企业知识创新管理2企业知识创新管理实践.docx

1、企业知识创新管理2企业知识创新管理实践第二部分：企业知识创新管理实践第六章 企业知识创新战略知识不是一时冲动而产生的,这旨一个持续孕育的过程.而且,知识的收集也是一个历经时间的缓慢过程,并且其传播过程中体现了无数管理决策与行为。对于一个组织来说,其知识的水库并不是一个静态的蓄水池,而是一个充满了新思想、不断涌动的源泉。这是促进企业不断更新、不断发展和永不柑竭的源头。为了挖掘并维护这个源泉，提高企业的知识创新能力，企业的首要任务就是要为企业的知识管理实践确定方向。企业所做的任何变革都不是毫无方向、毫无目的的，企业要想从知识中提高价值，就要确定自身的价值取向，即究竟要从知识管理实践中获得什么。管理

2、的最终目的是以知识为基础，提高本企业的竞争实力，发展企业的核心能力。核心能力的构建与知识创新活动是实习密不可分的，本章的内容就是围绕这些问题展开的。第一节知识管理的价值取向企业进行知识创新管理首先面临的问题寻找本企业的价值取向，也就是寻找自己所关注的焦点。寻找价值取向就如同寻找杠杆的一个支撑点，寻找这支撑点，需要进行充分的分析。关键是要寻求公司的焦点问题，通过对公司经营活动的仔细分析，找寻企业感到“最痛苦”或“获益最大”的地方，即回答企业最大的成本在哪里？最大的潜在收益是什么？企业所面临的最大的竞争威胁是什么？企业寻找自己所关注的焦点并不是意味着要一成不变在固守它，当企业经营环境变化的时候，企

3、业价值取向也应随着时间和事情的改变而相应地改变。从某种程度上说，灵活性也是知识管理成功的关键。例如，德克萨斯仪器公司（Texas Instruments）在90年代初期，考虑到公司的艰难处境，把降低运营成本看成是最迫切需要解决的问题，但是随着时间的推移，到1997年和1999年，由于竞争环境的改变，公司更加着眼于产品技术，更多的考虑是如何使新产品更快上市。企业进行知识创新管理的主要目的在于创造价值，企业的价值可以体现在以下三个方面，即密切顾客关系、加快新产品开发速度、改进运营过程。一、密切顾客关系密切与顾客的关系，其目的在于提高顾客的满意度和忠诚度，增加企业的收益，即通过知识管理来获取关于顾客

4、的知识，包括顾客的要求、偏好甚至顾客的抱怨等。以便能够更好地销售产品，服务于顾客。密切与顾客的关系具体体现在以下几个方面；在顾客面前展示良好的企业形象，为顾客提供方便，为服务代表提供有关顾客的必要的信息，帮助销售人员更加高效地销售产品。这种价值取向一般是银行业、服务业及公用企业所重点考虑的。很多公司已经运用了某些技术如决策支持系统来帮助有关人员从数据库中获取顾客的信息，但是这个数据库中所包含的“信息”并不是“知识”，它只是未经加工处理过的原材料。例如，顾客服务代表可以从该数据库中了解到顾客上一次电话是何时打来的，他（或）她最近五次购买了什么。而大多数情况下，只有高层管理人员可以得到有关消费趋势

5、和消费习惯的深入分析，而这才称得上“知识”。很多现有系统都不具备向相关人员提供使他们分享这种“知识”的能力。要改变这种局面，企业可以采取两种方式来转移有关顾客的知识。1.可以授权给一线的服务代表，使他们随时可以提取有关顾客的“知识”，包括：顾客偏好、购买历史、经常提到的问题等，以便他们更好地处理顾客的问询、需要、甚至抱怨。.使公司的所有员工都了解顾客，懂得与顾客建立紧密联系是公司最为重要的。具体的做法可能包括：提供最有效的销售工具，建立呼叫中心，使销售代表可以以最快的速度获得所有的产品和价格信息。案例一：USAA的顾客满意服务USAA创建于1922年，由25名美国部队军官发起，起初，它主要是为

6、军职人员及其家属提供自动保险。企业发展至今，经营范围扩展至财产保险、寿险、银行业务、投资及房地产开发，服务的顾客已超过300万，其中95%是军职人员。USAA的知识管理动机是满足顾客的每个电话要求，并为他们提供优质的服务。因为公司意识到：每一次与顾客的接触都是一次商业机会。在此基础上，公司建立了一个顾客反馈系统，以此来增加有关顾客的知识。USAA的顾客遍布全世界他们与公司的业务联系主要是通过免费电话、传真以及邮件。每天公司要处理40万次电话，每月有约250万个邮件。公司设有多个呼叫中心，公司的90%的业务都是通过电话。距离的遥远反而使公司更加意识到与顾客紧密联系的重要。公司的顾客知识转移系统具

7、备两个主要功能。1使每个服务代表充分了解他的顾客及其问题所在，并提供最好的解决办法。2随时跟踪了解顾客的满意情况，员工之间彼此分享各自的工作方法。每一次接触都是更多地了解顾客及其需求的机会， 公司为此二建立了一个名叫ECHO（Every Contact Has Opportunity）的综合顾客反馈系统，该系统帮助销售代表保存顾客的反馈，提高对顾客的认识。ECHO的目的是对顾客的意见进行监督、研究，并做出反应，这是一个实时的顾客数据库和问题支持系统，它可以帮助顾客服务代表在回应顾客的电话时，以整个公司的知识为背景。ECHO还向客户代表提供案例，以说明如何诊断并解决顾客的问题。每星期约有1500

8、条顾客意见被输入ECHO系统，有关意见被转给相应的代理人处理，该系统还允许所有有权进入USAA信息管理系统的人就一个记录在案的交易做基本的因果分析，例如可以根据交易模式来分析某个顾客是否遇到了财务困难。ECHO还有另外一个功能，叫“员工回音壁”，它允许顾客代表以匿名的方式进入系统，提出自己的意见和建议，以使公司的工作做得更好。目前有6000名USAA的员工可以在线进入ECHO，在不久的将来，它将面向公司所有的员工。然而，ECHO本身并不能完全保证与顾客建立紧密的联系，起关键作用的是公司的企业文化，那就是顾客至上的意识，以及一种激励意识和团队精神，这种企业文化激励员工不断地改进自己的工作。二、加

9、快新产品开发速度以加快新产品开发速度为价值取向，就是要通过对知识的分享，合理运用企业的知识资产，更有效地（以最快的速度、成功地）开发新产品或服务。一般高技术公司倾向于把加快新产品开发速度作为其价值取向。因为技术变革的速度越来越快，企业要在日益激烈的竞争中站稳脚跟，抓住机会，快速进入市场是取胜的关键。实际上，在当今的许多行业，企业的竞争优势主要体现在其产品开发的能力上。以这种价值取向为目标的知识管理可以帮助企业缩短产品上市的过程，保证产品拥有适当的功能，降低产品成本。而取得这些成果的关键是要了解好的产品及其设计特点，积累新产品开发及上市的经验，重复利用有关设计及研究，从已经解散的开发小组中获取经

10、验。这种价值取向决定了企业的知识管理应主要着眼于两个方面：.要保证企业所开发的是满足顾客需要的“正确”的产品或服务，并保证新产品的构思和设计一致地落实到各个部门，并贯穿产品开发过程。2.要运用过去的知识与经验，以“正确”的方式开发新产品，加快产品开发过程。如何保证所开发的是满足顾客需要的正确的产品？明智的做法是用来自客户服务第一线的有关顾客需求的信息和知识来指导产品开发活动。具体可以通过建立一个跨职能的团队，团队成员来自市场、客户服务、产品设计、制造和生产等部门，团队成员之间可以彼此交流关于顾客需求、产品特征的信息，在相互协作的基础上共同解决开发什么和如何开发的问题。另外，也可以运用现代信息技

11、术建立一个通畅的信息沟通渠道。无论采取何种方式，都应保证有关产品的经验和知识从企业的某个部门转移到其他部门，通过这种方式，可以降低开发的风险。如何利用过去的经验、以正确的方式“开发”新产品？主要的做法可能是使新产品开发人员与即将参与下一代产品开发的人员一起工作，并把开发经验进行总结和分析，记录在案，供以后参考。这样可以避免重复实验、重复研究以及重犯过去的错误。具体可以采取建立企业内部局域网、共享数据库、专家系统等方式来共享知识与经验。例如，有一家航天及卫星通讯制造公司，其飞行器产品的生产成本中，是劳动力成本，另就是设计成本。为了降低成本，公司在设计成本下功夫充分利用过去的设计经验，保证同样的部

12、件绝不设十两次。案例二：瑞士HOFFMANNLAROCHE制药公司的新品开发改进项目瑞士HOFFMANNLAROCHE制药公司的知识管理实践可以追溯到1992年，当时公司为提高产品开发速度开展了一个项目名为“第一次就对 (Right The First Time）。该项目主要在于加快药品批准过程，保证递交给药品管理局的文件尽可能地包含所要求的所有内容，避免把时间花在追加问题的回答上而延误产品上市时机。在制药行业，新药推迟上市一天的机会成本就可能高达100万美金，而且，一旦竞争对手的新药枪先被批准，它可以由此申请专利，利用专利权把其他对手挡在门外而独霸获取利润。因此缩短产品上市时间对制药企业来说

13、尤为重要。新药上报审批是一个非常烦琐的过程，其中需要大量的上报文件。为了缩短新药的上报、审批时间公司要求每个产品开发小组彼此共享经验，包括如何准备上报文件、如何收集相关数据、如何解决管理局官员的质疑等。如果产品开发小组在准备文件时可以利用现有的研究和数据，无疑将会缩短文件准备时间。公司为此专门组成了一个项目组。项目组接到任务后，首先对过去所有的新药上报过程做了回顾总结，重点考察了四个新药批准过程，翻阅了6万页的文档，分析了管理局官员的所有追加问题，罗列出了一些经常出现的问题，以保证今后的上报文件首先要包含对这些问题的回答，避免反复。在上述分析的基础上，项目小组建立了决策树，以逻辑的步骤来决定上

14、报文件所应包合的信息。项目组还开发了一个知识图，帮助用户进人过去的文档系统，查找现有的研究结果，还在网上编制了一个公司黄页列出了公司各个领域的专家，并附上他们的简历和照片。项目组还建立了一个工具，辅助产品开发小组获取关键数据信息，解决上报过程中的有关问题。通过这些努力，公司发现材料上报的质量及文件被审批的速度都大大加快了，有些药品的审批时间竞缩短了1到2个月，这相当于增加4000万的收入。三、改进运营过程分享最佳实践以改进运营过程为价值取向，就是要通过知识管理把某个部门的运营过程和经营诀窍转移到整个组织中，以达到改进生产过程，节约运营成本，提高产品质量，提高生产能力的目的通常，资本密集型企业，

15、如化工、制造企业，往往采取这种价值取向为企业的战略导向。组织的某个部门运营得好并不代表这种好的经验可以自发地扩散到整个组织中去。组织就像一个有机体，会对外界的“移植”产生排斥反应。要缩小部门之间的绩效差距，就要采取有意识的战略去鼓励、支持、奖励知识及好的实践的转移。在以下几种情况下，企业往往寻求通过知识管理来改进组织的运营过程：当一个组织有一系列相似的运营活动时，好的经营方式在这些相似的部门之间的转移可以提高整个组织的绩效，至少使得各个部门的平均绩效水平上升。当两个组织兼并时，两个组织要产生真正的协同作用，不能仅仅依靠规模经济，还要依靠知识经济处在战略联合中的合作伙伴更需要彼此分享各自的实践经

16、验来共同达到所期望的结果。很多案例表明，在多年的企业再造、过程重组盛行以后，许多公司仍然在现有的运营基础上极大地提高了生产率，这并不是因为裁掉了更多的人，买了更多的设备，或让员工工作更长的时间。这种改进来自于让员工了解其他部门好的实践保证他们能够获取知识和经验而使自己的工作做得更好，这个过程实际上是一种内部的基准比较（internal benchmarking）。案例三：CHEVRON的最佳实践CHEVRON是美国一家跨国石油公司，年收人达420，有37000员工遍布一百多个国家各地的子公司有独立的经营实体，有各自的目标、管理方式及财务指标。像这样的一个跨国公司究竟是如何进行跨部门、跨地域分享

17、最佳经营实践的。CHEVRON的首席执行官Ken Derr经常对员工说：你们应该做的唯一重要的事就是分享并运用最好的实践。的确，在信息技术高度发达的今天，规模大已经不足以成为企业的竞争优势，而大规模的一个优势却是显然的，那就是它拥有广泛的“知识”。像CHEVRON这样大规模的、分散化的跨国公司有丰富的机会可以从不同的地方学习好的实践。（一）寻求经营的卓越90年代初期，CHEVRON的高层经理们观察到在整个公司范围内不同部门之间存在着很大的绩效差距因此，总裁Ken Derr和他的顾问们开始着手寻求一种方式以缩小这种差距。他们认识到，他们所需要的那种可以提高整个公司绩效的知识就存在于公司内部，在公

18、司的掌握中，只要能够使它扩散就可以了。于是，他们展开了分享最佳实践的活动这个设想实际上很简单，分享最佳实践就是利用杠杆作用，把公司某个部门所积累的知识、诀窍和经验扩散出去，运用到其他部门。他们的目标是：使公司上下形成这样一个理念，即分享最佳实践、相互协作、形成跨职能团队。通过运用一系列“硬”和“软”的方法，公司建起了一个类似神经网络的结构，通过这种网络，公司的知识和诀窍可以“通行”于这个大而分微的公司内部最初的行动是由精炼厂开始的，在那里成立了十三个由经理、操作工、技术专家和自愿者组成的团队，分别对厂里的所有运营过程进行分析，找出好的方面，并对其他予以改进。他们先八短期内能够见效的地方入手。公

19、司是这样定义最佳实践的：只要在一个组织内被证明是有价值的或有效的，并可以应用到其他地方的实践就是最佳实践。公司就是想通过这种最佳实践的分享来增强自己的竞争优势。为此他们确立了明确的目标：降低公司范围内的经营成本，并取得相对竞争者较高的收益率。初始的十三个团队的工作结果按问题和专业分类被放人了Lotus Notes数据库，使公司所有人都可以进入。数据库仅仅是一个“硬”的手段，起关键作用的是其他人愿意从这些经验中学习。而实际的学习过程是通过两个“软”的机制：网络和最佳团队。根据所讨论的问题建立相应的网络，这些问题包括：安全、计划、现场管理、培训等。网络内部的沟通方式很多，如通过E-mail、软件工

20、具，或者传统的面对面或会议的方式。最佳实践团队则是较小规模的，主要面对特别领域，任务是发现最佳实践，并促进它的转移。精炼分公司的这十三个团队每年聚集三到四次，每次花两天的时间整理各种设模，并彼此分享所获得的经验教训。（二）最佳实践的结果公司通过使某个部门的最佳实践渗透到整个组织中这种努力，取得了惊人的效果。有一个小组对某个生产过程确定了监督的步骤，从而节省了对贵重化工原料的使用，这种努力每年可为公司节省几百万美元。另一个小组通过学习其他生产厂的经验，改进自己的生产过程，结果至少每年可为公司节约2000万美元。而所有这些成果仅仅是刚刚起步。当然，这些成果的取得是很多因素综合作用的结果。（1）公司

21、高层领导的支持，在CHEVRON,经理人员是变化的倡导者；（2）确立明确的目标，建立信任度。CHEVRON强调每项努力必须在6到12个月内取得成果；。（3）专业技术人员的积极参与。专家的参与保证了工作持埃不断地向前推进，保证了各个经营单位的长期目标的有效实现；（4）要求每个层次的员工在分享最佳实践的过程中行为发生真正的改变。公司鼓励合作，鼓励变化。这种努力的结果确实改变了人们的行为方式如果员工们现在遇到问题他们的第一反应不是坐在一个封闭的屋里自己闷头解决问题，而是首先试着去问，谁过去做过？谁有这方面的信息？而在这种问的过程中就获得了信息和知识以上我们分析了三种价值取向，企业的价值取向可能集中于

22、上述某个方面，也可能包含全部三个方面。实际上，不同的企业其知识管理实践会有所不同主要表现在所要获得的知识的类型（Know what, know why, know how, know who）以及所选择的知识转移方式不同。企业在为知识管理实践确定了战略方向以后，下一步的任务就是要发展企业的核心能力以提高自身的知识创新能力。第二节 核心能力核心能力是一个企业竟争优势的重要体现。企业进行知识创新的目的就是要为取得竟争优势而获取、开发、传播和应用知识。企业在进行知识创新过程中，首先就要了解什么知识是企业获得竟争优势的关键，企业的核心能力是什么。一、核心能力的内涵“核心能力”这一概念是由美国密西根大学

23、（University of Michigan）国际企业管理系的公司战略教授C.K.Prahald和伦敦商学院（London Business School）的企业政策和管理系的讲师Gary Hamel 于1990年提出的，近年来这一概念在企业战略管理方面具有非常重要的指导意义。所谓核心能力，是指组织内的一种特别的知识、技能，通过这种知识和技能组织，协调其内部的各种生产技巧并使企业的多项技术能够融为一体。如Sony公司的微型化技能、Philips公司的光媒体技术都可以称作是这些公司的核心能力。核心能力强调的是一种技术的融合，如把无线电设备设计在一个小的芯片上，这个理论知识本身，并不能保证公司拥

24、有生产比名片还要小的微型收音机的生产技能，为了具备这一技能，Casio公司还必须融合微型化、微处理器设计、材料科学、超薄型精确包装等知识诀窍，并把这一技能运用到微型卡片计算器、袖珍电视机和数字手表中，从而形成了自己的核心能力。核心能力具有三个鲜明的特征：核心能力必须能为企业提供接近各种市场的潜在机会。如拥有显视系统技能的企业有机会渗透到计算器显视屏、电视机、计算机显视屏以及自动仪表板等市场。核心能力应该能够满足顾客对最终产品的要求。核心能力应该是竞争者难于模仿的，因为它是多项技术和生产技巧的复杂的融合体。二、核心能力与核心产品与核心能力相对应的是企业的核心产品。企业的核心能力与核心产品是紧密结

25、合的。如果把企业比喻为一棵枝叶茂盛的大树，则核心能力是企业的生存之根，核心产品是由根系生长出的枝于，而最终产品和衍生产品则是由枝干发展而来的叶子和果实。根系为枝叶和果实提供、输送养料，维持其生长。没有根系，大树就将死亡而只有根系没有枝叶和果实，大树也无从生长。如图6.1所示。人们有可能像看待树木一样看待企业，只注意枝叶和果实而忽略大树的根，只注意企业的核心产品和最终产品而忽略了企业的核心能力。实际上，核心能力要支撑核心产品，核心产品要与核心能力融为一体。明确企业的核心能力和核心产品，还需要确定企业的核心产品的数目、衍生产品（即核心产品经外观的改变或成本变化等所产生的新版本、或几种版本的组合）的

26、数目。有些公司其核心产品的数目很少并且不常改变，但基于每个核心产品的衍生产品却很多。如世界著名的钢琴制造商Steinway，只拥有几种型号的竖式钢琴和大钢琴，它在1970年到1990年间也只开发了一种新的型号的钢琴，但它的每一架钢琴都是定制的，如同艺术品。这样，虽然Steinway& Sony生产的钢琴各不相同，但其核心产品并不多。有些公司其核心产品相对较多而且经常改变，与此同时拥有大量的衍生产品。如Sony公司的“随身听”（Walkman）正是采用了这种策略。到1990年为止，Sony公司提供的“随身听”型号达180多种，而其中一半是在前十二个月内开发出来的。这些大量的衍生产品是通过对三种核

27、心产品之一，进行不断改进而开发出来的，而这些核心产品本身每18到24个月又依次重新设计产生下一代核心产品。核心能力并不是一成不变的，尽管企业花巨资，用了几年的时间构建了知识基础（资产），开发了特别的技能，但随着环境的变化，他们仍然需要做相应的改变，不断地丰富自己的核心能力。实际上，核心能力为企业提供了通往新机会的通道。企业需要不断地开发、培育和提高企业的核心能力。三、核心能力的组成核心能力有四个相互作用的方面组成，员工的知识与技能、有形的技术系统、管理系统、价值观。其中员工的知识与技能和有形的技术系统是知识的动态水库，表明核心能力不但体现在人的头脑中，还体现在有形的技术系统中，如机器设备，数据

28、库，软件；而管理系统和价值观是知识的控制或传递机制，这表明企业的教育、奖励和激励系统可以指导员工知识与技能的积累，而价值观决定了应该寻求和培育什么样的知识体系，以及哪些知识创建活动是被鼓励的，价值观是知识的筛性和控制机制。（一）员工的技能与知识基。技能和知识基础应该是“”型的，“”型的杆表示深度，“”型的杜表示广度。企业员工的技能和知识基础应该即深而广。知识和技能有三类：科学知识（或称公共知识）、行业特有的知识。企业特有的知识）这三类知识的可传递性依次减少，科学知识是人人都可以接近的，行业特有的知识则是通过行业内的专家、咨询顾问、供应商等来传递的，企业特有的知识往往难以复制。（二）有形的技术系

29、统有形的技术系统是指体现显性或隐性知识的软件、硬件及其他技术设备和生产过程。由于有行的技术系统是公司的一种有形的知识资产，它不随着员工的流动而流动，而成为公司的固有资产，而且该资产可以通过申请专利得到保护。有形技术系统是否能成为企业核心能力的一部分，这取决于该行业竟争的基础是什么。技术系统可以形成企业暂时的竞争优势，也可以成为企业永久的优势。例如在航空业，美国航空公司的计算机订票系统最初就成为该公司的一大竟争优势，直到其他公司拥有了各自的计算机订票系统，这时该技术系统由核心技能的角色退位于“必要”技能。企业专有知识所形成的数据库可能构成企业核心技能的永久组成部分。如福特汽车公司收集了多年来的测

30、试数据，这些数据进入计算机模拟系统可以加快产品的概念测试。这一模拟系统是一个刚进入汽车行业的企业难以模仿的，即使是现有的竞争者也无法获得这些数据。因此，福特公司模拟系统成为公司的车辆设计的核心技能。（三）管理系统管理系统是核心技能最不明显的组成部分，它用来指导企业资源的收集与分配。管理系统包括企业的激励机制、教育培训项目、职业升迁道路的设定等。一个好的管理系统能够激发员工的积极性。构成企业核心能力的管理系统可能是非正规的，例如，在一些咨询机构或大学，新聘员工往往通过非正规的学徒过程及一定的实践来学习企业所特有的服务方式。在哈佛商学院，新教授往往通过观察、听课、从正规或非正规的渠道了解学生反馈以

31、及参加小组教学讨论来学习该学院特有的案例教学方式，教研组花大量的时间帮助新教授掌握案例讨论的协调技巧与提问方式。（四）价值观对大多数公司来说，公司早期创建者的性格特征及价值观念在很大程度上会影响公司的价值观的形成，并在此基础上形成企业的文化。每个公司都有其固有的“文化范式”（Cultural paradigm），例如，Johnson & Johnson的“信条”实际上来自于公司创始人的儿子Robert Wood Johnson，他认为：人们在相互合作的情况下往往会发挥出巨大作用，商业企业不但要注重经营，还应该担负社会和公共的责任。这些信条长期以来成为公司每个经理人员的座右铭，而且最终成为公司日

32、常决策的指导原则。惠普公司在走向成功的道路，也伴随着一系列价值观的形成。其创始人Bill Hewlett确信；“尊重个人，追求整体性及团队精神。节价值观指导员工之间彼此配合，面向客户。这种价值观念形成了企业特有的文化，而这本身就是企业的一大竞争优势。企业所形成的价值观，协同企业的管理系统，如激励机制，保证了企业可以获得所需的技能，在此基础为公司构建所需的知识基础。上述核心技能的四个方面共同作用。每个企业都有它自己的企业文化，并在此基础上形成它的价值体系，这种体系决定了它需要吸引拥有什么技术的员工进入企业，他们被委以重任，享有高的薪水和奖励机制，而这种机制又促进了他们努力工作，为企业文化和知识基础的建设贡献自己的力量，因此而形成企业所特有的核心能力。第三书 核心能力与知识更新核心能力是企业的重要知识资产，为了开发核心能力，经理人员至少需要两种能力：（1）知道如何管理与知识创新有关的活动；（2）懂得企业核心能力究竟是由哪些方面组成的。这两种能力是相互作用的，也就是说核心能力是