共赢领导力章义伍.docx

1、共赢领导力章义伍心，且渴望学习D1较具工作动机D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，并不是一个不好的阶段训练刚刚开始8D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）9D3阶段下属已具备较强的工作能力，下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作

2、意愿10D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅11指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤How）（WhatWhenWhere,How）严格监督领导是决定者，领导是决定者，解决问题的人12DirectiveBehaviorKeyWordsStructureOrganizeTeachSupervise建立结构组织教监督13支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，扩展下属思维，鼓励冒险14SupportiveBeha

3、viorKeyWordsAskListenEncourageExplain问听鼓励解释15领导风格命令型领导风格命令型领导方式是多指导，少支持下属自己的意见下属自己的意见)领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见领导者告诉下属应该在哪里、领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下自上而下)的交流是单向自上而下的监督规则和纪律约束16命令型领导如何做？命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的

4、工作标准，明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈17领导风格教练型领导风格教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈18教练型领导如何做？教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，由领导者做最后决策，继续指导任务的完成19领导风格支持型领导风格支持型领导方式是多支持，领导方式是

5、多支持，少指导决策时请下属参与进来，决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件20支持型领导如何做？支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权21领导风格授权式领导风格授权式领导方式是少支持，领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去

6、完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革22授权型领导如何做？授权型领导如何做？与下属共同界定问题，与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效23D4D3D2D124四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈25权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（S1那样）经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）那样然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）S4授权型然后，放手让他们去做（以为是S4

7、授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟其实，只不过是自欺欺人而已，D4状态状态，到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1S1苛责果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、下属、追查错源甚至开除下属结果，结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒26没有绩效就没有满意度没有满意度，绩效也不可能维没有满意度，持长久27弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）因地（地区差异）因地（地区差异）因势（情况发展）因势（情况发展）28拥有精进的

8、技能才能达成目标！才能达成目标！29TEAM新解TEAM新解Moral顾客满意员工满意组织满意TargetAbilityEducate30团队绩效从哪来？团队绩效从哪来？绩效方程式=F（知，愿，能，行）绩效方程式（31为什么要培育下属？为什么要培育下属？主管的职责不是要钓鱼给员工吃（主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，企业要学会把材企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报32水落石出?水涨船高？水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，辅导下属成长，是水涨船高，是共赢

9、如果你不想独自承担所有的重任，如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导的意义是：成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长33创造成长的环境激励员工的学习动机塑造企业的学习环境34影响学习效果的4个因素影响学习效果的个因素环境影响学习态度学习效果外界刺激学习需要35企业肯正支定面持36塑造学习环境的方法提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构）提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构）配备全职或兼职培训师取得训练资讯，取得训练资讯，引进实用课程37让下属称呼你为“教练”让下属称

10、呼你为“教练”教练是如何工作的?教练是如何工作的教练的职责是指供支持和指导，教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。表现。38通过培训改变行为行为技能知识态度培训项目39行为演变的过程观念变态度就会变态度变行为跟着变行为变习惯随之变习惯变人生必然变40训练方法职前训练在职训练发展训练41培育下属的PDCA培育下属的安排强化作业

11、制定培训计划/预算计划预算ActionPlan培训需求Check检讨培训效果Do执行计划42确立培训需求未来应具备的能力水准培训目前应具备的能力水准目前已具备的能力水准需求应考虑的43培训计划培训项目电话接听的技巧培训方法OFF-jobtraining所需资源教材/设教材设备场地/道场地道具预算贵宾卡场地/预场地预算N/A预定日期3.219:00AM培训老师李光远追踪结果培训经理解决客户投诉电脑制作讲义ON-jobtrainingSelfdevelopment3.5-3.15店长地区督导5月底以月底以前培训经理44麦当劳的训练四步骤第一步：第一步：准备第二步：呈现第二步：第三步：第三步：试做第

12、四步：第四步：追踪45说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看；让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。46成长五层次层次五人数越层次四层次三来越层次二层次一少47员工们怎么了？员工们怎么了？需要付出额外努力的时候表现不合作；需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的工作；不愿自动做额外的工作；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛

13、蒜皮的琐事；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；工作出问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示。拒绝服从指示。48激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。献给组织，从而确保组织达到既定的目标。49关注工作动力什么是动力？我们通常把它定义为一系列促使我们做某事的力量。什么是动力？我们通常把它定义为一系列促使我们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。作为经理人，

14、你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。经理们往往会忽略这一点。经理们往往会忽略这一点。动力有内在的和外在的。内在的动力往往受外部因素的影响。动力有内在的和外在的。内在的动力往往受外部因素的影响。这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。外在激励确实影响着我们做事的内在动力。们做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时才能产生激励作用。在目标相契合时才能产生激励作用。50影响动力的三种方法威胁激励当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。奖励激励经理们将

15、几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。个人发展激励它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。51内部动力3内部动力3C研究人员AlfieKohn曾建议经理们必须密切注视影响内部动力的三个要素：协作（Collaboration）：当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作：当人们感受到相互帮助、成功时，会激励人们更努力工作。成功时，会激励人们更努力工作。满意（Content）：如果你能帮助下属觉得自己工作有价值，：如果你能帮助下属觉得自己工作有价值，重要时，员工会觉得这种投入很值得。且非常重要时，员工会觉得这种投入很值得。决择（Choice）：如果人们在工作中得到授

16、权，有权选择自己如果人们在工作中得到授权，如果人们在工作中得到授权希望的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励。希望的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励。52工作中最重要的因素工作动机工作中最重要的因素工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的工作保障、全部挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，挖掘隐藏其后的深层心理原因。工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。培训及发展的机会，持续的工作兴趣。53赫茨伯格的双因素理论激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工

17、作的不满公司政策监督工作条件薪金工作安全感54成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展需求层次自我发展自尊需求社会需求稳定与安全需求生理需求个人或职业的提升，自主权，个人或职业的提升，自主权，满意的工作被咨询请教，成功，承认被咨询请教，成功，共同目标，团队成员，共同目标，团队成员，受重视工作种类，职责，工作种类，职责，结构环境，环境，空间Maslow55高级主管看需求排序看自己成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长看中级主管薪水进步被赞赏、被赞赏、肯定工作兴趣安全感地位56中级主管看需求排序看自己成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长看高级主管薪水进步被赞赏、被赞赏、肯定安全感工作兴趣地位57基层人员看

18、需求排序看自己成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长看中级主管薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步58了解工作动机的方法你如何了解到你的员工的需求呢？而且这些需求是否会得到满足和怎样才能得到满足呢？请考虑下面的建议：观察人们工作。观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工他们喜欢何种方式工作？作，他们喜欢何种方式工作？组建员工中心小组，组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得到什么。到什么。59了解工作动机的方法要意识到每个人都有自己的特点，要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石。特技，从矿石中发现钻石。与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么

19、。让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。让员工描述一下理想的工作环境是什么样子聪明管理：经理们应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。60指挥型的激励技巧支持他们的目标，赞扬他们的效率；要在能力上胜过他们，使他们服气;帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。61关系型的激励技巧对他们的私人生活表示兴趣，让他们

20、感到尊重；对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，

21、他们会因此为关系而努力和拼搏。影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。62智力型的激励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；别直接批评他们，而是给他们一个思路，别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；人诚意的水平；他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；他们喜欢

22、事实，你必须懂得和他们一样多；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。望别人泼冷水。63工兵型的激励技巧支持他们的工作，因为他们谨慎小心，支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的规范性；规范性；多给他们出主意、想办法；多给他们出主意、想办法；64激励的方法方法排行榜排行榜方法设立全公司的业绩排行榜，每月（季）将员工的销售业绩或生产业绩进行排行，同时举行打榜比赛。获胜者有奖，可设“月

23、度状元奖”对排行第一名予以奖励，可设“榜主奖，”对于连续三个月名列第一者发奖：类似的奖励：销售额比赛质量比赛利润比赛其他游戏活动特点举行打榜比赛，活跃工作气氛的同时提高工作效率。对于业绩不好者有压力简单，方便是一种竞赛活动要有一定的企业文化环境了解员工目前最关注的是什么规则不能复杂奖励要有诱惑性活动结束，尽快奖励65激励的方法方法旅游旅游方法让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游；类似的奖励：考察参观听音乐会做专项研究露天联欢会看足球比赛特点较高层次的奖赏85%的人认为带着自己的配的人认为带着自己的配偶去想去的地方，偶去想去的地方，是很好的奖赏昂贵离开工作岗位耗费精神影响工作66激励的方法方法

24、职业发展让员工依据各自的兴趣送他们去外面参加会议，们去外面参加会议，讲习班或研修班让员工在职攻读更高的学位或学历，高的学位或学历，如MBA举办内部培训，举办内部培训，让员工参加为员工制订专项职业发展计划公布明确的职业发展路径特点87%的员工相信，给予员的员工相信，的员工相信工特殊的在职培训，工特殊的在职培训，是一种积极的激励MBA热，使75%的中国雇热的中国雇员认为如果公司出钱让他们的话，读MBA的话，对他们是一的话个很好的激励花费比较高影响工作67激励的方法方法晋升/增强责任与地位升职或升级让他主持一个项目让他作顾问给予充满荣誉的职务给予特别任务一般来说激励效果明显职位有限增强某个人的地位可

25、能会有些负作用难以多次重复使用特点68激励的方法方法公司股份将公司的若干股分作为奖励，让员工以期权等形式持股，或直接奖给员工；持股，或直接奖给员工；员工持股计划每名员工都有分红的权利内部股特点使公司成为员工自己的公司为了自己的事业而工作股权变更为敏感，股权变更为敏感，有时代价很高难以操作69激励的方法方法加薪增加其基本工资标准增加津贴额增加其他取得更多收入的机会特点加薪是一件令人高兴的事对于迫切希望挣很多钱的员工来说，来说，具有激励作用有不少员工认为是应该的成本较高由于加薪一般是定期进行（由于加薪一般是定期进行（年度）的有不少员工认为是应当的、例行的70激励的方法方法福利美味的工作餐（免费）美

26、味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险送给员工比较流行的饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴住房补贴班车住宅电话健康保险储蓄购买健身卡送健身器械节日礼金职业保健节日礼品付钱为员工订杂志美容71福利激励方法的特点培养员工的归属感感受公司对员工的关怀与其他公司相比，有一种优越感与其他公司相比，稳定大多数员工费用比较高如果公司没有很好的竞争机制，如果公司没有很好的竞争机制，福利项目很容易养出惰性与员工工作成就无关72激励的方法方法特殊成就奖表扬员工在职责之外的特殊表现奖励员工的重大成就改善服务奖明星计划革新奖内部发明奖只奖励第一次的表现有弹性、有弹性、易操作优秀员工获得满足感和成就感

27、需要明确什么是特殊成就，需要明确什么是特殊成就，不可滥用73特点激励的方法方法业绩奖提成季度奖年终奖超额奖奖励与业绩之间要有准确的赠送贵重物品关系，关系，使员工心服口服74特点促进员工努力完成公司最重要的目标利润利润重要的目标奖励业绩良好的员工，奖励业绩良好的员工，刺激业绩增长激励的方法方法显示身份配专车配秘书办特点适用于较高职位的人员75激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法方法道贺主管亲自向下属道贺公开表扬让员工到办公室，让员工到办公室，当面感谢请公司的老总或让你的上司会见你的下属，下属，表示感谢一块去吃饭，一块去吃饭，你请客看到员工做得好，看到员工做得好，立即表扬他员工有哪些地方做得好

28、时，员工有哪些地方做得好时，立即告诉他告诉其他员工，告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意，讨论员工的想法或建议时，当满意，讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句特点不要经常做选择关系到公司的重大工作完成后进行只要你能承受旁边没有其他下属时随时随时76激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法激励方法写工作报告或总结时，写工作报告或总结时，要提到执行工作的员工姓名，的员工姓名，以求不埋没员工的功劳替员工承担过失激励使用优秀员工的姓名，激励使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，下来，送给他你替他

29、应付一些难对付的客户让他代表部门参加公司会议生日祝贺部门内77特点偶尔过失特别有必要时激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法激励方法让员工参加同业大会或专业性会议围绕杰出下属成立项目小组当你听到别人对你的下属评价时，当你听到别人对你的下属评价时，尽快让下属知道，尽快让下属知道，必要时当面告诉他让下属主持部门会议与下属商量部门内的重大决定为某一位下属的成就，为某一位下属的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会让下属自己制订工作计划让下属挑选某项工作特点公开表扬立即可以轮流单独进行非计划内工作78BEST策略相信他们鼓励他们与他们分享信任他们BelieveinthemEncouragethem

30、SharewiththemTrustthem79授权四步骤选择目标选择人员明确沟通跟踪80授权明确工作任务授权应有的结果所需的资源和信息考虑有关政策和步骤时间期限其他与该项工作相关的情况81授权选择适当的人员授权考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、态度、信心、发展目标等等态度、信心、考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型82授权明确沟通授权明确沟通解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，工作障碍，及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，明确下属可以利用的资源，必要

31、时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任83授权跟踪授权确保所需资源到位讨论出现的问题提供鼓励，不要撤回授权，提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做不要接受未完成的，不要接受未完成的，不合格的工作奖励成绩回顾授权过程，回顾授权过程，总结经验84员工发展五层次行动，行动，定期汇报行动，行动，立即汇报建议行动询问做什么等候被告知85经验分享别人授权给你的工作，别人授权给你的工作，你可以再授权下属去办吗？去办吗？机密性、政策性、敏感性的工作可以授权机密性、政策性、吗？例行公事和程序化的工作，例行公事和程序化的工作，我却对它十分在行，有必要授权吗？在行，有必要授权吗？有机会展现自己才能的工作，有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？属办糟了？8