家族企业传承问题分析.docx

1、家族企业传承问题分析中国家族企业传承问题分析摘要传承是人类文明进步的必然选择。没有传承，就没有今天人类文明的进步与发展。中国的家族企业自改革开放以来，已经走过了20多年的发展历程，随着企业创始人的逐渐老去，在今后的市场市场中如何保证企业的竞争地位，成为摆在这些企业家们面前急需解决的问题。可以预测未来的10年至20年，将是我国家族企业的高峰期。如何摆脱“富不过三代”这一困扰家族企业的魔咒？如何成功寻找到能推动家族企业实现下一个辉煌的接班人？如何对他们进行培养，培养成功后如何顺利完成企业交接班？接班人继位后如何打造家族王国？如何直面接班后的种种危机?将从这些方面提出建议和对策。关键词 中国 家族企

2、业 传承问题 对策 ABSTRACTThe inherit is a necessary choice of the development of human culture. The development of human culture goes along with it. Since the reform and opening up police, Chinese national enterprise have been through over 20years. With the ageing of the founders, how to keep the competiti

3、ve position becomes an urgent problem. It can be seen that the next 10 or 20years will be a peak period for national enterprise. How to get rid of the wrong saying “from clogs to clogs is only three generations” and find a way to pick successors and bring national enterprises to brilliance; How to c

4、ultivate them to be qualified ones and make the competiveness even stronger; How to face the risks after succession. I will give suggestions and countermeasures on those aspects . Key Words china family enterprise Inheritance problem countermeasures一、引言.（1）二、我国家族企业的传承之痛家族企业传承现状分析.（1）（一）家族企业“富不过三代”的魔

5、咒.（1） （二）家族企业主对权力之恋让继承更加困难.（2）（三）中国家族企业传承中的“三道槛” .（3）1、“交枪与接枪”我们都没准备好.（3）2、仓促的交班和同样仓促上阵的接班.（4）3、为什么我们没有世界级“百年老店” .（4）三、影响我国家族企业不能顺利传承的因素.（4） （一）文化传统影响家族企业的深层次原因.（4）（二）职业经理人也是家族企业离不开的话题.（5）（三）我国继承法律法规的缺失和不完善.（5）1、遗产税开征将带来家族企业传承的新问题.（5）2、法规不完善导致职业经理人选择的高成本.（6）四、国外家族企业的传承及与我国的对比分析.（6） （一）欧美家族企业的传承.（6）（

6、二）日本家族企业的传承.（7）（三）与国外对比我国家族企业存在的问题. .（7）五、我国家族企业继承计划模式分析.（8） （一）家族企业接班人选拔.（8）（二） 接班人的培养模式.（9）（三）家族企业传承的六个步骤.（10）1、企业制宪创业企业家是制度制定者.（10）2、早期培养人类最好的游戏是赚钱.（11）3、进入企业责任与荣誉.（11）4、培养新团队是组织而不仅仅是个人.（12）5、权力移交“老子党”与“太子党” .（12）6、新核心的形成有核心才有成长.（13）六、结论与展望.（14）七、参考文献.（15）八、致谢.（16）一、引言 家族企业是世界范围内普遍存在的一种企业组织形式，并且在

7、世界大多数国家和地区的国民经济中发挥着不可或缺的重要作用。但是，“富不过三代”的魔咒似乎一直是家族企业的大摩克利斯之剑，如何选择合适的接班人以保持“建业长青”，一直是困扰家族企业掌门人的现实难题，因此我通过列举家族企业主在传承过程中存在的问题以及继承人的选择和培训，并结合国外的家族企业传承经验来分析和解决我国家族企业在传承中的问题。希望能为我国家族企业的继承问题提供些解决方案，让我国的家族企业“飞的更高更远”。二、我国家族企业的传承之痛家族企业传承现状分析（一）家族企业“富不过三代”的魔咒家族企业传承是家族企业在发展过程中面临最大的挑战之一，家族企业能否被下一代所延续并繁荣发展在很大程度上取决

8、于企业传承的成败。“一代创业，二代守业，三代衰亡”似乎像魔咒般如影随行地紧缠绕着家族企业，甩也甩不开，许多家族企业在这一魔咒中灰飞湮灭。“富不过三代”的魔咒可以用这样一种逻辑来解释：在第一代创业的艰辛中，第二代开始成长发育，他们感染了第一代创业者的雄心壮志，接受良好的教育，成为企业的继承人。由于第一代已经扎下企业的根基，第二代大都能够承受衣钵。但到第三代，其成长环境已缺乏磨练，优越的生活让他们在接掌企业之后，安于现状，不思变革。久而久之，企业开始走下坡路，而家族企业似乎总是陷在这样一种怪圈中转不出来。具体而言，家族企业难逃“富不过三代”的厄运有多方面原因：第一、家族继承人并不是个个都优秀，总有

9、“扶不起的阿斗”。第二、创业企业主能够从一穷二白中创造出庞大的家业，其个人魅力与自身素质自有常人不可比拟的地方。第三、在优越环境中成长的一代，很难有在艰苦环境中长大一代的拼劲和狠劲。第四、领导艺术的难以言传性和隐性特点。当然家族企业传承的“子承父业”并不是在根源上就注定了家族企业的衰亡。例如，福特家族就历经六代掌控企业上百年的时间而不倒，很多华人家族企业也顺利过渡到第二代甚至第三代而获得经营上的成功。能够成功的在家族中传承下去的家族企业给了家族企业的“子承父业”的信心。（二）家族企业主对权力之恋让继承更加困难家族企业移权与下一代的最大障碍，是创业者陷入了权利陷阱，对权利怀有一种深深的眷恋。在这

10、些创业者来看，家族事业是在他一穷二白的基础上创立起来的，也只有在他的统领下才能繁荣富强。当然也可能是担心子女不能担此重任而不愿放权，或者根本就没有在权利的交接上做长远打算，以至于当他某一天辞世时，权柄的归属突然成为该家族中一个严峻的问题。家族企业主的权利之恋对企业的传承、企业的长远发展都较为不利。家族企业主对权力的过度依恋一方面压抑了对下一代接班人能力的培养和锻炼。尤其是当第一代创业的家族企业主在各方面都具有不可比拟的优势时，他迷恋的时间越久，下一代接班人接班人生活与其阴影之下的时间也越久，而且造成了下一代继位后的不自信和保守经营。另一方面，家族企业主对权力的迷恋也会导致新老之间、新一代之间的

11、矛盾和争权夺利，因而容易对企业造成不可忽视的损失。这种争权夺利在中国古代的皇位传承中也时常上演，多年的太子只为一朝的皇帝，太子在正式继位之前往往小心谨慎，而过久的太子生活、个人膨胀的权利欲望往往导致王朝中悲剧的发生。 （三）中国家族企业传承中的“三道槛”1、“交枪与接枪”我们都没准备好在如梭的岁月中，创业者老了，但企业依旧年轻。年龄一日一日增长，权利交给谁？职务传给谁？财富交给谁？一切如自己所愿吗？企业能够成就百年老店吗？近年来，经过很多家族企业的调查，归纳起来他们普遍担忧三个问题：第一、孩子没有能力挑起企业的重担？这些企业家为了教育子女，可以说不惜一切代价。第二、能够规避聘任职业经理的风险吗

12、？很多企业家的子女对做企业并不感兴趣，企业家为了家族长青，不得不另辟蹊径。第三、中国第一代创业企业家对自己亲手创办的企业怀有深厚的感情，企业几乎是他们全部心血的结晶。2、仓促的交班和同样仓促上阵的接班太多的意外造成仓促的离任，留下仓促的传承故事。交接班是一个过程，即使在非常成熟的企业，接班人计划非常完美，领导人的更迭也会给企业带来波动。而在中国，家族企业都是改革开放以后的新生力量，不到三十年的发展尚没有打造出一支成熟的市场队伍。中国家族企业都没有作好充分的准备，所以一时间上演了太多仓促的交接班，“临危受命”和“勉强维持”成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。3、为什么我们没有世界级“百年

13、老店”为什么在中国历史上一个王朝可以延续数百年，而我们所谓的“家”（家族）却鲜有“富过三代”的望族。“富不过三代”，如果仅仅是中国人在子女教育上的失误，又为什么几千年来我们还一代一代重复着同样的错误？中国市场经济已经有多年历史，但依然是一个创业时代。如果整个社会都处于创业时代，那就难免有一些不规范的地方。这就是我们俗说的“乌龙”。在企业家心中会成为一种“痛”。三、影响我国家族企业不能顺利传承的因素（一）文化传统影响家族企业的深层次原因中华名族的传统文化，世世代代相传几千年，形成了巨大而深厚的制度存量。中国文化的发展期间受到外来文化的冲击较小而相对保存完好，形成了较具特色的文化传统，与西方国家如

14、美国的传统文化相比，我国文化传统中更重视家庭、亲情、友情，而缺少与他人之间的信任、契约。人们在交往过程中，更为注重关系网络，而较少按照法律、契约办事。“深厚文化层次中流传下来的，至今仍是中国人行为核心的，是家的概念”，这一深厚的文化传统渗透到家族企业的各个方面：企业资金来源于家族；企业经营管理任用家族成员；企业传承的子承父业等等。（二）职业经理人也是家族企业离不开的话题据统计，在评选出的100家最大华人企业中，董事长和总经理之间有亲属关系的占82%，只有18%的企业采取雇佣经理人员的专家治理方式。家族企业聘用职业经理人时需要慎重考虑，因为职业经理人对于企业的影响大大超过一般员工。家族企业发展到

15、一定规模以后，管理矛盾逐渐彰显，会尝试聘用职业经理人。（三）我国继承法律法规的缺失和不完善 1、 遗产税开征将带来家族企业传承的新问题所谓“遗产税”，就是对死者留下的遗产进行征税，在缴纳遗产税的国家和地区，通常会有一些资产规模比较大的公司，想尽一切办法进行避税，它们旗下有庞大的理财专家队伍。根据调查得出，有钱人通常通过以下3种方式逃避遗产税：第一、设立多层投资公司，母体公司控制着下面众多的子公司、孙公司。第二、成立基金会。第三、把资产转移到境外。不论国内家族企业主如何看待开征遗产税这一问题，毫无疑问的是，着一政策如果执行，将不可避免地对家族企业的传承，尤其是所有权的继承产生或多或少的影响。2、

16、法规不完善导致职业经理人选择的高成本我国法律、法规的不完善、信任的缺失，在家族企业的传承中无形增加了家族企业把企业交托给职业经理人的成本，使得选择职业经理人经营管理企业、所有权和经营权分离变得更加困难。四、国外家族企业传承及与我国的对比分析（一）欧美家族企业的传承欧美企业注重建立规范的组织制度，第一，是企业的组字管理与运作制度，这是企业适应市场发展的基础；第二，是建立企业的传承制度，这是企业长久治安的根本。其实，传承对所有的组字都是一样的。从大的方面来看，一个国家的政权怎么产生，政权怎么巩固和延续；从小的方面看，一个企业诞生后如何传承，如何持续经营下去，打造百年基业等等都需要建立规范的制度来约

17、束。很多欧美家族企业的掌门人从十几岁起就到家族开办的企业中打零工，从长辈那里了解企业的历史与文化，获得一般人难以企及的经验与阅历。因此，很多家族企业的接班人在成年之前就已经具备了担任企业高层管理人员的基本素质。在美国，如果继承人为成年上一代就不幸辞世，家族企业一方面会聘请一个律师、银行家等组成的团队来托管财产，另一方面会为继承人聘请一个由教师、律师、公关人员、公司元老的辅导团队，协助培养企业继承人成长。继承人会在他们的辅佐下成长至成年，然后完成股权和财产的移交。 （二）日本家族企业的传承与东亚其他国家和地区的家族企业不同，日本企业实施的是血缘关系相对淡薄，家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不

18、强，家庭中的各个角色并不一定要有血缘关系的人来担当的管理模式。但与此同时，日本家族的家族氛围却很浓厚，很多情况下，“外人”并不算绝对的“外人”，家族企业掌权者通常会将这个“外人”受为“养子”。具体来说，日本家族企业的继承制度分为三种类型。一是家长继承制；日本家产继承普遍实行长子继承而非诸子均分。不能分的家产的非长子，成年后必须离开家庭外出谋生，加入家元（是日本式的一种非血缘、非地缘的行会组织，一个家元就是一利益集团）拜师学艺。二是超血缘继承；日本的家不仅包括有血缘的人，也包括没有血缘关系的仆人、管家、佃户和雇工。户主位置一般从父亲传给长子，但长子的角色可以由没有血缘关系的人担任，不是一血缘关系

19、的亲疏作为选择的原则。这种家庭关系对于日本人打破血缘信任、培养社会信任非常有利。三是家名延续；故名思议家族的延续居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义的延续。如丰田公司虽然已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍然名扬世界，这对丰田家族而言就是最大的满足。(三)与国外对比我国家族企业存在的问题与国外家族企业继承方式对比，我国的家族企业继承计划就显得不那么规范。在我国，家族企业不会像欧美国家那样制定严格的继承计划，也更不会像日本家族企业那样把企业传给没有血缘关系的“外人”。我国家族企业更注重的是这个继承人是不是“家主”所喜欢的，还有他的血缘关系是不是正统，我国很多家族企业的传承都是根据

20、上代家族的喜好来完成的，缺乏长期的观察、培养和能力的提升，以至于我国的家族企业很少有像国外那样传承达百年甚至上千年的“古老家族”。 五、我国家族企业继承计划模式 （一）家族企业接班人选拔家族企业接班人的选拔与培养过程往往是紧密结合、密不可分的。对接班人的往往是在选定的几个接班人中间进行，而接班人选最终的确定往往是根据培养过程中接班人的表现决定的，亦即培养的过程也就是选拔的过程。家族企业接班人选拔首先遇到的第一个问题是从家族内部还是外部选拔的问题。但家族企业的产权制度决定了企业继承模式往往是世代相传，即企业者把企业的控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配。韩朝华等研究学者把家族

21、企业选拔接班人的范围分了三类：从自己的家族成员中选拔、从企业内部员工中选拔和从外部招聘企业经理人。创业者会通过下一代家族成员来谋求其家族连续性：先是其子女，然后是家族的其他成员，最后在下一代家族成员不适用的情况下靠非家族的企业内部人或外部人来实现。各种接班人选择来源都各有利弊，关键是要根据各个企业的实际情况来进行确定。现将每一种接班方式的利弊总结如下表所示。选择方式优势劣势家族成员1，家族成员因为继承了家族的遗产、名誉和社会地位，会更加注重企业的成功2，家族成员较早接触到企业的内部运作，对企业相当熟悉3，有意识地对家族继承人进行锻炼和培养1，非家族成员难以深入参与决策，因而缺乏对企业的向心力2

22、，家族成员具有相似的经历与经验，导致决策品质下降3，不利于企业吸引人才加盟内部员工1，对企业经理人员和高层员工的激励2，潜在的继位者可以不断积累企业运作的经验3，有助于潜在的继位者建立和维持良好的人际关系，与企业独特的文化氛围相融合1，可能引起企业内部的激烈竞争2，可能会受现状的束缚和影响，往往给企业带来的变革不大3，也有可能会做出不利于家族的事4，不利于企业吸引人才加盟外聘经理人1，避免内部人才的管理匮乏2，避免企业内部人员的激烈竞争3，帮助企业建立新型的关系网1，委托人与代理人利益不一致，代理人可能会做出不利于家族企业的行为2，较高的沟通成本使决策效率下降3，接班人短期内难以融入企业我们认

23、为，不论家族企业采取什么样的方式选拔接班人，必须围绕几个目标：第一、有利于家庭的和谐幸福；第二、有利于企业高管团队的团结稳定；第三、有利于家族企业顺利和长远的传承；这就要求家族企业接班人的选择要遵循明主、能力、公平的原则(二) 接班人的培养模式因为家族成员接班的普遍性，所以我的分析主要限定于对企业家族内部成员的培养上。张颖认为，对子女接班人的培养应该贯穿于企业创始人创立企业到完成领导权交接的整个过程之中。田炜华把家族企业继承的模式分为了三类：镀金模式，即把继承人送到海外留学，学成后回国直接进入高层；增量业务模式，即在家族企业传统业务以外另辟一块不相干的业务，交给继承人独自经营，以获取准创业经验

24、，并建立自己的管理团队，成熟后接管家族企业；最后一种是简单的直接继承模式。总结关于家族企业接班人的培养模式，大体有以下几种：第一、让接班人接受正规教育，包括国内读大学和出国留学；第二、在家族企业内部获取工作经验；第三、到家族企业外部获取工作经验；第四、让接班人自己创业，以获取创业经历和管理经验；所有以上这些培养模式都只为培养接班人的能力，包括经营、管理和运筹分析等各种能力。模式没有定式，只要能给家族企业带来“万世辉煌”就是创业者所认可的好模式。（三）家族企业传承的六个步骤1、企业制宪创业企业家是制度制定者经济学家历以宁先生指出：企业领导人只有提前制传承计划，敢于及早放手，尽快培养下一代或者可以

25、信赖的其他人，让他们从基层一步步锻炼成才，方能未雨绸缪，保持企业持续发展。在企业的运行中，程序是第一位的。我们试想，如果没有被誉为美国之父的华盛顿组织制定的独立宣言。是不可能有美国今天在世界上的经济、政治地位的。当企业从创业走向传承，企业家就不该继续在黑暗中摸索，而应该在制度的照耀下他不前行。企业的传承是企业制度的传承。家族企业如何交，交给谁，怎样交，需要程序，这个程序就是企业“宪法”。制度的作用是实现合作各方的权利均衡，降低交易成本。一个没有制度的企业会被各种因素干扰，难以保证长久、稳定、持续的发展。 2、早期培养人类最好的游戏是赚钱在美国，孩子常常没有上学就先学会做生意，这并不是要他们赚钱

26、，而是要让孩子懂得自己做人的责任与技巧。许多世界知名的财富大王，都是从青年甚至童年时，就开始进行商业实践了。正是早期培养起来的赚钱的兴趣不只是为了生活所需，更多的纯粹是为了赚钱的乐趣成就了这些商业奇才们未来的伟大的商业帝国事业。根本上，我们认为要培养下一代，关键在于从小培养一种意识：让孩子知道赚钱是一种乐趣更是一种享受，从小就树立起孩子赚钱的意识。培养一种精神：一个人，一旦能有一个完整独立的人格，做事全身心付出，必然随之将勤奋热情坚定自信投入，这样专注的人，也是最有魅力的人。培养一种习惯：成功是一种习惯，有好习惯的人，在社会中容易成功；没有好习惯的人，这个社会不会给他成功的机会。 3、进入企业

27、责任与荣誉对企业来讲，接手企业并带领企业继续成才与发展，是责任更是一种荣誉。相比较于同龄人，他们所承受的是更重的担子。接班人一切的准备，都是为了接班，如同打仗，目标明确。当子女逐渐成长，接受教育，具备基本的素质和知识以后，就要进入企业了。这就是锻炼他们从一个单纯的年轻人,从为人子女者走向成熟、走上领导岗位必不可少的过程，也是最关键的过程之一。这样可以建立起接班人对企业的责任感和忠诚感，也就会更为企业的发展而更加努力去接受和了解企业的文化，把自己的荣誉和企业的荣誉合二为一。4、培养新团队是组织而不仅仅是个人接班人未来的使命是接管企业，成为企业真正的领导者，因此自主和主导能力非常关键。而自主和主导能力源于一次次独立的决策。如果接班人不能充分的自主，个人的想法和见解始终得不到肯定和实践，要么会极大地挫伤他的积极性，消极怠工要么会变得依赖，失去独立成长的能力。因此，现任领导者要给接班人独立成长的机会，让他尝试自己的想法和判断，选择自己的团队，包括给他犯错误的机会。只有在成功的证明和失败的反思中，一个独立的未来领袖才能成长。另一个方面，团队的形成过程是对接班人识人、辨人、用人能力的充分锻炼和考验。团队建设以后，如何激发团队的热情和积极性，如何领导团队达成共识向一直的方向前进，如何帮助团队共同成长，也是接班人面临的新课题。设计明确的团队目