浅谈项目量化管理.docx

1、浅谈项目量化管理浅谈项目量化管理浅谈项目量化管理背景：本周周二和巴总对于SQA参与项目管理以及过程中实施项目数据收集，收集的意义进行了探讨，巴总希望我对于量化项目的理解，进行一下说明，其实网络上对于量化管理的文章很多，我的知识有限，就在这里抛砖引玉，希望有机会和大家一起讨论一下。1.为什么要量化管理？简单的说就是为了让资源最优化，项目可视化，让项目中出现的问题数字化。资源最优化：项目管理过程是围绕项目九大知识领域(包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目品质管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理)进行实施的过程,而过程实施中，量化管理可以平衡资

2、源，使资源发挥最优化（例如：项目初期通过相对精确的数据基准，依据切实的方法论，对于人员能力、模块复杂度、模块难易度、 模块规模、进度要求、品质要求等内容的估算，可以对于项目资源优化分配）。项目可视化：人们常说某某 PM带的项目好，如何好却不一定能说明白，不延期算好？品质高算好？还是成本少算好？项目过程中缺少有力数据的分析，很难说明项目怎么样。通过项目量化管理，项目初期设定指标，可以将项目过程中状态清晰化，可以将软件内部隐藏的质量缺陷、过程存在的风险展现出来。（例如：项目初期，依据以往类似项目、人员能力标准数据，对于项目品质目标设定，过程中与品质目标进行比对，可能会看出项目阶段偏差，对于偏差原因

3、进行分析，就可以找出项目存在的问题，再依据2/8原理，实施改善）问题数字化：项目过程中，对于软件这样无形的东西，仅靠文字性的描述，很难意识到问题的轻重，通过数据收集可以发现潜在风险，并可以说明数据阀值设定，可以说明问题的严重化，再依据2/8原理，就可以使问题比较优化的解决。（例如：项目过程设定coding阶段评审检出的问题即评审缺陷率为7.3件/KLOC，阶段评审的总工时为2人月，结果项目里程碑总结时发现评审总工时仅1人月，而评审缺陷率却高达10件/KLOC，就可以看出，项目代码品质不高，存在缺陷遗留后续工程以及项目成本有加大的风险。PM就应该根据项目整体进度以及实际项目情况，进行数据分析，以

4、及给出对应的分析策略）。2.量化的内容有哪些？在整个项目管理知识体系中，涉及到需要量化管理的领域非常多。一般依据事前和事后管理的角度来分，可以分为估算和度量两大类。估算是以实际统计调查资料为基础，根据事物的联系及其发展规律，间接地估算和预计有关事物的数量关系和变化前景，估算贯彻项目整个生命周期中。1.项目范围估算对项目预期的范围进行评估是项目的基础，范围估算失误将给项目带来不可挽回的损失，后续的项目估计内容也依赖于此估算。项目过程的裁剪，也依赖于对于项目范围的估算。项目范围估算应在明确需求的同时，加入客户评审过程（不仅仅指合同层面的，而是侧重于对于需求的确认过程，避免返工）。2.项目成本估算项

5、目成本估算，按照项目实施流程，可以分为项目预算、成本估算、以及项目控制三个阶段。1项目预算过程：按照我们项目的情况，就是项目提案过程中，实施项目预算，通常所说的“見積”。预算整体工数，预算整体项目成本。因此对于战略考虑的预算，不应该作为项目实施的真正预算，但是PM应依据项目实际范围，作业实际“見積”，项目前期进行项目预算，作为项目的成本控制的目标。2项目成本估算过程：项目估算是实际将项目资源分配的过程，将成本预算的内容，根据相应的比例进行有效分配，分配越细越精确。为了达到预算目标，在估算期间 ，需要保留一定的调配额的，以应对项目过程的突变事件。3项目控制过程：实际按照估算实施过程监察的过程，是

6、达成目标的基础。过程中不实施控制，很难保证目标的达成。3.项目进度估算项目管理的关键要素之一就是进度管理，准确地估算对于制定项目计划、监督项目执行都有重要的意义。在项目过程中，一旦有变更，需要进行实际项目成本、范围的重新估算，然后合理实施进度调配。4.项目品质估算项目品质估算，是项目品质目标设定的过程。在项目前期，在确定项目范围的前提下，需要依据项目WBS分解进行项目规模估算，依据以往数据库，设定分配比率，进行各个阶段品质目标的设定。项目品质估算在项目过程中，可以依据项目实际情况实施变更，但是变更必须通过管理层评审，当项目品质目标发布后，就是PM对于项目的承诺，项目过程中应该进行控制，以便兑现

7、承诺。5.项目风险估算对风险识别不到，或对风险可能造成的影响估计不足都可能导致项目失败，因此对项目风险的量化估算更是至关重要。具体可以参考项目风险管理表中定义的指标值。项目风险估算是协调资源的依据。6.其他组织建设设定的KPI指标值估算项目需要依据公司以及部门管理要求，根据公司以及部门对于项目的其他关注指标，设定目标值。度量则是依据特定的标准，衡量当前的事物与标准之间的差异。即通常的数据实际与比对的过程。项目执行过程中的跟踪监督过程则离不开度量。针对项目要素进行跟踪度量，通过分析度量数字就可以及时发现项目进展中存在的问题，从而有针对性地制定解决方案。 1项目进度度量对项目进度进行定期的跟踪度量

8、，及时发现当前进度与计划的偏差，可以及时采取措施，及时赶工或调整进度计划。 2项目品质度量规模度量：包括实际规模以及阶段覆盖率。项目过程中，规模如果与预算相比偏差较大，可能会影响项目估算指标，因此对于项目各个阶段的规模度量是度量的基础。通常对于规模的估算，依据都是项目策划阶段对于代码行数的估算，例如：单体测试case数的估算是依据，单体测试覆盖率100 case/KLOC，那么对于每个模块的case数估算也是参考这个值设定的，就是A模块单体测试的case数，大约为A模块coding阶段规模乘以单体测试覆盖率。缺陷度量：项目品质好坏，取决于项目是否能满足客户的要求，即客户满意度。产品的缺陷密度直

9、接影响着客户的满意程度。度量产品的缺陷密度，可以有效地了解项目完成的质量。3项目工作量度量工作量是衡量项目成本、人员工作情况的基础，准确地度量出项目真实的工作量，既可以掌握当前项目的情况，对于今后估算其它项目数据也有重要意义。4人员生产率度量人力资源是项目中最为重要的资源，掌握人员的生产能力对于项目管理中人员管理、资源管理都有重要的参考价值。3.如何量化管理？量化管理需要通过五个阶段实现：定义(D)，测量（M），分析（A），改进（I），控制（C），（即一个戴明环）其数据流程如下图所示：测量、分析时机：项目过程中，PM根据项目周期，可以3天、可以以周为单位进行收集，项目各个阶段里程碑总结阶段、项

10、目总结阶段都要对于数据测量分析结果进行管理层评审。测量、分析内容：项目实施过程中，对于项目基础数据：进度、各个阶段工数、规模、缺陷数等数据的收集，以及计算相应的衍生数据如：缺陷率（缺陷数/规模）、review有效性（review的页数/review的人时）等等。具体要求：1为了保证项目数据的准确性，项目前期，PM要对于数据填写以及录入要求，向项目组成员说明。2项目数据最后项目总结阶段将录入到部门级PCB中，作为部门整体品质设定，人员能力的数据基准，以备后续项目设定指标时参考。数据改进、控制过程：改进、控制时机：项目数据有偏差时改进、控制内容：进度调整、review力度调整（加强某些重要模块review等）、人员调整等具体要求：1对于重大改进策略需要经过管理层评审2对于前期风险较大的项目，对于改进以及控制策略手段实施效果，将进行定期评审。总结： 项目管理是个不断完善的知识领域，引入量化管理，强化量化管理，可以使项目管理知识体系发挥更大的作用。