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1、详谈KPI详谈 复制链接 考评 企业绩效管理的基础企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 企业关键业绩指标(：)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个

2、英文单词首字母的缩写：S代表具体()，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性()，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限()，注重完成绩效指标的特定期限。 建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标()，即企业级。 接下来，各部门

3、的主管需要依据企业级建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决

4、“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管

5、或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的，部门的来自上级部门的，上级部门的来自企业级。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 如何从关键绩效指数的角度评估供应链管理的成效供应链整合, 对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客

6、户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品, 又向下游的伙伴供应产品。 供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。 很多企业看到了这一点，开始朝着这个目标努力，并通过企业的经营年报体现供应链管理带来的效益；但美中不足的是很少有企业会建立一套完善的供应链整合的来检测企业供应链管理的实施情况。即便在国外，理论界对此的研究已经有

7、多年，但实际商业界采用的却很少。正如西方管理者常说的那样：不能衡量就不能有效地管理。本文的目的正是为帮助企业从的角度评估供应链管理的成效。 什么是？ 是英文 的缩写，翻译成中文的意思是：关键绩效指数。它不单单指财务指标，还包括许多非财务方面的指标，如产品合格率。它的存在目的是为企业的经营管理者通过具体数据评估已经过去的一段时间内工作完成的情况。当一个企业将“客户满意度”写进了企业目标，它就要采取措施达成这一目标。关键绩效指标既包含企业的目标指标数据，也包含企业完成情况的数据说明；两者的对比反映了目标的执行情况。为考核客户满意度，可以采用：订单取消率、货物晚到率、退货率等等。 如果我们详细分析一

8、下订单取消率，要说明究竟有多少数量和价值的货物被取消订货，紧接着的要反映的问题是：在销售的过程中，何时发生的订单取消情况，造成的损失是多少，取消的原因是什么，以及与往年相比和与目标数值相比订单取消率的情况如何。的存在正是为管理者打开一扇透视企业经营全方位和全过程的窗户，并同时指明了发展中问题存在的环节，为管理者有效的提升企业发展起了推动作用。在缺少的企业，我们一来会发现，管理者看不到问题出在哪里，二来管理者宝贵的时间没有有效利用在关键环节的改进上。 为什么需要整合的？ 的制订是以企业的发展战略为基础的，它要能为管理者反映出发展战略实施过程中的情况。当企业的发展战略已经从独立的经营到整合之后的供

9、应链竞争，传统已不能满足企业透视供应链管理的目标了。简单的财务数据、投入产出比、产品合格率等等不足以体现供应链管理的需要，我们需要的是：整合的。我们看一看现存的现象。 1. 供应链缺乏综合的标准 一个供应链可以被看成一个大的虚拟的企业, 但是这个虚拟的企业至今没有一个综合的标准。例如零售业主从来不关心进货的运费，因为运输费用已经被包含在采购价里了。 零售企业忽视采购运输费用，没有什么不对，因为不涉及零售企业的成本；但是从供应链的角度来看这个问题就不同了。一方面运输费用关系到供应商的成本，另一方面运输费用和仓储费用和库存成本有着直接的关系。多频次的运输可以保证供应，减少零售企业的库存；但会增加供

10、应商的运输成本。是单独从零售企业的角度来考虑这个问题呢，还是从供应链的角度综合考虑这个问题？没有一个综合的又如何来衡定供应链的运行情况呢？ 2不同的战略需要寻求可比性 由于供应链竞争取代了企业之间的竞争，管理者所要面对的决不再是今年好过去年多少，而是现有供应链的竞争力究竟有多大。物流外包是越来越多企业的选择。物流没有外包的公司会把运输及时率、运输破损率等指标列入公司。但一旦物流外包出去，公司不再有这些功能部门，这些指标就从公司上删除了。可是运输及时率等指标仍然是客户满意度的重要体现。在竞争对手的公司分别采取不同的战略时，如何对物流这一块进行比较呢？当企业从供应链的角度来评估时，无论物流是否外包

11、，考虑的方面是不变的。因为物流无论从成本、时间还是从服务上都影响供应链的。 3企业的不能纵观供应链全局 丰田汽车公司供应链整合带给丰田的是巨大的商业成功, 特别是在1973年以后, 帮助丰田公司度过了第一次能源危机。大众汽车正好相反，疏于对供应链进行管理。在80年代早期，大众汽车对下游经销商的零部件供应是非常成功的，它采用了科学的库存管理体系并制订了合理的运输线路和运输时间表，所以大众汽车的经销商可以及时得到零部件的供应。然而, 大众汽车不直接面对终端市场，而是通过经销商的分销将零部件供应到消费者市场。问题就出在经销商的身上。有的经销商零部件库存积压，有的经销商零部件过时，有的经销商零部件缺货

12、；并且在这些经销商之间缺乏零部件有效的调配。这一切严重影响了客户服务，导致大众汽车市场占有率的下降。大众汽车自身的供应体系做得很好，结果是输在供应链后端的市场供应上。如果在那时大众汽车建立了完善的体系帮助管理，它所看到决不会是大众与丰田的区别，而是大众的供应链与丰田供应链之间的区别，及早寻求解决办法，回避后来出现的问题。 制定时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此有控制作用？ 4、所选的是否有重合？ 建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的

13、层次性。 小 结 的存在对一个企业能否在可控的状态下发展有着重要作用。虽然很多企业没有建立一套切实可行的关键绩效指数，但是越来越多的企业管理者开始重视这一问题。在供应链发展的进程中，建立一套符合供应链管理理念的关键绩效指数，也是未来供应链管理必不可少的一个环节。只有先认识到它的存在的重要性，我们的企业才能够去理解并深化的意义。关键绩效指标与现在很多企业都在导入关键绩效指标（关键绩效指标）体系。我们看到，很多企业都知道体系很好，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建体系，往往无从下手，而如何应用体系，就更加迷茫。以下谈谈这两个问题的解决思路。 一、 如何构建体系 首先要明

14、确公司的愿景目标（）,公司所有的绩效 结果标准都必须与公司的目标相一致。 在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（）。彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定。 明确后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的，然后再将公司的分解到各部门或责任中心。 二、 如何应用体系 体系有多个应用方向。从目标管理

15、和绩效管理角度，首先面临的是如何设立目标的问题。 这里有一个简单的公式： 目标=指标+时间+程度 但并不是就每一个都制定目标。在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上根据 木桶原理最短的木板决定盛水量，也必须考虑绩效的均衡。而目标更强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立5-6项目标已经足够，再多了就难以聚焦（），反不利于目标的达成。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。 绩效考核制度关健绩效目标考核1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。 2、范围

16、本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、职责 3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。 3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（）的收集整理和提报。 3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。 4、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据原则，关健绩效指标（）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。 4、1现场5S考核 4、1、1考核内容：见附表1 4、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布

17、一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。 4、2目标达成考核 4、2、1考核内容：关健绩效指标（） 4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办； 4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办； 4、2、1、3来料检验达成率：品管部在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，

18、仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办； 4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办； 4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报企管办； 4、2、1、6顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部

19、每月将数据汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、7顾诉处理达成率：品管部每月将当月顾诉处理报告汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、8交货达成率：计划部以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、9计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、10产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：0

20、0前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报企管办； 4、2、1、11原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报企管办； 4、2、1、12安全事故达成率：车间主任每周向生产部长提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、一三标准时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调度科制定编排的标准时间为准，生产调度科将数据汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、14返修率（试模

21、、修模等）：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、一五设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、16物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、17采购控制达成率：计划部将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、一八异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门； 4、

22、2、1、19数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、20提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、21外发纸箱回收率：仓库将纸箱回收出入库数据提报计划部核对外发纸箱的月回收率，于次月5日前提报企管办； 4、2、1、22收发料准确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、23工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次

23、月5日前提报企管办； 4、2、1、24交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由总经办统计跟进，按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、25统计项目达成率：由总经办及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、26工资核算准确率：依财务部及车间员工信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报企管办； 4、2、1、27工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成统计，于次月5日前提报企管办； 4、2、1、28文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、29文件收发时间达成率：依各相关

24、部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、30首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、31巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、32最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、33来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报企管办。 4、3人事考核 4、3、1考勤：保卫组统计当月员工

25、考勤数据于次月3日前交总经办审核后，由 总经办于次月5日前提报企管办； 4、3、2奖惩：总经办统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报企管办； 4、3、3人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到企管办的考核表后， 依考核表人事考核评价项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交企管办。 5、考核方法 5、1绩效奖金： 奖金占比 部级 科级 主任级 班组级 文员 公司 450元 350元 300元 200元 75元 个人 450元 350元 300元 200元 75元 合计 900元 700元 600元 400元 一五0元 5、2考核评分：共分为A、B、C、

26、D、E五类： 评级 分值 部级（元） 科级 主任级 班组级 文员 A 90-100 900（90-100%） 700（90-100%） 600（90-100%） 400（90-100%） 一五0（90-100%） B 80-90 900（80-90%） 700（80-90%） 600（80-90%） 400（80-90%） 一五0（80-90%） C 70-80 900（70-80%） 700（70-80%） 600（70-80%） 400（70-80%） 一五0（70-80%） D 60-70 900（60-70%） 700（60-70%） 600（60-70%） 400（60-70%） 一

27、五0（60-70%） E 60以下 900（0-60%） 700（0-60%） 600（0-60%） 400（0-60%） 一五0（0-60%） 备注：1、连续三次为A，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。 2、连续三次为E，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办； 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核； 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准； 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属

28、的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案。体系的构建与应用现在很多企业都在导入关键绩效指标（）体系。我们看到，很多企业都知道体系很好，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建体系，往往无从下手，而如何应用体系，就更加迷茫。以下谈谈这两个问题的解决思路。 一、 如何构建体系 首先要明确公司的愿景目标（）,公司所有的绩效 结果标准都必须与公司的目标相一致。 在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（）。彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、创新

29、、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定。 明确后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的，然后再将公司的分解到各部门或责任中心。 二、 如何应用体系 体系有多个应用方向。从目标管理和绩效管理角度，首先面临的是如何设立目标的问题。 这里有一个简单的公式： 目标=指标+时间+程度 但并不是就每一个都制定目标。在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上根据 木桶原理最短的木板决定盛水量，也必须考虑绩效的均衡。而

30、目标更强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立5-6项目标已经足够，再多了就难以聚焦（），反不利于目标的达成。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。 ：绩效管理的关键（）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的指

31、标体系是做好绩效管理的关键。 符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 （一）建立关键业绩指标体系遵循的原则 1目标导向：即必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2注重工作质量：因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每

32、一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4强调输入和输出过程的控制：设立指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 （二）确立指标应把握的要点 1把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3指标应该可控制，可以达到。 4关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一指标建立“定义指标表”。 （三）运用进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他