工作绩效考核办法.docx

1、工作绩效考核办法考核管理办法拟稿：综合管理部校对：郭璐审核：批准：版本：第2版编号：PTN/SF012-2修订：第0次修订状态：()受控( )非受控颁布：2003年6月27日生效：2003年6月27日1. 总则目的：本制度规定了公司人事考核工作实施与运行的基本事项。考核的目的：把握并评定员工的工作业绩、工作能力、工作态度，据此公正合理地做出待遇、岗位的安排，有计划地开发员工的能力，对不合格人员进行淘汰。考核原则考核者对被考核者的评价，应该消除个人主观偏见，尽量做到公平、公正、合理，以事实求是的态度做出客观评价。不对考核期、考核项目以外的事实和行为进行评价。2. 考核机构及其职责综合管理部负责考

2、核的组织、指导、协调工作。负责对考核工作做出统筹安排，组织并参与制订考核办法，并对各事业部的考核结果进行汇总、监督、核查。各事业部经理负责制订并实施事业部门内的绩效考核办法，并对事业部的考核结果进行统计、汇总。各部门经理对本部门员工考核的组织工作负责。制定本部门考核要素、评价标准。协助评价数据的日常收集、统计。考核委员会考核委员会由公司总经理、副总经理、事业部经理、职能部门经理和人事主管人员组成。委员会负责对调配考核、考察期考核、岗位考核和年度业绩考核的结果进行审批、确认；处理被考核人的申述。3. 考核者考核者：考核的执行者，根据考核方向不同，分别为本人、上级主管、同事、下属、客户（组织内、外

3、部）等；考核时应根据被考核者所在岗位的特点，选定相应的考核者。考核者的职责考核者必须站在指导监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显着影响的事项，必须予以注明。考核者的原则与立场：为了使人事考核公平合理地进行，考核者必须遵守以下原则：考核时做到公平合理，考核依据的基准应保持一致。考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实做出评价，不得主观臆断和轻信他人的谣言中伤而做出判断。考核期间以外的考绩无论好坏，均不得考虑在内；新近发生的偶然事件或例外事件，不得作为总的评分依据。确实了解该员工职务及其责任的具体内容和标准，不得以自身所认为重要的工作，夸大或贬低员工的成绩考核者不得

4、相互讨论和随便外传考核结果。不负责任的考核行为包括：对员工的考核与其实际的情况偏差太多，评价过高或过低。这种情况如被发现，员工的考核成绩将以综合管理部的实际调查结果为准。且对于不负责任的考核者，视其严重程度提出书面警告或其他相应惩罚。4. 考核对象考核对象的范围：考核的对象限于评定期末在册的员工，下列人员排除在外：公司最高领导层；兼职、特约人员；连续出勤天数不到考核期的一半时间；考核期间休假停职一半时间以上者。特殊考核对象的处理办法对于除基本岗位之外同时兼任其他非岗位职责的员工，考核时只对其基本岗位的工作绩效进行评价，其非岗位职责工作绩效不列入考核范围。对于身兼两职且两个职位处于相同职等的员工

5、，在考核时分别对其从事的两项工作的绩效进行考核，再以该员工从事这两个岗位工作的工时所占的比例为权数，计算考核结果。人事变动与被考核者在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，考核由原部门和新部门同时进行，被考核者的考核成绩取双方考核结果的加权平均值。5. 考核的种类、内容考核的种类：岗位考核：参照岗位的任职条件和要求，对员工在一定时间内担当该岗位的能力，进行评定。以岗位考核成绩确定岗位等级及其相应岗位工资。原则上一年进行以此，考核主办为综合管理部。业绩考核：参照岗位的职责标准，对员工在一定时间内的工作完成情况，进行评定。以业绩考核成绩确定效益工资的分配，具体分配办法见年度经营考核办法及各

6、部门制定的考核办法。考核周期原则上按季度进行，考核主办为综合管理部。 调配考核：遇有员工因特殊表现考虑调迁、提升或责任加重时，可由综合管理部组织实施调配考核。该人员所在部门可提出考评意见，该项考核主办为调配人员直接上级。试用期考核: 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用优秀者，可推荐提前转正；该项考核主办为试用员工所在部门的部门经理。考察期考核: 后进的员工、初转岗的员工必须接受考察，考察期由事业部决定，考察期间应随时对该员工的工作表现提出考核和改进意见并最终决定考察结果；该项考核主办为受考察员工的直接上级。人事考核的内容对员工个人的考核，应根据德才兼备的原则，以岗位责任制为

7、主要依据，从德、能、勤、绩四个方面全面进行评价。其中：德为精神和品格；能为能力和态度；勤为勤奋和努力；绩为业绩和结果。考核种类评定基准考核项目考核侧重点岗位考核职能标准工作能力德、能业绩考核职务标准工作业绩、工作表现勤、绩调配考核职务职能标准工作业绩、工作表现、工作能力德、能、勤、绩试用期考核职务职能标准工作业绩、工作表现、工作能力德、能、勤、绩考察期考核职务职能标准工作业绩、工作表现、工作能力德、能、勤、绩员工的业绩考核的具体标准由各部门结合职务标准制定考核办法部门经理的绩效考核评价内容包括个人绩效评定和部门绩效评定，具体标准见附件公司中层管理人员绩效考核管理细则。6. 人事考核的实施考核的

8、程序：考核一般包括以下几个阶段。制定考核方案：由综合管理部根据相关规定，组织各事业部制定相应的考核实施方案。填写考核表：考核者根据要求填写考核表。资料的收集与统计：由各事业部协同综合管理部对考核成绩进行汇总与统计，得出考核结果。各部门可根据需要安排考核结果的反馈面谈，由员工的直接上级向被考核员工指出工作中存在的优缺点，制定绩效改进计划。员工在面谈中可就考核结果的不认同部分提出质疑，若不能达成共识，可向公司考核委员会提出申诉。考核方法根据需要，通过不同的考核者（本人、上级主管、同事、下属、客户等）从不同的角度（或方向）来考核员工的工作业绩、工作态度和工作能力。每一工作岗位在进行考核时可根据实际需

9、要确定考核者人数和每一考核者的权重配比，最后按照各考核者评价结果的权重计算出最终考核成绩。各部门必须做好平常的工作日记、周记或月报表等员工工作绩效的记录，以此作为考核评定的依据。7. 考核的结果人事考核结果的运用薪资分配：根据月、季度、年度业绩考核的结果进行月、季度、年度效益工资的分配。培训：管理者以及培训工作负责人，在考虑培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训，进而是开发、利用能力工作的关键。调配：管理者在进行人员岗位调配时，应该参考人事考核的评定结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。晋升：应该把能力以及业绩考核的结果，作为员工晋升的参考依据。人员淘汰：参照集团的要

10、求，进行人员淘汰。考核层次具体组织者操作时间操作结果子公司中层管理人员集团公司和各子公司每年2月份实行不低于10的末尾淘汰率，各子公司至少应淘汰1人，对其进行降职或降低工资等级的处理。一般员工各子公司每年11月份实行不低于4的末尾淘汰率。对不称职员工给予终止合同的处理（原电信身份员工按相关管理办法执行）各事业部、职能部门于11月初进行年度的绩效考核，根据分数排序，向公司考核委员会提交占部门人数5的末位员工名单及考核资料进行讨论，初步确定拟淘汰人员名单。考核委员会派专人与拟淘汰人员进行面谈，记录其反馈情况。考核委员会根据反馈情况讨论并最终确认淘汰人员名单，由综合管理部通知淘汰人员办理离职手续。8

11、. 考核表的保管与查阅考核表的保管保管者：考核表由先由各部门自行保管，考核期结束后汇总至综合管理部加以保管。保管期限：考核表自制成日起，保存二年。但是，那些与退休退职人员有关的考核表。自退休退职日起，保存一年后即可销毁。考核表内容的查阅部门经理以上人员在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。9. 附则本办法经总经理签发颁布后实行，修改时亦同。本办法由综合管理部负责解释。10. 文件修改记录修改次数修改页码修改摘要修改生效日期中层管理人员绩效管理细则一目的：1以公司考核管理办法为基础，客观地对中层管理人员在职务上的工作行为和工作效果进行考核，以改进工作

12、。2通过绩效考核和考核反馈，帮助中层管理人员制定和实现个人发展计划。二适用范围：本办法适用于各部门（含基层部门）经理。三实施原则和办法：1实施原则：部门经理的考核周期为半年，绩效管理导入目标管理的原则，同时对部分例常工作辅以量化考核指标，以实现绩效管理的简单、有效、实用。2实施办法：（1）公司于每年七月上旬、次年一月上旬进行考核。前者考核成绩占全年考核成绩的40，后者则占60。（2）考核项目及占比：见下表七月考核一月考核项目半年收入、利润目标完成情况（非生产部门以公司收入、利润目标完成情况进行考核）日常工作绩效（评定项目参照中层管理人员日常工作绩效考核表）年度目标完成情况（具体项目见部门年度经

13、营责任状）日常工作绩效（评定项目参照中层管理人员日常工作绩效考核表）占比60上级评定占25，下级评定占1560上级评定占25，下级评定占15中层管理人员日常工作绩效考核表 工作态度（满分20）考核项目说明评定纪律性模范遵守公司的规定上，以身作则，并能规范下属，且下属未出现任何违纪现象。能遵守公司的规定，以身作则，能规范下属，下属违纪现象不超过一人次。能遵守公司的规定，以身作则，但未能有效规范下属，下属违纪现象不超过两人次。能遵守公司的规定，以身作则，但未能有效规范下属，下属违纪现象不超过三人次。自己未能以身作则，有违反公司规定行为，或下属违纪现象超过三人次。A B C D E5 4 3 2 1

14、协作性充分认识到各部门间工作的相关性，主动协助配合其他部门的工作；能从公司的利益出发，具有很强的全局观。认识到各部门间工作的相关性，能协助配合其他部门的工作；能从公司的利益出发，具有较强的全局观。认识到各部门间工作的相关性，与其他部门合作时偶有小冲突，但尚能顾全大局，保证任务顺利完成；尚能从公司利益出发，具有全局观。对各部门间工作的相关性认识不够，不关心其他部门工作；偶有自私现象出现。没有认识到各部门间工作的相关性，与其他部门合作时；经常有自私现象出现。A B C D E5 4 3 2 1积极性对工作有兴趣，能积极加以改进、创造和推动；主动要求承接困难的工作。对工作有兴趣，认真完成 所分配的任

15、务；有主动要求承担困难工作的表现。能认真完成 所分配的任务，但对工作缺乏兴趣和积极性；在上级安排下，能接受困难的工作。对工作缺乏兴趣和积极性，尚能完成所分配的任务；不愿意接受困难的工作。意志消沉，对工作不感兴趣且不认真；遇到困难就垂头丧气。A B C D E5 4 3 2 1责任感充分认识本职工作的重要性、确实、认真地履行职责；不回避工作上存在的问题，主动寻找问题的原因。认识本职工作的重要性，能负责完成职务上的事务；不回避工作上存在的问题参与寻找问题的原因。尚能承担分内的责任，但稍欠责任感；能对出现的问题承担起责任，但偶有逃避现象。分内的责任多数能承担，但有缺乏责任感的现象；对出现的问题有逃避

16、责任的现象。经常有逃避责任的现象；出现问题时总是将责任推到他人的头上。A B C D E5 4 3 2 1A-非常优秀，理想状态 B-优秀，满足要求 C-基本满足要求 D-略有不足 E-不满足要求日常工作（满分80分）考核项目说明评定工作安排能根据公司的需要和下属的特点有效地安排部门工作，工作强度均衡，实现“适合的人做适合的工作”且分工明确，易于下属执行。部门工作安排能满足公司的要求，基本实现“适合的做适合的工作”，工作分配明确。部门工作安排基本能满足公司的需要，部门员工忙闲不均，工作分配一般较明确。部门工作安排基本能满足公司的需要，部门员工忙闲不均，工作分配不够明确，下属需不断询问具体要求。

17、部门工作安排不能满足公司的需要，部门工作安排不合理，工作要求经常改变，下属有无所适从的感觉。A B C D E25 20 15 10 5激励沟通经常与下属真诚沟通，并通过各种方式，适时有效地激励下属，提高其工作热情；能正式且严肃地考虑下属的建议，而且不管结果如何，总会告诉该员工。能真诚地与下属沟通，并努力通过各种方式激励下属，提高其工作热情；能正式且严肃地考虑下属的建议，大多数情况下能将结果反馈给该员工。能与下属沟通，但采取的激励方式不是很有效，员工工作热情一般；能与下属沟通，但经常无法给予答复。不经常与员工沟通，员工的工作毫无热情；下属有因对所提的有关工作上的新创意不受注意或被故意浇冷水而泄

18、气。因缺乏亲和力或常过分责备下属并对工作细节故意刁难，故不受下属欢迎；当下属成功的完成某项工作时，不能很有度量地赞评他，或适当地给予报偿。A B C D E25 20 15 10 5绩效评估公正地评估下属的工作绩效，能及时明确告知下属在阶段性工作上的进步和不足，并提出改进建议。公正地评估下属的工作绩效，能及时明确告知下属其阶段性工作的进步和不足，但未提出改进建议。公正地评估下属的工作绩效，未能及时明确告知下属其阶段性工作上的进步和不足。公正地评估下属的工作绩效，但从未告知下属其自身阶段性工作上的进步和不足。不能公正地评估下属的工作绩效，亦从未告知下属其自身阶段性工作上的进步和不足。A B C D E25 20 15 10 5人才培育根据下属特点，合理安排相关工作及相应的培训，并为下属的职业发展提供指导；能充分运用自己的知识与技能，主动指导下属工作。根据下属特点，安排相关工作及相应的培训；能运用自已的知识与技能，对下属工作进行适当的指导。安排工作时能考虑到下属的特长；运用自己的知识与技能，指导下属工作。安排工作时较少考虑到下属的特长；尚能运用自己的知识与技能，指导下属工作，但有待提高。安排时不考虑下属的具体情况；不具备必要的知识与技能，无法指导下属工作。A B C D E25 20 15 10 5总分100分合计总分：考评人签字：