家族企业管理问题及对策.docx

1、家族企业管理问题及对策家族企业管理问题及对策目录 摘要：. 2 关键词：家族企业；管理过程；问题；对策 . 2 一、 家族企业简介 . 2 （一）家族企业定义概述 . 2 （二）家族企业发展概述 . 3 （三）家族企业分类概述 . 3 二、 家族企业在整个世界中的地位和作用 . 3 （一）家族企业是国民经济的重要组成部分 . 3 （二）家族企业是和谐社会构建的基本要素 . 4 （三）家族企业是国家税收的重要来源 . 4 三、家族企业在管理过程中出现的问题分析 . 4 （一）所有权和经营权不分的局限 . 4 （二）人力资源管理模式局限性 . 5 （三）家族成员内部管理制度缺失 . 5 （四）家长

2、式管理模式容易造成决策失误 . 6 （五）继承人更换相对较缓 . 6 四、家族企业管理对策分析 . 6 （一）走现代化专业化管理路线 . 7 （二）完善人力资源管理制度 . 7 （三）重新调整法人治理结构 . 7 （四）塑造具有自身特色的企业文化，调动员工积极性 . 8 结论：. 8 参考文献 . 8家族企业管理问题及对策 家族企业管理问题及对策摘要 ：在西部发达国家以及东亚地区的发展中国家，家族企业在国民经济中都发挥重要作用。对我国来说，国家的经济发展是不平衡的，工作压力很大，对于目前的形势发展，一个由家族企业牵头的民营经济，对于解决就业压力，提高国家福利水平，具有非常重要的现实意义，所以，

3、家族企业的研究是一个非常有意义的话题。本文在对家庭企业的定义、发展现状以及分类进行简单介绍的基础上，总结家庭企业在管理过程中出现的相关问题，并给出相应的改善策略。关键词 ：家族企业；管理过程；问题；对策 一、家族企业简介 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。（一）家族企业定义概述 美国著名企业史学家钱德勒（）对家族企业的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。该定义把所有权和决策权作为最重要的因素，从定

4、性的角度对家族企业进行界定。美国哈佛大学研究家族企业的学者 Donnelly 认为一家家族企业，同一家庭至少两代人参与公司管理，并且由于其两代人的关系，公司政策和家庭利益目标的相互影响 强调了家庭关系。不仅这个定义，家族企业的所有定义都强调了家庭和控制的特点，以及社会经济的特点，即家族企业与家庭自身发展的相互影响关系。美国学者森林·盖仓库鲁认为，无论是否有家族企业，公司是否被命名为家庭企业，是根据有多少人属于家庭，而不是家族企业的最佳领导，看看你是否有股权，你通常拥有自己拥有的份额。强调归属于该家庭公司的所有权。其特点是是否具有企业的管理权和家族企业的实质。家族公司主要关注管理权

5、，家属和家属直接或间接联系家属时，该公司是家族企业。我国的潘必胜认为，数量紧密地拥有全部或部分家族联盟的所有权，直接或间接地把握企业的经营权，这家公司是一个家族企业。这个定义， 通过家庭成员实现所有权控制企业管理决策权。如上所述，国内外学者在家庭企业的定义上有几个差异，基本核心是独一无二的：家族企业是控制所有家庭的公司。家族企业所有制控制为家庭成员，企业管理为核心的企业，决策影响力有重要影响，其次是实现传统。一种企业组织形式的这种利润所有权，家族企业接管了主要控股家族的资本和股份公司，家族企业的龙头企业。（二）家族企业发展概述 作为家族企业，世界上最普遍的企业组织形式是世界经济中的重要位置。发

6、展中国家的发展，全球恶劣国家的家族企业正在发展艰难与发展。美国学者 Glams Lin·Gail West Gram 表示：“即使最保守的估计，全球企业的所有家族企业都在 65至 80之间。全球 500 强企业中有 40一切从家里管理“。据统计，家庭企业价值目前占美国国内生产总值的 50，在美国提供了 50的就业机会，据家庭公司实验室的调查显示，根据家庭企业实验室的调查，贡献率 78。同时，这些家族企业中的一些已经不再是“快乐”，根据大部分上市公司的控股公司和私营公司和夫妇店。据该杂志统计，在世界 500 强最大的公司中，美国上市公司上市最多的是家族企业 175 家，其中 42的

7、公司由家庭控制，近年来美国股票是上市公司虽然它往往分散，对于整个家庭，家庭控制的公司的股票很大 1 。（三）家族企业分类概述 古典型家族企业，即所有权和经营权完全不分离，企业由其家庭或家族掌握全部所有权与经营权。这样的形态通常出现在某家族企业的创业期。绝大部分民营企业都是以这种企业形式开始初期经营的；其主要企业组织形式为个人独资公司和绝对控股（持股比例 50%以上）的有限责任公司，以及少部分合伙企业。控股型家族企业，即某家庭或家族通过直接或间接持有的相对控股权（第一大股东）、掌握一家或多家企业的实际控制权，家族核心人或居于最终控股公司的最高管理者职位，主要以聘用职业经理人对下属企业进行经营。现

8、在大型集团性企业与上市企业不少为这样形态，典型的例子如鲁冠球家族系企业、刘永好家族系企业 2 。需要说明的是，我们所执行的上市家族企业标准，一是着重于“实际控制”的原则，对于类似民生银行这样的企业，不将其认定为属于某家族所有；二是我们强调“家族性”，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股某公司、且无控股股东的亲属持股或任职于该公司高管职位的情况，也不将该企业纳入家族所有。二、家族企业在整个世界中的地位和作用 以家族企业为主体的私营经济虽然不像国有经济那样在经济以及政治上占有举足轻重的地位，但私营经济却是推动地区经济活跃，以及影像整体经济结构的重要因素。家族企业是维持私

9、营经济发挥整体作用的重要部分。（一）家族企业是国民经济的重要组成部分 在当代的经济发展条件下，家族企业无论是在数量上还是在质量上都在国民经济中占据了举足轻重的地位，我国国民经济以私营企业为主体，而家族企业又以私营企业为主要形式。在多次的私营企业抽样调查的数据显示可以看出，中国私营企业绝大多数属于家族企业。同时，在近 10 年期间，私营企业随着改革步伐的不断加快，企家族企业管理问题及对策 业数量也不断增加，较之改革初期，增长了约 33 倍之多，总数量早已突破了 500 万家，为我国的国民经济的总体发展作出了不可忽视的贡献。（二）家族企业是和谐社会构建的基本要素 和谐社会的构建必要要在解决民生的基

10、础上进行，只有合理的解决人民的生活问题，才能够更好的构建和谐社会，完善社会发展。家族企业的发展进步为社会流动人口提供了不计其数的工作岗位。据调查，20_ 年全国个体增长 9.5%，占全国就业人数的 15.4%，20_ 年以家族企业为主体的私营企业就业人数多达 1.8 亿人。家族企业创造的就业岗位不断增加，这不仅在一定程度上缓解了就业压力，而且为社会稳定做出了贡献。（三）家族企业是国家税收的重要来源从税收的总量来看，目前我国税收的整体比重，民营经济税收的整体比重已经超过国有经济所占的比重，在我国的财政收入的总数中占到了 70%-80%的比重。2000年以来，以家族企业为主体的私营企业的总体税收的

11、增长速度远远大于全国税收的速度。三、家族企业在管理过程中出现的问题分析 今天市场竞争激烈，转向提升家族企业管理重心所需企业竞争力的核心战略。由于其管理体系的核心在当代公司治理结构下，建立了企业所有权和管理相分离，公司内部控制制度为企业提供了实现现代企业战略目标的重要管理手段，基于建立家族企业内部控制制度的专项管理制度，形成以风险响应和有效监督控制为目的形成控制系统的全方位系统的管理标准。就这样，我们终于可以通过实现企业战略目标来实现更好发展。家族企业独特的优势在激烈的竞争中慢慢增长，是最普遍的企业类型。据统计，只有家庭企业第三代的十分之一，家族企业规模扩张，存在着越来越多的接触管理的问题，主要

12、是在以下方面。（一）所有权和经营权不分的局限 家族企业的核心就是家族所有家族控制,也就是所谓的所有权和经营权合二为一。由于中国的企业倾向于这种家族管理模式,所以说创业初期,有利于企业的快速发展,但是企业一旦初具规模之后,这种管理模式的弊端就会立刻显露出来。因为随着企业规模的扩大,企业的业务和运作会越来越多,越来越复杂,对于企业的高层决策要求越来越高。但由于目前职业经理人自身素质水平以及整体行业环境不佳,很多的家族企业的高层不愿意也不可以授权给家族核心层以外的职业经理人,这一因素无疑阻碍了企业的扩大和发展。当企业领导层出现缺位时,很可能造成企业的经营状况全面下滑。因此,在家族企业中容易滋生个人英

13、雄主义,过分强调企业中家长的决策和能力。而且随着企业规模的扩大,企业管理约束力也会降低,尤其是对旁系血亲的管理和监督不够,就会导致信息传递和反馈的迟缓,在工作上贪图享乐,不思进取,甚至会引起企业发展的重要危机。因此,所有权和经营权的分离是现代化企业管理的必经之路。产权模糊极易引起产权纠纷，当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题 3 。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清

14、，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。（二）人力资源管理模式局限性 人力资源配置的封闭性。中国很多家族企业的管理者在人事任免上过分强调血缘化。企业的高层管理人员一般都是本家族成员,其他人员很难进入公司的核心层；另一方面,员工的招聘方式大多是由主管人员推荐。在企业的家族成员中,重关系轻学历、重情意轻才干,业绩考评不公正等,均会影响企业员工的能力和潜质的发挥。这种任人唯亲、内外有别的用人模式限制了用人的范围,由于范围的局限性,所以很容易造成人力资源质量递减。人力资源使用管理的压抑性。家族企业的所有者将员工分为自己人和外人,使得企业活动的结构化水平很低。员工的录用、晋升、辞退等随意性

15、太大,缺乏有效的业绩评估和激励机制。家长式集权制管理压制了员工的创新活力,不能有效调动能力强的外人的积极性。员工感到没有适合自己的发展空间,难以形成高忠诚度的员工。人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足；人力资本的增值程度低；人员流动性高，核心人员流失严重；人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。家族成员对最高权力的垄断，阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。家族成员认定，企业是自家的，希望绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意。封闭的产权结构和任人惟亲的人事安排，很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘

16、员工也难以发挥重要作用。长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就更排斥了社会上优秀的人才的加盟 4 。（三）家族成员内部管理制度缺失 在家族企业中,一人兼数职的现象比比皆是。容易造成家族成员跨岗管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等问题,从而在企业内部引起极大的负面影响,也不利于企业凝聚力的形成。此外,家族式管理的局限性和随意性还表现在企业的高层决策上,很多家族企业的高层决策过程很多凭借非理性进行判断。但是随着企业的发展,如何最大程度确保高层决策的民主性、科学性就显得越发重要。由于我国家族企业成员内部的管理缺乏科学有效的机制。家族企业不是靠健全的机制和制度来管理人,

17、而是靠简单的信任和亲情去约束人 5 。以情感和非理性代替科学规范的制度,其结果必然家族企业管理问题及对策 是管理的漏洞,必然是以经济的损失和亲情的失落为代价。传统决策方式存在着决策机制不规范，缺乏强有力的决策权力约束机制和监督机制，致使决策权力与决策责任分离。牢固树立依法行政、依法决策观念，带头学法用法，依法用权，才能确保决策的民主化和科学性。建立健全决策的监督机制，形成自觉接受各方面监督的良好氛围，并实行决策失误责任追究制度，对因随意决策而造成重大失误的，酌情给予批评或严格依法追究，使决策行为与决策效果联系起来，杜绝只决策不负责的现象，通过有效的监督促使领导干部慎用权力。（四）家长式管理模式

18、容易造成决策失误 家族企业在创业初期，许多企业家是靠的果断勇敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会取得成功的。但是随着企业的发展，市场竞争的激烈加剧，外部环境的不断变化，家族企业业务步人多样化，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，对经营者的要求越来越高。企业核心位置上安置的都是家族成员，不少企业主和家族成员对市场和科学技术的发展趋势了解不够，仅凭经验来管理缺乏必要的经营管理和财务管理方面的专业知识， “事无巨细”的决策，造成企业决策者事务缠身 6 。在这种情况下如果企业的重大决策，由一个说了算，那么企业的衰败将是不可避免的。创新力不足妨碍了企业的可持续发展，家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易

19、产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。由于资金和人才的局限，家族企业大多从事产品和服务经营，经营观念落后经营模式单一，管理方式落后很少，不注重品牌经营，致使融资困难，企业信用受限，资本经营企业缺乏创新，阻碍了家族企业的发展。（五）继承人更换相对较缓 选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。改革开放以后新生的家族企业，现已进入新老交替，选择接班人的高潮。家族企业创始人在吃苦耐劳的条件下，经营并发展了企业，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的条件下成长，企业创始人往往忽略的对于接班人的严格要求，不注重接班人的培养，致使接班人的素质不高，接班过程中企业其他

20、骨干“功高盖主”，成为接班人的改革障碍 7 。家族企业劣势可以概括为：能共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。四、家族企业管理对策分析 中国家族企业存在由“家族企业”和“企业家族”所组成的“平行组织结构”的观点。家族企业组织目标的一致性、强大凝聚力和良好的合作意愿与信息交流机会，使家族企业能够成为组织效能极高的组织；但家族成员之间利益冲突、违规行为和内讧将会导致家族企业比其他组织更加无效。家族企业的管理是一个需要高度重视的问题。（一）走现代化专业化管理路线 管理现代化就是说现代企业治理机制下要形成有效的内部控制,必须从完善企业治理出发,

21、首先要完善企业内部控制环境,防止少数人操纵企业内部管理系统。同时要增强董事会的独立性和信息的及时性,提高外部独立董事的比例,最大限度地维护股东的所有者权益。在完善公司治理的同时,管理当局应当建立健全内部控制,以提高经营效率,防止舞弊行为。管理专业化就是要改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实现所有权与经营权的分离,由专业人员来管理企业,逐步实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式转变。只有不断提高家族成员管理者的素质,引进职业经理人是家族企业谋求发展的必然选择。在管理制度方面，家族式企业需真正建立起公平、公开、公正，合情、合理、合法的客观、公平的管理制度，用制度管理企业代替人管理企业。最

22、后，在执法力度方面，企业领导人必须要克服“碍于情面，怕得罪人”的意识，在企业内开展“企业荣则大家荣，企业衰则大家衰”的荣誉观教育，倡导“亲戚有错与庶民同罪”，甚至“亲戚有错罪高庶民”。用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序 8 。总之，思想有多远，决定走多远。家族式企业的管理并不是高不可攀，家族式企业的发展并不是穷途末路，关键是要看最高领导人自身的思维、能力和创新转型的魄力和决心，能够成功转型就是一个成功的大企业;恪守陈旧或陷于“亲情观”无法自拔，就只能永远是危在旦夕的家庭作坊。（二）完善人力资源管理制度 在经营机制方面，家族式企业需转变思想，建立现

23、代企业管理体制，努力将企业的所有权和经营权分开，老板可以设立董事会,自己做主席,由董事会聘用用能力的职业经理人，慢慢淡化家族企业的痕迹。这是家族式企业革新管理的前提和关键所在。其次，在用人机智方面，家族式企业需真正变“用人唯亲”为“唯才是举”，在企业内部营造出“赛马不相马”、“能者上，庸者下，平者让”的良好用人氛围，真正让有思想，有能力，有干劲的职业经理人进入到企业各个管理岗位，鼓励他们大胆发挥和创新。内部重新考核,如果有能力,可以继续留用,否则该干什么干什么去。市场经济的竞争归根到底是人才的竞争。在人才方面,首先要树立 “ 以人为本 “ 的现代管理思想,强化人才意识,注重对人的尊重、培养和激

24、励,想方设法提高员工的工作满意度,并利用企业自身的环境优势,为其在事业上提供一个良好的发展平台,企业的主管部门应多组织企业负责人参加企业管理培训班、企业高层论坛或企业与专家论坛、国外国内参观考察等,开阔他们的视野,提高他们的认识水平,从而实现人才发展和企业发展的双赢。（三）重新调整法人治理结构 公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应家族企业管理问题及对策 的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，因而很重要，是公司制度的核心。法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。必须按现代企业制度的规范建设董事会:一要强化董事会在公司治理结构中的主导地位,突出其核心作用；二要实行独立董事制度,通过对董事会这一内部机构的适当外部化,引入外部的独立董事,以期对内部人形成一定的监督制约,最大限度地维护所有股东的权益；三要明确董事会内部分工,设立专门委员会。通过规范法人治理结构可以从企业组织结构方面为内部控制制度的执行提供保证。（四）塑造具有自身特色的企业文化，调动员工积极性