全套绩效考核表.docx

1、全套绩效考核表全套绩效考核表某某公司考核规则3某某公司各类人员的考核表定性指标考核表考核表1甲类人员定性指标评分表考核表1-17乙类人员定性指标评分表考核表1-28丙类人员定性指标评分表考核表1-39定量（成效）指标考核表考核表2总经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1 10常务副总对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-2 12微机室主任接下属定量（成效）指标考核表考核表2-3 13工程服务部经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-4 14办公室主任对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-5 15营销副总对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-6 1

2、6内贸部经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-7 17外贸部经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-8 18技术副总对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-9 19技术部经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1020质管部经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1121生产副总对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1222物流副总对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1324外协部经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1425外购部经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1526仓务部经理对直截了当下属定量

3、（成效）指标考核表考核表2-1627金工车间主任对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1728装配车间主任对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1829调试车间主任对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-1930设备动力科科长对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-2032财务总监对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-2133财务部经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核表2-2234考核评分运算表考核表3甲类人员考核分运算表考核表3-135乙类人员考核分运算表考核表3-236丙类人员考核分运算表考核表3-337考核分汇总表考核表4月度（季度、半年度）各

4、岗位考核分汇总表考核表4-138年终各岗位考核分汇总表考核表4-239各岗位考核主体对比表考核表540考核指标、考核权重对比表定性指标权重对比表考核表6甲类人员定性指标权重对比表考核表6-1 44乙类人员定性指标权重对比表考核表6-2 45丙类人员定性指标权重对比表考核表6-3 46定量指标与运算标准对比表考核表7营销人员定量指标与运算标准对比表考核表7-1 47物流部门定量指标与运算标准对比表考核表7-2 49生产人员定量指标与运算标准对比表考核表7-3 51技术人员定量指标与运算标准对比表考核表7-4 56质量治理部门定量指标与运算标准对比表考核表7-5 58成效指标对比表考核表8 59某

5、某公司考核规则总则 公司职员考核目的对职员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评判，把握职职员作执行和适应情形，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确职职员作的导向；保证组织有效运行；给予职员与其奉献相应的鼓舞以及公平合理的待遇，以促进科技治理的公平和民主，激发职职员作热情和提升工作效率。 考核用途。人员考核的评定结果要紧有以下几方面用途：合理调整和配置人员；职务升降；提薪与奖罚；职员的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 考核原则定性考核与定量考核相结合原则；上级考核与下级（同级）考核相结合原则；工作结果与岗位目标相结合原则；不同岗

6、位与不同权重相结合原则。考核对象和考核周期 公司全体职员均参加考核。 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 各部门的具体绩效考核的时刻安排由人力资源助理负责通知和组织。考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对比表（见考核表5）。由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此关于不同的被考核对象，考核方法也应不同。考核采纳两级考核方法，即就某一岗位而言，分不由直截了当上级和直截了当下级（无下属改为同事）对其考核评分。按照职员的工作性质，对

7、部分职员实行月度考核，对部分职员实行季度、半年度或年度考核。 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标按照考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，成效指标。公司对不同级不的职员考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级不确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。人员级不甲类人员：治理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤治理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检

8、验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机电修理主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、图纸资料员。丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络治理员、内勤。各类人员考核指标设计 定性指标设计甲类人员的定性指标有，工作态度、打算能力、组织能力、培养下属能力、沟通和谐能力、改善创新能力（见考核表1-1）。乙类人员的定性指标有，责任心、主动进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务

9、态度、团队协作、发觉咨询题解决咨询题能力、专业知识和技能（见考核表1-2）。丙类人员的定性指标有，责任心、主动进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发觉咨询题解决咨询题能力、专业知识和技能（见考核表1-3）。 定量（成效）指标设计由于岗位性质不同，定量（成效）的考核指标也各不相同。成效指标和定量指标按照具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标（见定量指标与运算标准对比表即考核表7-1到考核表7-5），不能量化的就采纳成效指标（见成效指标对比表即考核表8）。定量（成效）指标由被考核对象的直截了当上级进行考核，并由直截了当上级按照有关部门提供的数据填写定量（成

10、效）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直截了当上级与下级（或同事）所占的评分比例为5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（成效）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对比表见考核表6、定量指标权重见考核表7、成效指标权重见考核表8）考核表设计考核表的设计分三级：第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类不分不甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表（见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）。第二级是考核分运算表。考核分运算表由

11、定性考核分（由上级考核分和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重运算出各指标考核分）、定量（成效）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（成效）考核的指标均设置权重，按照定性指标综合得分和定量（成效）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量（成效）指标综合分+奖罚得分。此考核分运算表由人力资源助理进行运算填写。（见考核评分运算表，考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）。第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是按照每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表（见考核表4-1、考核表4-2）。考

12、核程序被考核者分不由直截了当上级和直截了当下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分不填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）。上级还要按照有关部门提供的数据对直截了当下属的定量（成效）指标进行考核，即填写定量（成效）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。人力资源助理在规定时刻内收集定性指标考核表（考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）、定量（成效）指标考核表（考核表2-1到考核表2-22）和职员奖罚记录，填写考核评分运算表（考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各职员的最终得分。人力资源助理分不统计填

13、写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考核表4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表4-2），再按照职员的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，运算每个职员的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把运算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。申诉及其处理被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，能够向主管经理或人力资源助理提出申诉。人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表1-1甲类人员定性指标评分表定性指标指标内容满分评分值小计工作态度 有追求完美持续改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。20 在对外的业务交往中，永久把公司的利益

14、放在第一位。25 小心泄露公司隐秘，从不携带技术隐秘（非工作需要）离开公司。15 乐于同意任务，主动提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。10 能够客观、公平地评判下级，奖罚分明。20打算能力 能结合公司的工作打算和进展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作打算、预算、行动方案、日程安排表等。50 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。50组织能力 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体职员都情愿协同工作。40 善于引导下级主动主动地工作，并引导其完成工作任务。30培养下属能力 能够认真、耐心地倾听部属的意见，并能及时发觉有

15、潜质的下属。20 能尽心指导职职员作，关心提升工作能力，而且下属进步较快。30 能够调动职员持续提升工作能力的主动性。30 能给职员各种学习锤炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。20沟通和谐能力 具有杰出的谈话技巧和书面表达能力，容易讲服不人同意其看法。20 能专门好的倾听不人的倾述，并能关怀体谅他人、感知不人的方法。20 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。30 能够与各部门专门好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。30改善创新能力 善于发觉工作中的薄弱环节，把握咨询题所在，并持续改进。20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30 能把握工作

16、方向，主动制定改进措施和提出合理化建议。30 工作中能持续提出新方法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20发觉咨询题解决咨询题能力 善于发觉企业运行中不易被发觉、容易被忽略或深层次隐性咨询题，辨明咨询题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决咨询题。40 关于突发业务事件能快速拿出解决方案，并镇定安排。30 能迅速明白得并把握复杂的事物，发觉明确关键咨询题、找到解决方法。30专业知识和技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20 具有胜任本职工作体会。30 熟悉本岗位工作流程。30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20团队协作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各

17、自的优势，保持良好的团队工作氛围。40 主动促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。30 下属专门团结，下属在团队作用和阻碍力下，主动性和主动性专门高。30考核表1-2乙类人员定性指标评分表定性指标指标内容满分评分值小计责任心 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。30 工作失误时，不躲避责任，不敷衍上司。20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。20主动进取 乐于同意任务，向困难挑战。40 有追求完美持续改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。30 主动主动地学习有关专业知识，主动主动地向同事、上司学习。30忠诚敬业

18、 在对外的业务交往中，永久把公司的利益放在第一位。30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。30 小心泄露公司隐秘，从不携带技术隐秘（非工作需要）离开公司。40组织纪律 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。40 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。30 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。30服从与执行 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的打算和布置的工作，并及时复命。50服务态度 言行举止得体，热情、周到地为有关部门或客户提供服务。50 主动协助上级、同事做好工作。50团队协作 善

19、于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。50 能够与不人专门好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，和谐处理工作中咨询题。50发觉咨询题解决咨询题能力 善于发觉企业运行中不易被发觉、容易被忽略或深层次隐性咨询题，并及时报告上级，提出合理建议。50 在工作中，善于推测可能会显现的咨询题，并主动采取预防措施。50专业知识与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。30 具有胜任本职工作体会。20 熟悉本岗位工作流程。30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20考核表1-3丙类人员定性指标评分表定性指标满分评分值小计责任心 上级不必对其本职工作一一指

20、示、监督，也能迅速地完成工作。30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。30 工作失误时，不躲避责任，不敷衍上司。20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。20主动进取 乐于同意任务，勇于向困难挑战。40 有追求完美持续改善现状的工作态度和高昂的工作热情。30 主动主动地学习有关专业知识，主动主动地向同事、上司学习。30忠诚敬业 在对外的业务交往中，永久把公司的利益放在第一位。30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。30 小心泄露公司隐秘，不携带技术隐秘（非工作需要）离开公司。40服从与执行 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上

21、级下达的打算和任务，并及时复命。50服务态度 言行举止得体，热情、周到地为有关部门或客户提供服务。50 主动协助上级、同事做好工作。50团队协作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。50 能够与不人专门好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，和谐处理工作中咨询题。50改善创新能力 善于发觉工作中的薄弱环节，把握咨询题所在，并持续改进。30 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30 善于把握工作方向，主动改进工作中的咨询题。20 能持续提出新方法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20发觉咨询题解决咨询题能力 善于发觉企业运行中不易被发

22、觉、容易被忽略或深层次隐性咨询题，并及时报告上级，提出合理建议。50 在工作中，善于推测可能会显现的咨询题，并主动采取预防措施。50专业知识与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20 具有胜任本职工作体会。30 熟悉本岗位工作流程。30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20考核表2-1总经理对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核对象成效指标权重评分值小计参考依据治理者代表 健全并监督执行质量治理体系。25 和谐各部门因质量咨询题而引起的矛盾，成效好。25 落实质量治理措施，确保通过质量认证年审。25 详尽而真实地反映公司内部治理的各类信息，当好上级参谋。25督察室

23、公平、公平处理考核实施过程中的各种咨询题，不隐瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。25 对职工反映的各种咨询题及时受理，查明事实和责任，并及时把处理结果反映给当事人。25 职员对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评判25 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提升绩效考核体系的有用性。25财务总监 及时筹措和合理调配资金，提升资金营运成效。20有关财务数据、财务报表。财务部的工作打算与预算。 及时、准确地提供财务数据，为治理决策提供依据。20 执行财务制度和财务预算，有效操纵各部门的费用。20 编写的财务分析报告关于操纵成本和费用富有参考价值。20 合理筹划税务打算，充分利用国家税收优待政策

24、。20考核对象定量指标指标运算公式目标值完成值完成率得分运算标准营销副总销售收入实际销售额 *100%打算销售额每1%为1分货款回收额货款实际回收额 *100%打算货款回收额每1%为1分销售费用 实际销售费用 *100%打算销售额每1%为1分坏帐预备金率坏帐金额 *100%实际销售额每1%为1分新增客户数增加新客户数 *100%打算新增客户数每1%为1分常务副总生产打算完成情形（台）实际完成产量 *100%打算完成产量每1%为1分费用操尽情形实际费用开支 *100%打算费用开支每1%为1分年研发新产品完成率实际研发新产品数 *100%打算研发新产品数每1%为1分新产品销售额占总销售额比重新产品

25、销售额 *100%销售总额每1%为1分生产副总生产打算完成情形（台/件） 实际完成产量 *100% 打算完成产量每1%为1分产品返工返修率返工返修产品数量 *100% 实际生产量每1%为1分用户投诉率（生产缘故造成） 产品投诉数 *100%产品销售数每1%为1分原材料消耗率原材料实际消耗额 *100%原材料消耗定额每1%为1分辅助用品消耗率辅助用品实际消耗额 *100%辅助用品消耗定额每1%为1分事故缺失额（万元）生产过程中造成的人身、财产缺失额每200元扣1分物流副总采购合格率采购不合格次数 *100%总采购次数每1%为1分发货出错率发货出错次数 *100%总发货次数每1%为1分库存周转率考

26、核期内出库物资总值 *100%期初库存占用资金+期末库存占用资金每1%为1分采购延误生产情形采购不及导致生产延误次数*100%总采购次数每1%为1分技术副总技术咨询题投诉解决率产品技术投诉解决次数 *100%总投诉次数每1%为1分新产品研制按时完成率实际研制新产品完成数 *100%打算研制新产品数每1%为1分 考核表2-2常务副总对直截了当下属定量（成效）指标考核表考核对象成效指标权重评分值小计参考依据办公室主任 健全和完善公司的行政治理制度。20工作打算与预算。了解有关人员看法。行政部的打算与预算。 有效监督、执行公司的行政治理制度。20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。20 持续宣传和提升公司形象。20 有效操纵行政费用。20微机室主任 公司局域网运行稳固，没有显现重大的网络故障。25扫瞄公司网站，查看网站数据。了解公司局域网使用人员的看法。微机室的打算与预算。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。15 公司网站客户的访咨询量持续提升，通过网络，公司与客户、公司职