有效报告工作的方式与原则.doc

1、有效报告工作的方式与原则大纲一、有效报告的方式1.口头报告2.书面报告二、有效报告的类型和运用规则1.告知性报告2.请示性报告3.建议性报告4.协调性报告三、有效报告的时机和原则1.有效报告的时机2.有效报告的原则知识点汇总概念C01：口头报告C02：告知性报告C03：请示性报告C04：建议性报告C05：协调性报告原理K01：口头报告的优点K02：口头报告的缺点K03：书面报告的优点K04：告知性报告的主要内容K05：请示性报告的要素K06：建议性报告的基本特征K07：协调性报告的注意事项K08：需要进行报告的情况K09：有效报告价值性原则的体现K10：有效报告技巧性原则的体现K11：有效报告

2、透明性原则的体现重要信息I01：请示性报告与告知性报告的区别正文一、有效报告的方式报告工作的方式通常就是两种：口头报告方式和书面报告方式。1.口头报告口头报告是最常见的一种报告方式，是向上级领导、有关部门及特定听众说明情况、反映问题的信息沟通手段。它对报告事实、寻求理解、明确形势、制订决策等问题具有重大意义。出色的口头报告不但可以让领导在短时间内掌握下属工作的概况、进度、主要成绩、存在问题以及下属的想法，而且下属还可以通过报告来展现自己的实际工作能力和口头表达能力，给领导留下深刻印象，为自己未来的发展创造机遇。口头报告形式灵活、内容丰富，而且时间限制不是特别严格。一般在工作的执行过程中可以随时

3、进行口头报告。这会使工作进程中获得的信息比记录存档后的资料更新更及时、有效、可靠，报告人也可以及时与上级进行讨论，从而得到最快的反馈和指示。这将有利于领导决策的制定和快速落实。口头报告的成本也很低，即使是通过电话、网络视屏等媒介方式来进行，相对来讲，也能够极大地降低所占用的时间和其他资源的消耗。当然，口头报告也存在一些不利的因素：例如，口头报告容易出现报告不真实或者信息错误等现象，一些下级为了保护或者获取自己的利益，可能故意报告错误的信息来误导领导，上级领导可能也没有很多时间去充分地、全面地思考、分析判断这些信息，就容易做出错误的决策。同时，因为口头报告的信息大多数情况下不记录、也不存档，所以

4、这些信息不能被保留和检索，以备将来之用。这些信息仅仅是保留在那些当事人的头脑中，因此其他人员想要分享这些信息就非常困难，尤其是在当事人不能或不便透露信息的情况下，当需要用旧信息产生新数据时，新旧信息就很可能产生误差，不能达到一致。2.书面报告为了弥补口头报告的不足，日常工作中，还有一种常用的报告方式，就是严谨而又规范的书面报告。为了加强行政管理，提高工作效率，各个机构要定期进行书面工作报告。一般机关、企事业单位，甚至社会团体，都有非常规范的书面报告制度，来规范组织管理中各类报告的工作行为。书面报告可以真实地记录工作进展的情况，能够体现个人或团队的工作水平和工作业绩，也更有利于领导掌控全局。书面

5、报告更强调要以事实为依据，力求客观、公正；报告中分析、评价要恰如其分，意见、建议要符合实际情况，具有可操作性。如果书面报告的内容中涉及重大事项、重大损失、违法违规行为的，还需要具体说明事项的缘由、经过，做出分析与评价，并提出处理的意见和建议。当然，在紧急情况下，可先作简要报告，随后再做补充报告。书面报告的应用非常广泛，无论是内部管理还是外部协调，都需要进行正式的书面报告。在法制建设日益健全的情况下，书面报告的形式受到越来越多的重视和广泛地应用，因为它是最好的法律证据。书面报告包括定期报告和专项报告，可以涵盖工作中所有的内容。书面汇报的优点是：可以提供可靠信息、更易管理和长期使用。 但是，需要注

6、意的是，如果每天或凡事都要事无巨细做书面报告，那么大家在使用报告文档的时间和资源占用上，花费都会比较大。同时，领导也会因为太琐碎而忽略了其中重要的报告。所以，在现实工作中，一般都是将口头报告和书面报告相结合，以书面的形式撰写提纲、罗列数据图表，形成正式报告，提交存档。同时这些内容也可以用口头报告的方式在不同的场合进行报告，或先进行口头报告，再整理成文提交，这样才能产生最大的效能。二、有效报告的类型和运用规则无论是口头报告还是书面报告，从报告的类型来分，主要有四大类：1.告知性报告告知性报告是那些不涉及批示、请求的报告内容，通常属于下属自我职责范围内工作情况的报告。比如，任务的完成情况、工作的动

7、态以及一些突发事件等，尽管都属于下属自己有权决定的工作事项，但也需要让领导了解进度和状况。这种报告的内容比较广泛，通常需要用陈述的方式，将情况发生的原因、过程、结果、解决的方法、解决后的情况、不利或有利的影响等，做概要性的说明，其中最重要的四项内容是：（1）明确事件的确切起因一定要向领导说明事件因何而起，以增加领导对事件的把握，并及时做出恰当的评价，如果连报告者都不知道事情的原委，领导就更无从对问题进行客观、合理的判断，也就无法做出正确的评价。（2）思考事件的深层问题报告者必须分清楚事情的表象与事情的深层问题，这是两个不同层次的概念。分清两者并加以报告，可以增加领导对下属执行工作的信任度。（3

8、）设想事件的解决方式除了反映情况，报告者还需要拿出具体方案来说明对事件处理的思路或方案，必须提供足够的信息让领导去判断、决策。同时，要注意不能加入主观的情绪化因素。只有这样才能充分展示自己正确处事的能力。（4）预判事件的后续影响重大事件的报告者，还需要预测一下事件后续可能产生的影响。判断这些事件是有利的还是不利的，通过这些判断，表明自己对影响是有预备方案的，自己是能够控制事件发展进程的。2.请示性报告当一项工作的处理方案、一个项目的立案工作或者是一笔财务的支出等必须经过领导的批示才能生效时，下属要做的就是请示性报告。请示性报告与告知性报告最大的不同在于：前者是下属没有权限决定的，需要领导的批准

9、；后者是有权限决定的，但需要主动接受领导的监督。另外，请示性报告必须一文一事。报告后，领导是否会批准，取决于四个要素，大家只要围绕这四个要素来准备内容就可以了。（1）清晰界定自己要解决的问题包括产生问题的真实性、解决问题的必要性，解决问题的迫切性。这三点构成请示性报告的基本核心要素。所以，能够在这三个方面进行深入地论证与分析，胸有成竹，那么自己的请示被批准的可能性将大大的提高。（2）清晰界定自己要达成的目标问题如果能够得到解决，必须达到哪些预定的条件，解决问题所投入的和最后产出的结果，性价比是否合理，这些都是领导最需要了解的内容。因此，我们需要细化界定，包括：完成的时间、目标的状态、和改善的效

10、果。对目标的界定，是力图给领导一个愿景，以引起领导的关注和认可。前提是必须保证这个愿景符合领导的意愿，最好是领导本身就希望实现的。（3）提出的请示要合情合理任何事情都是有得有失，得失之间究竟会呈现怎样的状态是领导最为关心的问题。注意这一点就意味着，必须把握好，得与失的平衡，要清晰地陈述出解决问题的方案或方法的必要性，最好是2-3个，可以请领导定夺，如果只有唯一的方案，请领导批示时，自己论证的逻辑就需要更加缜密。（4）陈述简洁扼要请示性的报告特别需要分清主次、突出重点，否则，相关的与不相关的都混杂在一起，会让领导如处于云里雾里，根本无从判断。因此，必须抓住领导关心的重点，简洁扼要地进行报告陈述。

11、3.建议性报告建议性报告就是向领导提出自己在执行中产生的意见和建议。之所以说这是一种主观的意见或建议，是因为大多数情况下，建议性报告都是在领导主动征询意见或是领导已经有了大概的思路之后，向下属听取个人的参考意见。建议性报告一般具有两个基本特征：（1）领导已经有了自己的基本判断这是与告知性和请示性报告完全不同的情况，在这种情况下，领导已经有了相对较为完整的判断。下属的意见只是在修正领导的某些疑惑。（2）下属个人并不是事件的参与者建议性报告的内容也属于下属无权决定的事项。而且与请示性报告不同的是，请示性报告是对超出本人职责范围内决定权的事加以报告，而建议性报告通常不属于下属的职责范围，下属只是以一

12、个旁观者的身份参与。4.协调性报告协调性报告是在被动的情况下，就领导的工作部署进行报告。从形式上看，这类报告也属于告知性报告，但它涉及与其他岗位、其他部门或其他单位的合作关系。所以，对于事实的核对、对于报告的措辞更应慎重。如果对报告规则把握不当，常常会造成后续工作的被动局面，也极易造成领导、同事之间等各种人际关系的不协调。也就是说，必须在各种规则上更加精确地把握协调性报告。协调性报告要注意的是：（1）不问不答只要是领导没有征询的，就不要随意表态，对于领导主动征询的，如是回答，不能随意演绎、渲染、扩大或轻视。自作聪明地随意表达是职场中的禁忌。（2）不明不答不知道的事情不能随意猜测，也不可以道听途

13、说，诚实地告诉领导，自己了解有限，无从判断。（3）就事论事只需要对具体的人和事、对与错或客观情况发表自己的看法，不要以偏概全地轻易判断或评价，这会让领导觉得下属的判断带着极大的个人倾向性。（4）维护和谐的氛围协调性报告是为了解决问题，应该尽自己最大的可能协助领导掌握客观的、真实的情况，同时让领导有愉悦的心情接受，所以，要注意自己语气婉转，遣词造句宽松柔和。以上这些类型和规则，口头报告和书面报告都适用。唯一需要注意的是，如果确定书面报告内容涉及他人的问题或单位机密时，必须妥善处理好。必须确保书面报告不会泄露或扩散，否则就应该果断地放弃书面报告，寻找适当时机向领导做口头报告。而且一些非正式的工作报

14、告内容，未经领导同意，不应该让第三人知道，这可能会陷领导于被动的局面，也会产生不必要的误解。书面报告还涉及一些文书技巧，这也是一项基本工作能力，不同的文书方式会给领导带来不一样的感受，这里不做深入展开。三、有效报告的时机和原则1.有效报告的时机一般在工作进程中，至少有四种情况是需要进行报告的：（1）完成工作计划的时候做好工作计划时，可以先向领导报告，让他先了解自己的计划内容，并能借此机会向领导确认及讨论一些问题；征求领导意见，接受领导的指示，修正自己的计划，得到领导的认可，获得领导的支持。这里要注意，计划是自己未来行动的蓝图，在得到领导认可之前，往往需经过多次向领导请示及修正报告的过程，千万不

15、要中途气馁或失去信心。（2）中间报告对一些需要较长时间才能完成的工作，在工作进行的过程中，要及时向领导报告自己的进行状况，一方面让领导安心，另一方面也让领导知道自己做了什么事情。（3）紧急报告工作进行期间，如果发生了自己无法解决或无法控制的重大的事件，如不可抗力等因素可能会严重影响到计划的完成和目标的达成，这时必须向领导做紧急的报告。（4）工作完成的时侯工作终了时一定要向主管报告，否则辛苦的工作结果可能因失去时效而变得毫无价值。工作报告是加强下属与领导沟通的重要途径，是个人职业发展必备的职业能力。通常情况下，领导会在报告反馈过程中了解下属的工作进度，以此来增加自己管理的安全感。同时，领导还可以从中看出下属的优点和缺点，掌握下属的工作特性，便于与下属建立融洽的工作关系。2.有效报告的原则（1）价值性原则从个人的心理反应特征来说，工作报告是一个积极的工作行为，是减少执行偏差和误解的有效手段。更重要的是，通过事前有效的磨合，在工作合作中将规避出现的各种问题，使事情获得双方满意的积极成果，在这个基础上，可以建立更加牢固的双向信任关系。因此，报告时不仅要注意内容的价值性，还要关注报告对融洽上下级关系的价值性。这种价值性一般反映在以下五个方面：第一，报告能够展示报告者积极主动的态度。在领导者看来，报告者的报