国美电器和苏宁电器财务状况分析毕业设计.docx

1、国美电器和苏宁电器财务状况分析毕业设计北 京 青 年 政 治 学 院毕 业 设 计 题 目：国美电器和苏宁电器2004-2006年财务状况分析 系 别：财金系 专 业：会计电算化 姓 名： 学 号： 指导教师：关振宇 二O一三 年二月十九日一、内容摘要国美和苏宁同为中国家电连锁零售行业的佼佼者，但是由于企业性质以及组织结构等方面的原因二者在财务状况上仍然表现出一定的差异，同时这种差异里蕴藏着二者不同的发展模式和战略选择。本报告旨在从财务战略的角度出发，先利用财务数据对二者进行规模上的对比，然后通过比率分析法和趋势分析法对二者在偿债能力、营运效率、盈利能力、发展能力四个方面进行比较，揭示其在发展

2、中的规律和出现的问题。关键词：资产效率、偿债能力、盈利能力 二、公司简介公司名称：国美电器控股有限公司国美电器（英语：GOME）是我国的一家连锁型家电销售企业，成立于1987年1月1日，是中国大陆最大的家电零售连锁企业。创始人为黄光裕，董事局主席张大中。在北京、上海、太原、天津、广州、深圳、青岛、香港等城市设立了42个分公司，以及1200多家直营店面。公司是在香港交易所上市的综合企业公司。国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售高达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居

3、空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。这就是国美集团“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。企业

4、发展历程1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。2003年，国美电器店面数量过百。 2004年，国美电器在香港成功上市。 2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。 2005年11月，收购武汉中商共10家门店2006年，国美电器在澳门开设门店。 2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。 公司名称：苏宁云商集团股份有限公司苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品

5、等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。企业发展历程1990年12月26日，苏宁创建于南京宁海路,率先开展了家电产品的专业化经营。1996年3月，扬州苏宁电器诞生，苏宁电器走出南京，揭开连锁发展序幕。1996年，苏宁电器总部乔迁南京亚商圈湖南路丁家桥2号，建成全国最大的专业空调商场。199

6、7年，苏宁购地自建南京江东门物流配送中心。1999年 苏宁南京新街口店开业，从空调专营拓展到综合电器经营。2000年，苏宁实施二次创业战略，全面推进全国电器连锁发展。2002年，苏宁先后进驻北京、上海、重庆、天津等地家电市场，全国连锁网络格局初步建立。2003年3月15日，苏宁电器南京山西路3C旗舰店开业，苏宁电器连锁经营全面进入“3C”时代。2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为IPO家电连锁第一股。2005年7月，苏宁进入武汉，率先完成全国一级重点市场布局。2005年初，苏宁投入巨资启动为期3年的“5315”服务平台建设工程，在全国建立500个

7、服务网点、30个物流基地、15个客服中心。2006年4月11日，苏宁电器SAPERP成功实施上线，成为中国零售业信息化建设新的里程碑。2006年7月，苏宁3C+模式在新街口店试点成功，引领家电连锁最新模式。2007年 8月，苏宁率先在业界建立呼叫中心，实现全国统一受理与回访。2008年6月2日，经世界品牌实验室评定，苏宁电器品牌价值达423.37亿元，蝉联中国家电连锁第一品牌。三 财务指标分析报告一 偿债能力分析在偿债能力规模上国美远超苏宁06年苏宁反超逐渐走入下坡的国美07年国美收入比06增加了一倍，流动资产增加了74倍，而负债增幅却并不大，所以营运资金比之前产生了巨大的变化流动比率与营业周

8、期和企业的财力有关，流动比率反映企业在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动负债的能力。根据国际上的经验，一般公认流动比率为2比较适宜，由此由图可知，苏宁在04.05.06年流动比率比国美更有优势但是07年国美赶超苏宁，总体来说两公司流动比率在伯仲之间。速动比率反映企业在短期内转变为现金的速动资产偿还到期流动负债的能力。国美在除06年的大部分时期速动比率明显高于苏宁，显示其较好的短期偿债能力，苏宁的短期偿债能力略差于国美，但总的来说两公司仍在伯仲之间，相差不大。在流动资产中，苏宁的现金类资产所占比例远高于国美，由此可以推断苏宁拥有比国美更强的应急能力和举债能力，但是在相对比较上来说，国美的现金

9、利用率却要远远高于苏宁。二 营运能力分析固定资产周转率也称固定资产利用率，是企业销售收入与固定资产净值的比率。固定资产周转率主要用于分析对厂房、设备等固定资产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水平越好。由图分析可知国美在04-05年度保持一定优势，但是双方差距被逐渐缩小，06年度苏宁赶超国美并保持约1的优势，由此可见苏宁在固定资产利用方面远强于国美。应收帐款周转率反映企业应收帐款的周转速度。两公司04年水平相差不大，国美自04年度以来一直保持平稳上升的趋势，长期大量的赊销使苏宁在金融海啸期间的坏账损失风险增大，资产流动过慢，06-07年度才开始有所上升，通过计算可知国美集团应收账款周转

10、率远高于苏宁，流动资产变现能力较强。三 盈利能力分析良好的经营理念使两公司的业务成长和服务价值不断攀升，从而实现了两公司核心竞争能力的提升与长期的可持续发展，为公司发展的良性循环及公司价值的提高奠定了基础。自上市以来苏宁与国美有了飞跃的发展，他们快速稳步地走上了快车道1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于两个方面：(1)公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。(2)公司在自有品牌和包销定制上的优势。通过上述图表及相关资料，我们能够清晰地看到苏宁电器与国美电器的发展一直处于高速发展的轨道上。两公司的获利能力指标（主营业务利润率、净资产收益率、总资产净利率等）

11、都有不同程度的大幅度提升，明显高于行业平均水平。探究原因，其一，两公司选择了上述良好的经营策略；其二，两公司控制成本能力较强，同时能合理利用资金。进一步探析，根据两公司报表资料，反映了两公司能够选择适合它们的财务结构。表明企业资产利用的综合效果，指标越高表明资产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金使用等方面。苏宁的指标比较平稳，而国美一直处于下降水平。四 发展能力分析主营业务收入增长率可以用来衡量公司的产品生命周期，判断公司发展所处的阶段。一般的说，如果主营业务收入增长率超过10%，说明公司产品处于成长期，将继续保持较好的增长势头，尚未面临产品更新的风险，属于成长型公司。如果主营业务收

12、入增长率在5%10%之间，说明公司产品已进入稳定期，不久将进入衰退期，需要着手开发新产品。如果该比率低于5%，说明公司产品已进入衰退期，保持市场份额已经很困难，主营业务利润开始滑坡，如果没有已开发好的新产品，将步入衰落。05年苏宁主营业务增长率大胜国美，但07年双方基本保持一致。国美强调从以销售为导向过度到以利润为导向，优化门店网络，提高单门店 盈利。在外部关系上，强调建立与供应商和银行的共赢关系，同时加强企业管制，实现管理层和投资者利益的一致。国美的这些策略是为了解决目前面临的盈利能力下降，资金链紧张的问题而来。在一定程度上类似于救急。苏宁则强调继续进行较快的门店扩张，并进行营销创新上的变革

13、，同时兼顾自身比较核心的品牌建设、服务体系、信息化建设和人力资源方面优势的巩固。四、分析总结报告一 家电连锁业的优势1.区域布局有待完善，家电连锁发展空间很大。2.由于国内城乡差异、区域差异的存在，布局空间较大；3.渠道仍然分散，家电连锁整合空间很大；4.基于家电产品的特征，渠道的信用度和长期的服务保障，消费者对产品丰富度和一站式购物的需求使得家电连锁的生命力和先进性将会不断体现；5.国家对拉动内需的重视以及诸如“家电下乡”等一系列的有效措施，为家电连锁提供了良好的发展机遇。二 两公司对比（1）.苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目

14、前仍在门店网络和销售规模上占据优势。（2）. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。（3）. 国美强调从以销售为导向过度到以利润为导向，优化门店网络，提高单门店盈利。在外部关系上，强调建立与供应商和银行的共赢关系，同时加强企业管制，实现管理层和投资者利益的一致。国美的这些策略是为了解决目前面临的盈利能力下降，资金链紧张的问题而来。在一定程度上类似于救急。（4）苏宁则强调继续进行较快的门店扩张，并进行营销创新上的变革，同时兼顾自身比较核心的品牌建设、服务体系、信息化建设和人力资源

15、方面优势的巩固。苏宁的策略看起来更从容，也是过去几年苏宁稳健发展，注重企业核心竞争力建设并兼顾各方利益所做努力的回报（5）、总体来说，鉴于这两大企业在中国市场的发展情况，苏宁和国美在未来的发展中会面临很多机遇，但是也存在很多不确定性的风险，如外来品牌的竞争以及电器零售业的质量问题，两大企业都应该在充分利用资产的同时进行风险控制，这样才能长久不衰的走下去。五、财务分析感想心得利润是企业经营的主要经营目标，是企业经营的出发点和最终归宿。盈利能力是企业的获利能力，不仅关系到企业业主的利益，也是债权人对企业债券的保障和员工收入的来源。因此盈利分析很重要，体现了企业价值的大小。在分析偿债能力时，流动比率和速动比率都属于短期偿债能力的分析，需要综合分析考虑各方因素。运用比率分析法是把其中存在的关联关系的项目加以对比，用计算出的比率用以确定企业财务状况和经营成果变动程度。这些比较方法可以使我们进一步的了解两个企业的财务状况，进行经营业绩的评价，发现个中的不足与未来发展中需要改进的部分，真正起到财务管理的作用。