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1、完整版一个民营人资总监的经验杂谈十六年人资工作之感悟一个民营人资总监的经验杂谈时光荏苒，转瞬间已经专业从事人力资源工作十 六年了。在这十几年的侵润中，想了想在工作上的实践 是败多胜少。究其个中的原因，是前期工作中缺少对人 资工作原则的理论认识和实践经验，不过好在经过若干的实践总结和 理论研究之后，近来总算有了一些个人的见解。现就人力资源管理中 常见的问题作一总结，报告与诸位，浅谬之处还望大方斧正。一、 关于人力资源的使命问题：这是一个大话题，各方专家学者对 此均有论述，这里也就不鹦鹉学舌了。我个人对此的理解是： 人力资源工作的核心使命只有一个，就是通过不断的提升组织 执行力（组织执行力的效用百

2、倍于个人执行力）和提高员工个 人职业修养与增强企业凝聚力等方式来提高“全员劳动生产率”（既降低“人工费率”）。“人工费率”的降低坚决不能通过主观 的普遍压低岗位薪酬或裁减人员来实现（这样的做法无异于饮 鸩止渴）。提高“全员劳动生产率”就是人力资源各项工作的终 极目标。二、 关于员工关系建设的问题：经过十几年亲身实操的失败与成功 的事例和探究优秀企业成功的案列，从中渐渐的窥探到了人资 工作中各个模块之间的因果关系，即员工关系工作是其它所有 模块能够有效展开的基础，也就是说员工关系是因、是本，其 他的诸如从招聘到企业文化等工作是果、是末。做好员工关系工作是我近年来着重研究的重点，也有了一些理 论认

3、识和实践成果。其工作设计的基础理论是：人在获得了基 本的生活资料（这里可以狭义的定义为员工每月从雇主那里获 取的现金数额，即薪酬中的“薪”的部分）之外，还需要体现 本人生活、工作品质和尊严的精神回报（也就是拥有值得在亲 友、同业之间炫耀的资本“倍儿有面子” ，即薪酬中“酬”的 部分）。我们在以往的工作中将大部分的资源投入到了对“薪” 的研究和操作中，但是对“酬”的功用和实践缺少足够的重视 和资源投入。此处就近年来的研究和实践做一个简略的报告： 1、 必须确立整体薪酬的管理意识。 我们对员工是这样解释薪 酬的：你通过向公司提供劳动力、劳动时间、职业学识、 工作经验和有助于推动公司业务发展的社会资

4、源而取得 的现金、荣誉、学习机会、发展平台、休闲娱乐和社会地 位等回报。2、 我们对设计员工关系进行顶层设计的主要原则就是将预 算内的人工费用通过科学的设计， 进行具有体现整体薪酬 原则的分解。【例如，一名三线城市中小民营企业的财务 经理，其在社会上的 85 分位的薪酬标准是年薪 9 万元， 传统的薪酬组合一般是每月 6000 元（也许还会再拆分为 基础工资 4500元+绩效考核 1500元）+年底绩效 1.8 万元而在整体薪酬的设计下这个 9 万元将做如下的分解： 月基 本工资 4800元+月绩效 1000元+年洗理费 400 元+年学习 奖励金 8000 元（其中 5000 元为公司安排，

5、 3000 元为个 人自主支配） +年家庭和谐金 5000 元（三八妇女节直接 给配偶 2000 元，重阳节直接给父母 3000元） +年冬季煤 火费 2500 元+年夏季降温费 1500 元 +年家庭旅游资助金 3000 元。综上合计 9 万元】这样设计的意义在于：1） 月收入略高于社会水平，就会给人以满意的感觉2） 学习费用除了公司安排的外，自由支配部分是要用 相关的发票来报销的。由此来推动自我学习的意愿， 且专业的人资是可以通过该员工自主学习的内容 发现其职业兴趣和规划，与公司的战略规划对比后， 推断出该员工的培养价值和培养投入力度。为建设 学习型组织提供基础信息，培养员工的学习意识。3

6、） 对配偶和父母的和谐金和旅游资助金可以有效的 拉近公司与员工家人的距离，亦可使员工在朋友和 家人的面前很有面子（在家人的面前也是需要面子 的）。有了这种日常的情感维护，当员工与公司发 生隔阂分歧的时候，在员工的稳定性出现了松动的 时候，其家人也会对其进行先期的劝阻的，这个劝 阻的效用要比公司对其做挽留工作的效用大上几 十倍4） 煤火费、降温费、洗理费这些项目本是我国原国有 企业传统的福利项目，近年来逐渐淡出了人们的视野了。用在这里可以降低员工作为民营企业职工的自卑感和提升在朋友、 同学、老同事面前的优越感。 这里仅作一个简单的思路提示，具体的项目设置和分解 比例还需要针对公司的管理历史、 经

7、营现状、战略指向、 同业同地域环境等信息进行分析后，才好制定对公司的 稳定和发展具有现实作用的设计。 除了在薪酬结构上做出能够促进员工关系的努力外，还 需要其他若干个方面配合起来，形成一张网状结构的员 工关系体系，这个体系一旦建立将会对公司的管理和发 展产生巨大且长久的促进作用。其价值的主要表现作用 将在如下方面体现：1)提高员工工作的幸福感(在亲友面前有面子) ，这 种长期积累的幸福感可以抵消在工作中不可避免 的短暂的压力和怨气，起到稳定队伍的作用2)队伍稳定了，我们的各项工作的连贯性也就有了。 员工之间的长期合作可以有效的减少沟通障碍， 提 高工作效率。3)从一个较长的时期内考察， 稳定的

8、队伍的培训费用 的性价比是最高的。 而长期不断地补充新员工的公 司的培训费用的使用效率是极低的 (员工因为没有 长期稳定的想法而对培训的兴趣不大； 且培训的价 值显现具有滞后性的特点， 还未等培训的价值体现 出来，人就已经就跑了， 钱就白花了。 补充了新人 还要重新培训。如此反复的投入培训费用而见不到 理想的效果，也是很多公司不愿意在培训上多投入 的原因，然而不培训员工又该怎样保证工作质量和 促进绩效的提升呢？培训价值的二元悖论由此产 生了）。三、 关于招聘：很多公司的招聘工作压力很大，长期得不到有效改 善，其根本的难点实际上不在于招聘渠道、面试方法等技术性 的动作，而是这间公司的员工保留工作

9、没有做好，尤其是新入 职员工的存活率很低，一批招入 20 人，半年后仅剩 2、3 人的 现象比比皆是。从多年的经验来看，一名员工从入职到基本稳 定（我们将在公司连续工作 5 年以上的老员工定义为稳定性较 好的员工）期间有 5-7 个关键的动荡控制时间点。 公司、人资、 直线经理在这些时间点上进行主动的控制行为将会大大的推动 员工队伍稳定的结果。四、 关于薪酬：员工是企业稳定与发展的源泉，是公司最重要的资 产。这个观念应该没有谁会跳出来反对。但是对于这么重要的 资产我们给与了怎样的价值承认和维护呢？大多数的中小民营 企业做的很不科学。首先我们应当清楚且客观的认识到员工是 企业发展的基础，是企业的

10、“天” ，可是员工自己的“天”是什 么呢？我在多年与中基层员工的谈心中得到的概念就是“民以 食为天”，“食”就是粮食，在这里就是钱，就是工作报酬。从 政治经济学角度考察，劳动力也是商品，是商品就会具有商品 的基本属性，商品的一个重要的属性就是向价格高的市场方向 上流动。这个属性是任谁也撼动不了的。即使是喊口号、打鸡 血也无济于事的（本人十分反对打鸡血式的培训或许诺。鸡血 的效用下去后，其员工的状态还不如以前呢。连续的打鸡血会 把员工给打死的）。员工需要靠劳动收入养家、学习、保健、获 取基本的社会尊敬，因此他们最看重工作报酬的高与低。据我 多年的经验总结是： 基础员工 10%15%的工资差异，

11、中层 20% 25%的工资差异，高层 50%以上的工资差异足以成产生跳槽 的动力。在这个世界上的雇主们很多人都在采购的时候秉承着 物美价廉的工作原则。但是在人才市场上 90%以上的情况是一 分价钱一分货。高能力高素质的员工是不会贱卖自己的。就算 是暂时的贱卖了，也会在不久之后就会有与其劳动价值匹配的 岗位来勾引他的，而他基本上是禁不住这种勾引的。所以支付 给员工较有竞争力的工资（实施领先性薪酬策略，至少也要做 到跟随型薪酬策略，且跟随的脚步亦不能太慢）是新建立、在 高速发展中和有志成为行业佼佼者的公司们应该努力做到的。 据有效数据显示高工资员工的毛利贡献率远远的大于低工资员 工（本人曾在批发部

12、业务员、零售部营业员等岗位做过对比统 计，其结果是收入最高的 10%的员工的工资收入与其所为公司 创造的毛利之间的比值是 22%,中间的 10%的员工的比值是 28%， 最后 10%员工的比值是 48%）。所以高工资的员工创造高绩效， 低工资的员工创造低绩效，甚至是负绩效。因此我们应该努力 向员工支付高工资。越是偏领先的薪酬政策其人力成本率越是 偏低的。五、 关于绩效：绩效不是减少工资总额的工具，更不是打击员工积 极性的大棒。应该是一条路，通向企业战略目标的路；应该是 一条渠，起到约束规范员工行为的作用。纵观纷纷登场的各种 绩效管理模式，个人认为在我们中小民营企业中只要将 PDCA、 KPI

13、SMART甘特图、表格管理等几个基础工具用好了，用到 位了，就可以解决我们工作中的大多数问题。大可不必追赶那 些时髦的玩意。尤其是什么几百强公司的方法。环境不同，从 业人员的素质不同，经济实力不同，一般的中小型民营企业是 学不来的（这个结论也许是基于笔者的眼界有限吧） ，非要硬学 也不过最终落个东施效颦、邯郸学步等结果。而且，很多的中 小民营企业因为对人资管理本质认识的不够深入，在绩效管理 方案的设计中过多的强调了企业的意志，而对人性（这里狭义 的单指员工的人性，不是老板的人性）的关注不足。导致了员 工的不认同，负面情绪向幽灵一样在中基层传播，更有甚者不 但没有激发出员工积极的工作行为，反而激

14、发出了报复性的破 坏行为。最后导致了本轮绩效管理的失败。失败了还不认头， 在总结了技术层面的原因后，又引入了另一个更时髦的绩效管 理措施，而这次仍旧没有关注到员工的人性需求，进而反复的 失败。这本是不幸的事情，然而更不幸的事情是公司有一个顽 强的屡败屡战的“强势”老板再加一个“学习力”极强的人资 总监。还是张居正老先生说的好“我们只要循吏，不要清流” 。六、 关于培训发展与梯队建设：培训这个话题很是烦人，属于人力 资源管理中的“鸡肋” 。不培训吧，显然不行。培训吧效果非但 不显著，还搞得公司上下怨言满腹。我自己也曾经对此深深地 陷入了困境和苦恼。现在感觉好多了，因为不知何时对这个问 题有了一个

15、这样的认识：首先“培训 ”不是一个词，是两个词 “培养”和“训练”。这是两个截然不同的工作。训练工作比较 简单，且见效是立竿见影的。培养可就难了，首先是效果当下 不好衡量，需要学习者在实际工作中慢慢的体会和感觉（也不 是人人都能体会的到，感觉得正确的） ，其次是见效周期长，往 往是需要 1-2 年甚至是好几年的时间，且到最后又很难从财务 报表上直接分析出来那些收益是学习的结果。我们一般的民营 企业又缺乏 500 强那样的分析统计手段来衡量这个投入和产出 的比值是个怎样的一个结果。所以，需要投入多少资源用于人 才的培养，在我国的中小型民营企业中往往只能靠决策层对这 个问题的感性认识了。不过根据西

16、方的统计来说，对人的投入 还是很有价值的，我想在中国大陆即使达不到西方学者统计的 那样高的价值，也应该是是个上算的买卖（美国经济学家舒尔 茨曾估算物力投资增加 4.5 倍，利润相应增加 3.5 倍；而人力投 资增加 3.5 倍，利润将增加 17.5倍）。梯队的建设中也涉及到了 上面提到的问题，假如不做梯队培养，企业的工作连续性和发 展速度定会受到阻碍，但是做培养又会在培养期内出现“在培 员工”的工作量不能饱和与人力总成本增加的现象（而这两个 现象又是大多数二线及以下城市里中小民营企业所不能容忍 的）。因此这也需要决策层对此项工作价值的认定了。 就人多年 来做梯队建设价值的感悟如下：1）在关键岗

17、位做好人才备份可以产生两个积极的效果，一是该 岗位出现空缺的时候， 可以立即补充， 最大程度的保证该工作的 延续性和一致性， 不会因为一时补充不到合适的人选 （甚至是走 马灯似的换人）而导致该项工作的停滞，甚至是倒退。而频繁的 换人更会出现重复工作（例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度 调整等），导致上一任工作结果的人为荒废。二是会产生狼与鹿 的效应，可以让在岗的员工具有一定的危机感， 进而激发其工作 的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。 这两个效应的 产生所带来的效益我认为完全可以甚至是大大的超过了因在培 员工工作量不饱和所造成的人工成本的损失。七、 关于企业文化：十来年前一谈管理必谈

18、文化与战略，一是真的 认为文化与战略是公司持续发展的根基，二是认为谈文化与战 略会很有面子，显得比较高深。这几年又惧怕谈文化和战略了。 因为看到了很多不成功的推行企业文化的例子（其中也包括个 人的失败），经过思考和与同行们的交流， 得到了这样的一个结 论：企业文化具有类似中医的特性，需要长期的积累，其功效 呈现缓慢释放性和效用逐渐增强的趋势性。而我们的企业们迫 于求生存和急于发展的压力，等不起的，需要快速的见效，因 此不免出现揠苗助长的激进行为，因为悖离了文化建设的发展 规律，能够得到的结果就是：很快热情从下至上的退却了。我 对这个工作的认识是：做还是有必要做的，但是如果希望文化 建设能够起到

19、和商品促销方案一样的效果是不切合实际的。我 们要酝酿，要积累。不要急忙的找几个教授在经典中摘抄出几 句好听的口号。而是要耐心的提炼和引导，到时机合适的时候 再逐步的推出，逐渐的获得员工的认可，使员工能够接受。这 个周期从项目立项开始基本上需要用 3-5 年才能完成，且还需 要至少有一个专业的岗位承担此事。最好再同时成立一个虚拟 的委员会作为专门的管理机构，并聘请一位咨询顾问给予全程 的技术指导，系统的有规划的推进此项工作。且在宣扬选定的 文化理念之前，一定要评估一下在企业层面是否有能力做到通 过制度、流程与标准、工作案例等信息给员工形成一个正确的 行为指引。且是否有能力观测到员工们的实际工作行

20、为，并对 这些行为予以分析、评判、引导？员工只相信他自己所看到的， 不相信你叫喊的。很多将“诚信”作为企业文化核心价值观的 企业的员工为什么老是做不诚信的事儿 （例如完不成目标承诺； 市场数据胡乱编造；钻企业制度的空子等）呢？不是口号没有 上墙，不是没有组织过学习和考试（这些工作往往都做的很到 位），而是你企业平时总是偷漏税； 夸大产品质量与功能； 不向 员工兑现曾经的承诺（例如：提成奖励、旅游目的地、年终奖 数额、工作生活环境的改善等） 。这些实际行为直接告诉了员工 们你是怎么践行 “诚信”的。企业如何做， 员工就如何执行呗。八、 关于制度建设和劳资纠纷：自新劳动法颁布以来，劳动监察和 仲裁

21、部门收到的投诉每年呈几何级的增长态势。通过与劳动仲 裁部门的领导们的交流中知道，在每年成千上万件的案子中企 业方的败诉率高达 98%以上。在这些败诉的案件中虽然不乏有 企业方的硬伤（例如劳动合同不签订， 没有提前 30 天通知解除 劳动关系， 社会保险不缴纳等） ，但是更多败诉根源是的是企业 管理粗放，制度建设乏善可陈，造成与员工发生纠纷的时候处 于占理不占法，哑巴吃黄连的境地。在新劳动法诞生以后，社 会上一片哀嚎，都认为劳动法是偏向于员工一方的，是用企业 的利益换取社会和谐的一种手段。但是也有一帮人（类似于我 这样的，具有极大破坏欲的人）不信邪，我们因为一个共同的 目标，从不同的领域（例如企

22、业人资、劳动仲裁员、劳动监察 员、民事诉讼律师、民庭厅长等）聚集到了一起，通过结合民 法、合同法、高院的司法解释和社会现状的综合分析，深刻的 解析了劳动法的立法原则（所有法律都是为统治阶级服务的， 经济社会里掌握资本的人们就是统治阶级，因此法律的制定者 怎么会明显的损害这个阶级的利益呢？所以会有偏向劳动者的 舆论，也仅仅是政府为了平息弱势群体怨气的一种舆论导向而 已，在劳动法的条文中隐藏了大量的有利于企业权利的条文， 只是很多人都没有认真的读懂劳动法而已。这大概就是所谓的 政府管理艺术吧？一“外尊儒术、内用黄老”）,并通过隐藏在 条文中的信息解析，和各地大量的劳动纠纷实际案例的研讨， 摸索出了

23、一套通过完善公司制度（制定内部管理制度是法律赋 予企业的合法权利）和巧妙的运用管理技巧来防范劳动诉讼的 产生和一旦出现对簿公堂的时候，企业可以立于不败之地的对 策，并通过实践，取得了良好的效果。九、关于雇主品牌建设：我们的企业领导们往往是自我感觉很好， 认为企业名气很大，在市场上有较高的知名度。但是事实上是 员工流失率很高，招聘效果也很不理想。我因为工作的关系， 参加的招聘会不下百余场，面试过的员工更是不知其数。从中 得到的信息是，很多在商品市场上很有知名度甚至是美誉度的 企业，在人才市场上的口碑很差。出来的人咬牙切齿的揭露公 司的黑暗，没进去的人津津乐道并添油加醋的传播着出来的人 的传言。结

24、果造成了三人成虎的窘境。究其原因是我们的企业 大多重视商品市场上的品牌建设，为此不惜投入重金打造。但 是在人才市场上很少会有这方面的投入（顶多是在招聘的时候 在媒体广告上用文字自我美化一下而已）。然而就在一片用工荒 和人才难留的叫嚣中，我们再反观一些优秀的企业（例如XX、 华为、富士康、长城汽车等），他们的招聘，尤其是基层的招聘 从来没遇到过阻碍，为什么呢？因为社会上总是在传言这些企 业的待遇好，福利好，发展好等信息。而这些信息一则是来自 企业自身确实做得很好，但是更多的是这些企业都有意识的通过各种途径不断的宣传自己，久而久之就在社会上形成了一种 舆论：这些企业好的了不得， 是职业人心中的乐土

25、。“企无人则 止”， 这里的“人”指的是“优秀的人” ，“止”的时间长了必 企业必将衰落至死亡。所以保留有价值的老员工，吸引能够促 进企业进步的新员工是要通过各种手段有意识的去打造的。要 做到我们的公司在努力的从商品消费市场上打造知名度和美誉 度的同时，在人才市场上也要同时打造知名度和美誉度， 既“雇 主品牌”的建设。建设的目标就是获得“最佳雇主”的声誉。 一旦我们拥有了这个声誉（不一定非要获得诸如央视和中华英 才网等专业机构颁发的证书，只要是在本地区，本行业内获得 良好的口碑即可），在职员工会珍惜已经得到的职位， 降低人才 尤其是关键人才的流失率。 社会人才亦会关注我们的职位信息， 一旦有职

26、位向社会提供， 即会吸引来众多的应聘者供我们甄选。 十、 人力资源工作的营销化： 这个观点是我在 05 年后一直在不同的场合都积极提倡的人资工作原则。人力资源部门要将自己视为 一个营销部门，一改往日坐衙门的工作习惯，努力利用商品营 销的原理和技巧，将我们人力资源的产品（职位）推销出去， 做到有人喜欢买 （提高招聘成功率） ，更有人愿意反复的买 （提 高员工劳动合同重复签订率减少员工流失率） 。 十一、 管理人员的价值与责任：管理人员的真正价值不是体现在工作的安排和检查上（小学生都会给家长安排活儿干的，并也 会对家长的工作结果表示出满意与否的态度的） ，而是在于对工 作的顶层设计上（层级不同的岗

27、位所涉及的层次和高度也不同）即兵家所说的“行于能行、行于易行、行于会行” 。和在执行高 效、科学、原则的同时能够灵活的处理程序和标准之外的事情。 管理人员的责任我认为完全可以用一句话概括括：通过对本部 门工作的推动与控制，保证公司经营管理稳定的同时努力促进 公司的变革与发展。黄帝内经云：“是故圣人不治已病治未 病，不治已乱治未乱”。真正优秀的管理者在日常管理中我们常 常看不到什么所谓的亮点或是说成绩的。因为在工作事故尚未 发生之时，他就已经给处理掉了，将风险消弭在萌芽之中了。 十二、 结束语：感谢您耐心的看完了这满纸的薄见。鉴于篇幅的 原因，除第一个问题做了简单的例举外，其他的方面只是从理 论方面进行了简述，如果您对其中的某个方面有兴趣，欢迎各 界朋友就一些具体的问题进行深入的研讨和交流。刘易2014 年元月 17 日于保定