国美电器微观分析.docx

1、国美电器微观分析微观分析公司简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空

2、调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。企业发展历程1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22

3、位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。2003年11月国美电器

4、在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零

5、售企业”的长远战略目标持续快速前进。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。2011年9月，福布斯公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。企业文化国美使命成就品质生活国美愿景在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越经营之道 创新

6、开放 合作 竞争人才理念品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长国美精神待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精组织结构和人力资源管理组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：（1）国美总部：责总体发展规划等各项指导职能，包括:经营方针，经营规划，采购、财务、门店设计、装修、商品配置及调控等管理职能。图2-1国美电器集团总部的组织结构（2）地区分部：照总部制定的各项规划、政策和指令，负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及

7、行政管理，实施该区域范围内的店面网络布局、人员管理、商品陈列、营销等，实现对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能。图2-2国美电器地区分部的组织结构（3）门店：是国美的执行单位，直接向顾客提供商品服务，各个门店的基本职能是商品销售、进货及库存管理、绩效评估。门店接受并服从该地区国美分店的领导和职能管理，依照公司制定的各项经营管理制度开展门店日常经营管理。人力源管理国美把员工培训作为企业一项十分重要的内容，每年拿出员工工资2%的经费用于员工培训，着重培养复合型人才。形成了“选”、“用”、“育”、“留”并重的人才战略。始终坚持“前店后校”的人才培养原则，通过系统性地对于全员、全岗位的培训进一步提

8、升团队核心竞争力。通过整合优质培训战略合作资源，搭建了360度全方位实战型培训体系，包括四大培训平台，分别是面向公司高管开放的高管管理俱乐部、面向中高层管理人员开放的国美大讲堂、面向门店营运体系员工的国美零售培训学校以及面向公司全体的国美E学院。合作伙伴关系国美通过以下方法和供应商建立合作关系： 通过大规模集团招标活动，保证供应商的大部分销量，为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省了大笔费用 根据实销售情况向厂家要货，厂家再据此对产品功能、外观进行修改，使其更符合消费者需要，国美可以拿到更为适销对路的产品，也更具有价格优势，市场竞争力大为增强 现在与大型家电商的合作由单纯的采销关系延伸至市

9、场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个领域 为有的大型制造商成立在国美独立的事业部，专项负责其销售企业管理1.连锁化经营国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。2.三级管理体系国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行

10、政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。3.经营管理手册总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式国美经营管理宝典国美经营管理手册，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。企业经营范围国美电器经营的商品种类主要有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT、数码产品、音像制品等，是全国最大的连锁家电零售企业之一。国美电器的经营分析1.从公司治理结构对公司

11、进行分析国美是第一代创业型企业，在他身上，打下了深厚的创业者烙印。黄光裕创业时才17岁，经过19年的打拼，才有今日的庞大的国美帝国，而黄光裕也连续两年成为中国首富，创造了贫民阶层白手起家的神话。在国美，控制权牢牢抓在黄光裕的手上。2004年国美上市后，黄光裕个人掌控公司约972股份。而黄光欲将个人全资持有的国美集团65股权转让给国美电器，公司的管理层几乎被排除在外。在国美内部，黄光裕一直实行权威式的管理。国美电器2006年末总股本为317亿股，主要股东如下表：表4：国美电器主要股东情况表资料来源：国美年报Retai1 Management Company Limited的实际控制人是永乐电器的

12、陈晓，Warburg PincusCo和Real Success International Limited是国美电器引入的战略投资者，杜鹃为黄光裕配偶。2.从扩张战略对公司进行分析公司完成了全国性的布局，国美在主要城市的市场地位居前，但并不稳固，因此采取激进的扩张战略，通过城市的密集布点来维持其市场地位，国美是比较积极的收购者。随着行业进入整合期，业内收购兼并活动非常活跃。国美积极通过收购进行行业整合，2005年国美通过收购易好家、金太阳、黑天鹅、武汉中商家电业务，2006年又通过并购收购了中国家电市场排名第三的永乐电器，完成全国布局。3.从渠道价值对公司进行分析4.网点规模、布局及销售规模

13、是构成国美渠道价值的关键要素，也是其与上游供应商谈判的主要筹码。网点规模、布局和销售规模又与国美的其它业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系，网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，国美从上游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费越多，盈利能力越强。在门店数量方面，至2006年底，国美电器已在全国160个城市开设高达395家门店，经营面积约为150万平方米。包括永乐在内的连锁店数量达到587家，门店总面积约为222万平方米，比2005年增长108。另外有239家没有在上市公司架构内经营的母集团门店(不包括香港及澳门门店)在单店经营面积方面，国美只有3284平方米的店铺平均营业面积，远远

14、低于苏宁4500平米左右的水平。随着竞争的加剧和产品的不断增加，大型店铺由于更好地满足了消费者“一站式购物的需求，也更好地满足了供应商新商品展示的需求，因此将越来越受到消费者和供应商的青睐。店铺面积偏小的国美，将在今后的竞争中处于不利地位，也不利于新产品的开拓。网点过于集中、网点面积偏小将使国美承受更大的无效店铺的压力。在连锁网点的布局上，国美采取的是“区域性集中布局策略，主要表现为网点集中布局在大中城市，并力图在大城市取得领先地位；国美专注大城市的发展策略有利于其知名度的提高，物流配送的要求相对较低，规模效益更加明显。从短期看，国美的这种策略比较成功。5.从物流配送对公司进行分析国美电器共有

15、99个配送中心，其中一级市场34个，二级市场65个；上述配送中心总面积约为483万平方米，其中一级市场约269万平方米，二级市场约214万平方米。在建设上海青浦现代化物流示范基地的基础上，将陆续在市场容量打的区域城市，建设区域性的物流中心。6.从信息化平台管理对公司进行分析国美目前信息化系统主要包括基础网络、安全信息系统、集团总部DID语音系统、视频会议信息系统、财务信息系统、B2B及B2C电子商务信息系统、企业电子邮件系统、办公室自动化(oA)网络、客户关系管理(CPdII)系统及企业资源管理(ERP)系统。基于B2B平台的供应商对接系统，能加强与厂商之间的合作关系，提高业务往来的工作效率，

16、该项系统国美电器已于2006年下半年开始运行。国美电器认识到信息化过程滞后，将在今后进一步加大对信息化建设的投入。7.从公司竟争策略对公司进行分析（1）低成本战略低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。其优势体现在两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击 和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛 ；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得

17、更高的利润率。其低价主要来源于对上游厂商的价格打压。（2）差别化竞争策略在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。在与永乐合并后，国美开始实行门店差异化经营战略，门店将细分为 旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。国美电器财务分析1.会计报表分析国美电器份有限公司2009年资产负债表水平分析表资 产2009

18、年12 月31 日2008 年12 月31 日增减额变动（%）对总资产影响(%)流动资产货币资金21,960,97810,574,23211,386,746107.68%52.67%交易性金融资产7,378-7,378应收票据6,874-6,874应收账款347,024110,127236,897215.11%1.10%预付款项947,9241,081,882-133,958-12.38%-0.62%应收利息32,37628,4633,91313.75%0.02%其他应收款110,97594,39216,58317.57%0.08%存货6,326,9954,908,2111,418,78428

19、.91%6.56%其他流动资产455,740390,92064,82016.58%0.30%流动资产合计30,196,26417,188,22713,008,03775.68%60.17%0.00%非流动资产0.00%长期应收款88,45069,09119,35928.02%0.09%长期股权投资597,3741,004596,37059399.40%2.76%投资性房地产339,958-339,9581.57%固定资产2,895,9713,316,431-420,460-12.68%-1.94%在建工程408,52864,009344,519538.24%1.59%无形资产764,87456

20、6,354198,52035.05%0.92%开发支出58,51319,10339,410206.30%0.18%长期待摊费用237,942233,2534,6892.01%0.02%递延所得税资产251,958161,05590,90356.44%0.42%非流动资产合计5,643,5684,430,3001,213,26827.39%5.61%0.00%资产总计35,839,83221,618,52714,221,30565.78%65.78%负债及股东权益2009 年12 月31 日2008 年12 月31 日流动负债短期借款-156,000-15,600-10.00%-0.07%应付票

21、据13,999,1917,096,5366,902,65597.27%31.93%应付账款5,003,1173,633,3271,369,79037.70%6.34%预收款项276,792184,82291,97049.76%0.43%应付职工薪酬139,530134,0855,4454.06%0.03%应交税费301,542387,961-86,419-22.28%-0.40%应付利息-6600.00%其他应付款666,391608,04658,3459.60%0.27%一年内到期的非流动负债97,128152,870-55,742-36.46%-0.26%其他流动负债235,148124,

22、852110,29688.34%0.51%流动负债合计20,718,83912,478,5658,240,27466.04%38.12%非流动负债递延所得税负债6,7394,7551,98441.72%0.01%其他非流动负债189,27122,887166,384726.98%0.77%非流动负债合计196,01027,642168,368609.10%0.78%0.00%负债合计20,914,84912,506,2078,408,64267.24%38.90%0.00%股东权益0.00%股本4,664,1412,991,0081,673,13355.94%7.74%资本公积2,975,65

23、21,086,1911,889,461173.95%8.74%盈余公积517,465364,270153,19542.06%0.71%未分配利润6,383,3174,334,4882,048,82947.27%9.48%外币报表折算差额-229-229归属于母公司股东权益合计14,540,3468,775,9575,764,38965.68%26.66%少数股东权益384,637336,36348,27414.35%0.22%股东权益合计14,924,9839,112,3205,812,66363.79%26.89%负债及股东权益总计35,839,83221,618,52714,221,305

24、65.78%65.78%国美电器股份有限公司利润表项 目2009 年度2008 年度增减额增减%一、营业收入5830014949896709840344016.84%减：营业成本-48185789-413347560.00%营业税金及附加-271516-203491-6802533.43%销售费用-5192356-4780468-4118888.62%管理费用-912093-784521-12757216.26%财务收入-净额172924223290-50366-22.56%资产减值损失-32335-5238920054-38.28%投资损失-3952-39520.00%其中：对联营企业的投资

25、损失-3952-39520.00%二、营业利润3875032296437491065830.72%加：营业外收入1115784574665832143.91%减：营业外支出-60243-59247-9961.68%其中：非流动资产处置损失-881-1160279-24.05%三、利润总额3926367295087397549433.06%减：所得税费用-937872-690945-24692735.74%四、净利润2988495225992872856732.24%归属于母公司股东的净利润2889956217018971976733.17%少数股东损益985398973988009.81%五、

26、每股收益基本每股收益人民币 0.64 元人民币 0.49 元0.15 30.61%稀释每股收益人民币 0.64 元人民币 0.49 元0.15 30.61%2.国美电器股份有限公司财务效率分析（1）偿债能力分析短期偿债能力表短期偿债能力20092008流动比率1.45741.3774速动比率1.15200.9840该公司2008年-2009年的流动比率三年都低于公认标准2，速动比率由小于1变成了大于1的，反映了企业短期偿债能力本来就比较强，09年教08年更是进一步的增强。表明债务安全度在上升。家电行业的流动比率一帮是1.5说明国美电器还是很符合标准。家电行业的速动比率是0.9说明国美电器的偿债

27、能力不仅得到了提高，资金等方面也得到了合理的规划与运用。长期偿债能力分析长期偿债能力表20082009资产负债比率57.8494%58.3564%产权比率40.5946%40.5703%利息保障倍数12.214521.7057资产负债率不能过高也不能过低，像国美电器就恰到好处。但是资产负债率不能反映企业的清偿风险。产权比率该项指标反映由债权人提供的资本与股东提供的资本的相对关系，反映企业基本财务结构是否稳定。一般来说，股东资本大于借入资本较好，比如表中的保持的40%左右，表示债权人提供的资本比股东提供的资本小，说明比较好。从已获利息倍数看，2008年到2009年又逐步上升。已获利息倍数达到了2

28、1倍。这一情况说明，国美电器股份有限公司有足够的能力支付债务利息，并且可以进一步举债。（2）营运能力分析营运能力分析表营运能力分析200720082009总资产周转率3.202.642.03应收账款周转率404.83457.83255.06存货周转率8.638.748.58特别要注意的是其应收账款周转率，一般而言，应收账款周转率越高，平均收款期越短，说明企业的应收账款收回得越快，企业资产流动性增强，企业短期清偿能力也强。国美的资产周转率有高有低，说明销售收入不稳定，销售能力有待提高，着重提高单店销售能力，关闭盈利差的店面。同期，苏宁的资产周转率高于国美，显示了其良好的销售能力，国美面临巨大的竞争压力。流动资产周转率越高，可以节约流动资产，增强盈利能力。国美的固定资产周转率低，说明该企业固定资产投资得当，结构合理，利用效率高。（3）盈利能力分析盈利能力分析表获利能力20082009销售毛利率17.16%17.35%销售净利率4.53%5.13%净资产收益率24.73%19.88%每股净利润（EPS）0.0820.103营业利润率2.84%4.31%主营业务毛利率9.82%9.98%国美电器的销售毛利润和销售净利润来说，国美也表现出好的趋势。2009年其每股收益较2008年增长了25.61