毕。每年的收购额度可平均分配。在发出收购通知的三个月内，由自愿转让股份的股东到集团办公室报名。 在截止日，如果转让股份数未达到当年收购目标，则随后为所有报名者办理股 份转让手续；如果超过当年收购目标，则按前面确定的收购顺序，收购至达到 当年收购目标为止。报名转让但当年未成功出售者，可以优先转到下一年度的 收购额度里实现转让。股份去向：房地产公司购得股份后，按房地

13、产公司董事会事先的决议要求，每年须将 股份转让给获得 x 集团股份奖励的中高层以及骨干员工。同时应预留一定数额 的期股，预留的期股合计需达到 500 万元。房地产公司可以以高于收购价的 6%到 8%（比银行利率稍高）的价格转让上 述股份。股份奖励机制：公司设立股份奖励机制。公司中高层个人从房地产公司受让股份的资金来 源， 2/3 来源于超额完成利润计划所获得股份奖金（在超利奖之外的，不发现 金给个人）， 1/3 必须由个人出现金，若个人不愿出现金则取消其当年股份奖 励。1、下属单位经营班子股份奖金：（ 1） 承包经营合同中所规定的超利奖之外，按超利部分税后的 10%给予经营班子股份奖金，但当年

14、该单位此股份奖金的上限不得超过 30 万元。2）单位正职的股份奖金基本系数为 1，副职的为 0.6 ，计算个人股1 乘以份奖金时，须与个人考核结果结合，即单位正职的股份奖金最终系数为 其考核得分，单位副职的股份奖金系数为 0.6 乘以其考核得分。（ 3） 当年正职个人的股份奖金的上限不得超过 10 万元，副职个人的股份奖金的上限不得超过 6 万元。2、集团总部中高层股份奖金：（ 1） 由于集团总部是集团的决策指挥中心，中高层人数约为 20 个左右，因此建议按集团税后利润的 10%给予总部中高层股份奖金，但当年集团总 部的股份奖金的上限不得超过 300 万元。（ 2） 针对 x 集团股权结构中存

15、在的问题二，我们建议集团董事长、总经理的股份奖金基本系数为 5，副董事长、副总经理、总经理助理的为 1.5 ，部 门正职的为 1，部门副职、董事会秘书的为 0.6 。计算个人股份奖金时，须与个 人考核结果结合，即某岗位的股份奖金最终系数为该岗位股份奖金基本系数乘 以其考核得分。（ 3） 当年董事长、总经理个人的股份奖金上限不得超过 50 万元，副董事长、副总经理、总经理助理的个人股份奖金上限不得超过 15 万元，部门正 职的个人股份奖金上限不得超过 10 万元，部门副职（包括董事会秘书）的股份 奖金上限不得超过 6 万元。3、此奖金不发放现金给个人，而是作为基金再加上个人交付的现金用于从 房地产公司购买 x 公司股份奖励给个人。方案二的优点：1、能够一定程度上较好地解决问题一、问题二、问题四。2、提供了股权收购的平台房地产公司。3、不需要集团提供借款或贷款担保，财务上更易于处理。4、收购成功后，将可以实现中高层控股方案二的缺点：1、房地产公司能否顺利成立还有一定的未知数，并且设立房地产公司需要 数月时间，此方案无法立即实施。2、