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1、人力资源管理重点笔记汇总人力资源管理重点笔记第一章：人力资源管理导论一 人力资源概述人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的 总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表 示的资源。人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果2、 在一定时间内，它能不断带来收益3、 在使用中会出现有形磨损和无形磨损人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表 示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步的杰出人士。2.技能型角度：指所有具有一技之长的人3.可

2、操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。三者数量关系：人口资源人力资源人才资源人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性两者具体区别:1、两者概念的范围不同（人力资源

3、包括自然性人力资源与资本性人 力资源）2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念 ,关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的 是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率）二人力资源的特征和作用人力资源特征：1、生成过程的时代性2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性 4、开发过程的持续性 5、闲置过程的消耗性人力资源的作用：1、人力资源是现代组织中最重要的资源2、人力资源是经纪增长的主要动力 3、人力资源是财富形成的关键要素三人力资源的相关理论（一）舒尔茨的人力资本理论美国芝加哥大学教授，早年从事美国农业经济研究50年的农业专 家西奥多.舒尔茨认为：人不仅是种资

4、源而且是一种资本，叫做“人 力资本”，并形成了人力资本学说。他在1960年发表人力资本投资 ，被誉 力资本之父”，并获得1979年经济学奖。舒尔茨的人力资本理论有以下四个要点：1、 人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验 和熟练程度，即表现为人的体力，智力、能力等素质的总和。2、 人力之本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算3、 人的能力、素质是通过人力投资而获得，因此，人力资本 又可以理解为对人力的投资而形成的资本。4、 人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。（二）人性假设理论1、 “经纪人”假设：认为人的行为是在追求本身的最大利益

5、，人工作 的最大动机就是为了获得经济报酬（美国管理学家麦格雷尔提出，称 其为X理论）2、 “社会人”假设：认为人不仅有经济需求，而且有社会需求，物质 刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人 的经济需求更能调动人的积极性（人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑 实验首先提出来的也称“人际关系”理论）3、 “自动人”假设：认为人都有充分发挥自己潜力及表现自己才能的 愿望，只有当人的潜力和才能都得到充分发挥，人才会得到满足（自 动人又称“自我实现人”此假设由美国著名心理学家马斯洛提出。麦格雷戈把自动人假设称为Y理论）4、 “复杂人”假设：认为人既不是单纯的经纪人，也不是完全的社会 人，

6、更不是纯粹的自动人，而应该是因时因地因不同情况而采取适当 反应的复杂人（薛恩于20世纪60年代末70年代初提出，根据这一 假设，美国心理学家约翰.莫尔斯和洛希又提出超Y理论）四、人力资源管理概念人力资源管理的概念包括1、 宏观人力资源管理：是国家层面和全局性的人力资源管理，是对 一个国家或一个地区的人力资源实施的管理，它是指在全社会的范围 内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。其目的在于调整 和改善人力资源人力资源的整体状况，使之适应社会发展的要求促进 社会经济的良性运行和健康发展。2、 微观人力资源管理：指的是特定组织（企业、事业单位、政府部 门、其它公共部门）的人力资源管理。本书所

7、讲的是微观人力资源管 理，简称人力资源管理。人力资源管理：是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发 、利用等方面所进行的计划、组织。领导、控，以充分发挥人的潜力 和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。人力资源管理的作用：1、协助组织达成目标（最重要）2、 充分发挥组织中全体员工的技术和能力3、 为组织招聘和培训合格的人力资源4、 使员工的工作满意度和自我实现感得到最 大限度的提高5、 就人力资源管理政策、制度等于相关人员 进行沟通调动人的积极性是人力资源管理永恒的主题人力资源管理活动主要有以下几点：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划 3、招聘管理 4、员工素质测评

8、5、 员工培训6、 绩效管理7、 薪酬管理8、员工职业生涯管理五、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别人事管理活动出现在第一次欧美国家第一次产业革命后，经历了以下 四个阶段1、初级阶段：传统的经验管理2：科学管理阶段：以工作为中心3、 人力资源管理阶段：人与工作相互适应（1986年美国管理学家彼 得.德鲁克发表传统人事部门，再见4、 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源管理与传统人事管理的区别1、 管理幅度宽泛多了，传统人事管理的活动范围是“进、管、出” 三个环节，而人力资源管理增加了人力规划、职业生涯设计、工作扩 大化、工作丰富化、参与管理等新内容2、 管理深度加

9、大，传统人事管理注重管好、用好现有人力，做到适 材适所，而人力资源管理更加注重人才的培养，引进和人的潜能开 发，鼓励员工承担挑战性的工作，辅导员工制定个人发展计划，尽力 为员工提供 施展才华的机会和舞台。二者主要区别：1、管理的观念不同2、 管理模式不同3、 管理重心不同4、 管理的地位不同5、 管理方法不同6、 管理部门的性质不同6.人力资源管理的模式和发展趋势断变化的趋势）2、人力资源管理全面参与组织战略管理过程3、 人力资源管理全球化4、 人力资源管理的重心为知识型元员工管理5、 人力资源管理的新职能是向员工提供提供客户化的人力资源产品与服务7.战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理：

10、指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和 灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的 联系在一起的做法。其所要强调的是核心理念是：人力资源管理必需能够帮助组织实现战 略目标以及赢得竞争优势战略性人力资源管理的特点1、 它代表了现代企业一种全新的管理理念2、 它是对人力资源战略进行系统化管理的过程3、它是现代人力资源管理的发展的更高阶段4、它对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求战略性人力资源管理的衡量标准1、 基础工作的健全程度2、 组织系统的完善程度3、 领导观念的更新程度4、 综合管理的创新程度5、 管理活动的精确程度人力资源战略的含义：所谓人力资源战略，就

11、是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南人力资源的类型根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略分为三种1、 诱引战略（不培养，通过高报酬吸引人才）2、 投资战略（组织自己培养来获得高素质员工，注重培训开发）3、 参与战略（给予员工较多决策参与机会和较大参与权，使员工在工作中有更多自主权，有效降低成本）根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可能因组织变革程度的不同而采取以下四种策略1、 家长式人力资源战略（指令式为主）2、 发展式人力资源战略（咨询式管理为主，指令式管理为辅）4、转型式人力资源战略（指令式管理与高压式管理并用）舒勒将人力资源管理分为三种类型1、 积累型战略长远观点

12、看待人力资源，注重人才培训2、 效用型战略短期观点看待人力资源管理，较少提供培训3、 协调型战略介于积累性战略和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要在同事间保持良好的 人际关系一个组织战略一般包括以下三个战层次1、组织战略，又称公司战略或企业战略（到哪去竞争） 2、经营战略，又称竞争战略（如何竞争）3、职能战略（我们凭什么来竞争）人力资源战略是职能战略的一种人力资源战略与组织经营战略的匹配有以下三种1、 与低成本战略相匹配的人力资源战略2、 与差异化战略相匹配的人力资源战略3、 与集中化战略相匹配的人力资源战略第二章：员工激励 激励的含义：“激励” 一词原为激发鼓励之意。在管理语境中

13、，“激励 ”的过程，简而的说，就是激发和鼓励组织成员工作的积极性和创造 性的过程。激励的首要因素是激发动机，即通过某种外部诱因调动人 的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，进行内驱性的主动完成 组织期望目标的心理活动过程。激励的作用：组织目标对的实现主要依赖于员工，对员工的有效激励 ,可以点燃员工工作的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们 产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来 ,为实现组织的远景目标奉献自己的热情。主要表现在三个方面：1、吸引并留住人才2、 提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩3、 营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化马斯洛的需要层次分为：1、生

14、理的需要（最低层次的需要）2、安全的需要3、 爱和归属的需要4、 尊重的需要5、 自我实现的需要（最高层次的需要）正确理解马斯洛的需要层次理论：一般来说，人的需要是分等级的， 在较低层次的需要得到满足后，人才会产生更高一层的需要，即是人 按照上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。最基本的需要是生 理需要，然后依次是安全的需要、爱的归属的需要、尊重的需要、自 我实现的需要。一旦较低层次的需要得到满足，它就不再成为激励的 因素，而较高层次的需要就变成新的激励因素，只有未被满足的需求 才能激励个体。ERG理论（由美国学者阿德福提出）分为三个层次：1、生存需要2、关系需要 3、成长需要激励过程：ER

15、G理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任 何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们 转而追求高一层次的需要还会使人们倒退去追求低一层次的需要。任 何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定 那么突出，因而激励措施可以多样化。需要得到满ERG具体理论：生存需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈关系需要得到的满足越少，对生存需要的渴望就越强烈生存需要得到的满足越多，对关系需要的渴望就越强烈关系需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈成长需要得到的满足越少，对关系需要的渴望就越强烈关系需要得到的满足越多，对成长需要的渴望就越强烈成长需要得到的满足越多，对

16、他们的渴望就越强烈激励保健双因素理论（由赫茨伯格提出）主要观点：1、“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的 对立面则是“没有不满意”，他修正了传统的认为满意的对立面是不 满意的观点，认为满意和不满意是有本质差别的。影响人的工作动机 的因素应该分为两类：一类是激励因素，即能够让员工感到满意的因 素；一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素。激励因素多是 与工作本身的性质有关的因素，如个人发展前景、充满晋升的机会、 得到认可、富有责任感、富有成就感。保健因素则多与工作坏境和工 作条件相关，包括上司监督、薪金、公司政策、工作条件、与他人的 关系、工作的安全性等，这类因素如果得不

17、到改善，就会导致员工不 满，但满足了员工这方面的需要，就会消除不满。2、激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产 生激励作用。激励因素的满足能产生激励作用，而保健因素的满足不 会起到激励作用，只不过是没有让员工产生不满情绪。保健因素的满 足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并不 必然带来工作“满意”。激励因素的满足才能真正提高员工的积极性 ,从而产生激励作用。保健激励双因素理论告诉人们：满足各种需要所引起的激励强度 和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏他 们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前 提。管理激励的核心问题

18、在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激 励因素”的作用。维克多.弗鲁姆于1964年在其著作工作与激励中提出了激励的期 望理论：动机强度（M尸效价（V）*期望概率（E）动机强度：目标对动力的激发力量，即调动积极性的程度效价：目标对于满足需要的价值期望概率：根据个人经验判断实现目标的可能性大小简化的期望模型如下：P83H H在这个简化模型中，有特别关键的三个问题：1、 如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？这启 示管理者在激励系统设计过程中要与组织绩效系统相结合，将员工做 出的与组织绩效息息相关的活动认可为激励内容，这样才能将激励活 动与组织绩效的提升有效结合。2、 如果我获得了好的绩

19、效评估，是否会得到组织奖励？奖罚分明 ,有贡献必有奖励，这一过程中的“奖励”泛指各种组织正面肯定的 活动，此环节的核心理念为通过奖励活动肯定所有对组织绩效有益的 员工活动，以明确彰显组织肯定的积极行为3、 如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？奖励必须 有效且有针对性，达不到员工心理预期或与员工所付出努力不相称的 奖励活动都会产生不利于积极心态和价值观塑成的不利影响。公平理论:公平理论认为员工的工作动机不仅受其所得报酬的绝对值 的影响，而且还受到报仇的相对值的影响。如果相对值较高，员工就 会感觉到自己的付出得到了公平的对待，就会感到满意；如果相对值 较低，员工就会感到不公，就会产生消极

20、情绪影响工作，由于分配公 平主要是指人们对分配结果的公平感受，所以亦被称为结果公平。亚当斯界定出六种由于不公平感而产生的可能行为：1、 改变投入。人们可能会增加或降低对工作的投入，如消极怠工或 加班不要加班费。2、 改变产出。人们可能会改变工作的结果，如改变工作环境3、 认知扭曲。对投入、产出的认知进行曲解，扭曲别人的投入或贡 献，从而减少不安4、 离开。辞去工作，离开公司，通过辞职来消除不公平感5、 作用于他人。在不改变自我行为的情况下，试图让他人产生变化 ,如逼走他人或降低他人的待遇等6、 改变比较对象。不再和原来的对象进行比较，而是重新选择比较 对象，以减少不安波特和劳勒于1968年在其

21、著作管理态度和绩效基础激励过程模 型：激励是个复杂的过程，付出、绩效和满意之间的复杂关系如图P87激励过程模型屮的各因素1、 回报的价值：类似于弗鲁姆的期望模型中的效价，是人们渴望从 工作中获得的某个结果。2、 感知的付出一一回报可能性：类似于弗鲁姆期望模型中的期望概 率，个人的努力与工作绩效之间的关系，这取决于个人对目标的期望 值3、 付出：指的是个人对工作的努力程度，即人们在多大程度上会花 费多少精力去完成一项工作。一个人的努力取决于效价（回报的价值 ）和期望值（感知的付出回报可能性），它相当于期望理论中的驱动 力。个人努力程度一方面取决于个人对工作回报的主观评价，另一方 面还取决于个人对

22、可能获得工作回报的期望值4、 能力：波特和劳勒认为，付出努力并不会直接产生工作绩效，工 作绩效还与个人的工作能力相关5、 工作认知：这也是影响工作绩效的一个重要因素。个人对工作职 责、工作角色等认知水平的高低，会直接影响工作绩效6、 绩效：受到工作的努力程度、个人的能力、工作认知三个因素的 影响。一般来说，个人的努力程度会直接影响绩效，但是即使付出同 样的努力，由于每个人的能力和认知水平不一样，不同的个体的工作 绩效也会有所差异。工作绩效的取得与否又会影响未来个人对该类工 作的期望值7、 回报：包括内在回报和外在回报。内在回报是指工作本身产生的 报酬，即尊重、自我实现、成就感等；外在回报是指工

23、作之外的如薪 酬、工作条件、个人发展等。内在回报与外在回报与个人对公平回报 的感知结合在一起，又会影响个人的满意度8、 感知的公平回报：人们对工作绩效回报的公平感如果人们感到他 的付出得到了公平的对待，就会感到满意9、 满意：个体的内在状态。个人最终的满意程度取决于所得到的回 报以及个人对回报的公平感，而这个满意程度又会影响到下一轮工作 中对效价的认识从波特劳勒的综合激励过程模型中可以看出（启发人激励不是一种 简单点因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不 仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素， 还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。强化理论（

24、由美国哈佛大学心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出）核 心观点：行为之所以发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就 能控制行为。人总是为了实现某个目的而采取一定的行为。由于受到 “效过率”的影响，这一行为如果会产生积极的后果，那么人们会一 再重复这个行为；如果一个行为产生的是消极影响，那么这一行为就 不会被人们一再重复。所谓强化就是要通过不断改变环境的刺激因素 来增强、减弱或消除某种行为的过程。强化理论关注于人的行为，主要研究人的行为与组织外部环境之间的 关系，认为只要组织的外部环境是积极的、有效的，就可能产生激励 员工的行为，而不关注个人的感情和内驱力人的内部状态对激励的影 响作用。

25、强化理论也常被用来作为分析员工行为控制的工具。控制员工行为会采取以下四种方法：1、 正强化。正强化是指个人的积极行为产生了积极的影响2、 负强化。负强化是指员工以消极或不理想的行为来去除不愉快事 件的消极影响3、 忽略。忽略是指所有的强化事件都不存在。换句话说，忽略是通 过避免对此类行为的认可来减少不理想行为的可能性。4、 惩罚。惩罚是为了降低不良的行为再次出现的频率而采取的行为 方式激励分为精神激励和物质激励精神激励：是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力方法1、 目标激励通过设定目标来调动员工的积极性2、 情感激励通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感

26、来增强员工工作的主 动性3、 考核激励对员工的工作绩效进行考核，根据考核行奖励和惩罚4、 尊重激励自尊心是人们潜在的精神能源和前进的内在动力5、 关怀激励通过关心员工的需求，帮助员工排忧解难，使其认识到自我存在的 价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作， 多做贡献。6、 表扬激励通过及时肯定、鼓励和支持员工工作中的表现，强化这一积极行为 的积极影响来调动大多数员工的积极性，促使工作的开展。物质激励：是指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为,调动人们工作积极性的方法1、 晋升工资就是提高员工的工资水平2、 颁发奖金奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏3、 其他物

27、质奖赏除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质利益的激励手段第三章：工作分析工作分析：是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内容；基 于过程的工作分析是通过各种手段和方法收集的有关工作信息，并对 信息进行加工、整理、分析的综合性过程。工作分析的内容：包括七个问题的调查1、who需要什么样的人来完成这项工作2、what需要完成什么样的工作3 where该岗位的工作环境4、 when工作时间安排5、 why为什么要完成这项工作6、 for whom为谁工作7、 how如何完成工作五个方面的信息分析1、 工作名称分析，包括对工作特征的描述、概括与表达2、 工

28、作内容分析，包括工作任务，工作责任，工作关系与工作强度的分析3、 工作环境分析，包括物理环境、安全环境与社会环境的分析4、 工作条件分析，包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析5、 工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析工作分析的作用：1、 工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础2、 工作分析是组织招聘、选拔和配置人员的依据3、工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件4、 工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据5、 工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证6、 工作分析为员工提供职业咨询和职业指导工作分析主要分为5个阶段：准

29、备阶段、调查分析阶段、实施阶段、 形成结果阶段、应用反馈阶段工作分析的方法：观察分析法、访谈法、问卷法、职能型职务分法、 工作日志法、工作参与法等工作说明书主要包括：工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与 任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理坏境、工作规范等内容工作说明书编写的基本要求：清晰、具体、简洁、规范工作设计：指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关 的工作内容，工作职能和工作关系的设计第四章人力资源规划人力资源规划：就是一个组织或科学的预测、分析自己再环境中变化 的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身 在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人

30、才（包括数量好质 量两个方面0,并使组织和个体得到长期的利益。人力资源规划的作用：1、 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划2、 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求3、 有利于人力资源管理活动的有序化4、 使企业有效的控制人工成本5、 有助于满足员工需求和调动其积极性6、 为企业的人事决策提供依据和指导人力资源规划内容：1、 总体规划。总体规划即根据企业战略确定人力资源管理的总体目标和配套政策2、 配备计划。配备计划表示组织中、长期内处于不同职务、部门和 工作内型的人员分布状况3、 退休解聘计划。企业每年都会有一些人因为达到退休年龄、合同期满或企业不再续聘等原因而离开企业4、 补充计划

31、。因为种种原因，组织中经常会出现新的或空缺的岗位 ,这就需要组织制定必要的政策和措施，以保证在出现岗位空缺时能 及时获得所需数量和质量的人员5、使用计划。使用计划的主要内容就是晋升和轮换6、 培训开发计划。组织通过培训开发，一方面可以使组织成员更好 的适应所从事的工作，另一方面，为组织未来发展所需要的一些职位 储备人才7、 职业计划。企业发展和个人发展密不可分，个人的成长与发展只 有在组织中才能实现，它不仅仅是个人的事，也是企业所必须关心的 事8、 绩效计划。绩效计划的内容包括绩效标准及其衡量方法、实现绩 效目标的主要措施等9、 薪酬福利计划。这项计划的内容包括薪酬结构、工资总额、工资 关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等10、 劳动关系计划。即关于如何减少和预防出现劳动争议，改造劳动 关系的计划11、 人力资源预算。以上各方面或多或少的涉及费用问题，企业要在 指定各项分预算的基础上，制定出人力资源的总