EPC工程设计组织管理方案1doc.docx

1、EPC工程设计组织管理方案1docEPC工程-设计组织管理方案 -1第一章工程设计组织管理方案第一节设计组织机构配置1项目设计组织管理概述xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个

2、生物质直燃发电项目的设计工作。xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2300MW机组工程、黄台电厂上大压小2300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC 总承包工作。xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。我院在设计服务和E

3、PC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。管理手册对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并

4、进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理；2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务；2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任；2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任；2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项

5、目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。3 项目设计组织机构3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后勤保障等力量按需投入；3.2设立以xx公司和xx公司xx公司公司专家组为核心的高级技术专家组，负责项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案满足业主的设计原则；3.3组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排设计工作以及设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作和现场服务工作。3.4项目各设计专业设正副主设人各一名，其中主设人由xx公司派员担任，副主设人由xx公

6、司xx公司公司派员担任。4 设计人员组织4.1项目人力资源配置设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任职要求。4.1.1设总本项目的正副设总均要求具有10年以上工作经验，两个及以上生物质直燃发电机组设总工作经验，协调、组织和沟通能力强，完全能够胜任本项目的设总工作。4.1.2主设人本项目的专业正副主设人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，主要专业主设人具有5年以上的工作经验，辅助专业主设人具有3年以上工作经验。4.1.3设计人本项目设计人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，具有2年以上工作经验。4.1.4现场技术服务组项目设计部包含设计

7、工代，由主设人或参加本工程设计的技术骨干担任。4.2管理和设计职责划分按照电力勘测设计生产岗位责任制度（DLGJ 159.2-2001）和xx公司组织管理程序要求，各岗位人员职责如下：4.2.1主管院长调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的勘测、设计服务过程，满足法律、法规和顾客的要求，并保证合同要求的实施；贯彻本院方针，目标和管理体系文件，使管理体系在本项目中有效运行。4.2.2项目设总1）作为项目设计部经理组织领导本项目的设计工作；2）全面负责本项目设计的综合技术和进度、质量、造价、风险、文件等；3）负责项目设计产值分配；4）负责项目设计节点奖分配；5）负责与部门部长协商确定项目设

8、计人员；6）制定本项目设计质量、环境和职业健康安全目标；7）与顾客保持良好的沟通，充分了解顾客要求；8）组织落实本项目设计基本条件和各种协议；9）组织收集调研和验证工程设计输入文件资料，审签对外设计接口资料；10）编写工程设计技术组织措施，安排综合进度，协调专业间接口；组织综合设计方案策划，组织设计评审，按规定校审成品文件；11）组织限额设计，控制工程造价，审定主要技术经济指标；12）领导和组织工代服务，组织设计回访。4.2.3主管总工程师批准本项目的技术方案、设备选型、新技术采用、工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定和签署有关技术文件；主持技术会议，决定勘测、设计中的重大技

9、术问题，审定专业分工；抓好勘测设计各阶段的方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。4.2.4专家委员会负责本项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案技术先进、安全经济。4.2.5专业/主任工程师全面负责本专业在本项目的质量管理、质量保证和专业技术工作；贯彻项目QHSE目标，掌握建设标准，优化工程方案；参加专业设计方案策划，审定专业主要的设计原则、计算原则和设计套用条件；审签专业施工图技术组织措施和卷册任务书；积极稳妥推广应用成熟的新技术；审查重要的对外设计接口和专业间配合资料；审查主要设计输入和计算成果，检证设计产品，评定质量等级；定期深入工地指导工地代表工作。4.2.6专业部室主任负责组

10、织协调助本专业本项目生产工作，配备必需的资源使专业设计进度全面满足项目整体进度要求；协助主设人解决专业间的配合问题；协助按时选派工地代表，做好工地服务，协助组织处理工地代表提出的有关技术问题，保证服务质量；协助组织本专业的主要设计人员，参加设计回访，并作好工程质量总结。4.2.7专业主要设计人按计划组织开展本项目的专业设计工作，贯彻工程审批文件和各级审定的设计原则，全面负责本专业本项目技术、进度、投资、质量、文件、资料管理；对本项目专业设计质量负责；抓好设计控制，如：1）编制作业计划，编写和实施施工图卷册任务书，编制勘测任务书；2）根据项目设总组织编制的设计计划文件，编制本专业的设计计划、专业

11、间互提资料进度和卷册施工图交出计划；3）审鉴原始资料，落实开展设计的条件，指导卷册负责人编制并审查收资提纲和设计输入数据；4）对内外流转的设计资料，负责跟踪管理；5）负责专业间联系配合，审签提出的联系配合资料，并对收到的专业配合资料进行验证；6）按规定会签专业图纸和设计文件，保证设计接口质量；7）组织设计文件的编制修改，保证设计成品内容深度符合规定，设计质量满足要求，审签本专业交出的全部设计文件。组织专业设计方案的研究，指导设计人进行设计方案的技术经济比较，提出技术先进、经济合理的方案；协调卷册间的分工与衔接；主动深入工地，协助工代做好设计交底工作。4.2.8校核人熟悉工程概况、设计输入以及有

12、关的专业间交接资料、设计、套用条件等有关资料和文件；按校审规定对设计产品进行校核，负全面校核责任；填写校审记录单，确认设计人员是否按校核意见修改设计、签署有关设计文件。4.2.9设计人在主设人的指导下，按专业技术组织措施和管理体系文件要求开展设计工作，精心设计、按时完成设计任务，对设计质量和进度负责；正确采用设计方法、计算公式和数据，保证设计原则和设计方案的正确性；按时提供外专业联系配合资料，正确掌握接收的外专业提供的资料、做好设计输入；自校本人完成的设计产品。4.2.10计划工程师在项目设总的指导下，负责进行本项目工期/进度动态控制，协调和解决工程进度中的有关问题；负责跟踪和检查项目进度的执

13、行情况，出现偏差时及时报告设总并提出纠正措施；协助项目设总编制工程项目总体进度图；根据项目招投标或业主要求制定项目进度计划；负责收集与本项目进度相关的基础资料和信息；定期编制项目进度执行情况报表，通过项目设总向内、外提供进度控制信息。4.2.11工程秘书根据项目设总的要求，负责本项目各种文件的接收登记、扫描、复印、分发、保管、建档和归档工作；通过项目设总向内、外提供文件管理信息；协助整理工程会议纪要；协助项目设总做好必要的文秘和接待工作；提供文件编辑、文字打印等支持工作；负责本项目组人员考勤登记及文具和其它物品发放。4.2.12工地代表工地代表是设计部派驻本项目施工现场的全权代表。工地代表的任

14、务是解释设计图纸，贯彻专业设计意图，及时解决施工图纸中的技术问题，加强设计与监理、项目部各部门、土建施工、安装、调试、运行单位之间的配合，共同确保工程建设质量和工期，以及国家和行业标准的贯彻执行，共同努力控制工程造价，实现设计预期要求和投资效益；做好现场服务，促进工程顺利竣工和投产。工代还应收集包括工程项目勘测设计本身在内的施工、设备、材料、工艺流程等方面的技术、质量、工程信息，以便持续改进今后勘测设计，不断提高工程项目勘测设计质量。模式已经逐渐成为国际工程建设中的重要管理方法之一，中国能源建设集团东北电力第一工程有限公司和沈阳伊莱瑞克电力设计院在电力工程方面的设计、技术、施工方面都有充足的经

15、验和能力，但EPC总承包这种模式在我国还不算很普遍，因此在这种管理模式下容易出现一些问题，如管理模式不确定、项目管理人力资源不足、忽视成本管理等，这些都会影响项目质量，因此应不断改进提高。 (5)施工条件因素：施工条件是指工程的施工、管理、技术等环境条件，如工程所在地的气候、地质水文、作业环境、安全措施、后勤保障、管理组织制度等。施工的各类条件会对施工质量产生特别的影响，加强施工环境的管理同样是保障施工质量的重要因素之一。该电厂沿伊洛伊洛省中部的东北海岸线兴建，为电厂循环水系统所采用的直流供水工艺提供了便利的自然环境条件，公司所提供的基础设施、作业设施、管理设施等均已达到大型工程所要求的标准，

16、但仍要在防范火灾、施工事故方面引起重视。 1.3 菲律宾PCPC康塞普森EPC项目建设质量管理 (1)项目建设前期：项目建设前期由设计阶段和施工准备阶段组成。项目设计阶段具体可划分为初步设计、技术设计和项目实施工程图设计三个阶段，这也是电力工程行业采用的主要设计规划模式之一。设计的每个阶段都集中在项目规划研究、工程技术图设计和项目预算几个方面。这些项目设计独立阶段的细致划分是EPC项目工程质量控制的重要保证，中能集团在进行EPC项目管理的过程中，针对不同的具体项目规模和特点，有较大的选择余地，在确定对应的施工模式之后，可以通过分阶段控制法来对工程的前期质量进行控制。在项目的前期施工准备阶段，质

17、量控制主要是针对施工技术进行准备，其中包括了各类项目施工前的准备工作，例如项目的施工人员、工程设施、施工方案和建筑材料等。在正式施工之前，这些准备工作应依照事前的计划全面实施，并做好相应的检查工作，能否避免施工过程中出现计划和实际严重偏离的情况取决于项目前期准备工作能否全部落实，因此中能集团在开工前对各项准备工作进行了细致的检查。 (2)项目建设中期：EPC项目施工中期的质量管理决定着整个项目的管理质量，是重中之重。项目建设中期质量管理是指管理控制调整项目中期一系列相关的质量特征值，将这些指标规范在合理的区间之中，并以某一个中心特征值为中心上下波动。而在这一阶段EPC项目质量管理与其他简单的质

18、量管理有着很大的区别，EPC项目质量管理从根本上来说是对整体施工过程以及项目中期施工的相关因素进行的质量管理。康塞普森EPC项目以目标产品和服务质量达到预期规划为项目建设中期质量管理的主要目标，同时着力于构建一个完整、全面、高质量的项目质量管理体系。基于康塞普森EPC项目建设中期的重要地位，可以将其划分成项目的事前控制、事中控制和事后控制三个阶段，事前控制主要是在项目建设前期准备工作的基础上对各类具体项目准备工作的细化及完善;事中控制着力于对进行中的项目进行控制，依据各种情况的变化对管理工作进行调整;事后控制是指在某个事件结束后进行细致的检查，找到潜在的问题并及时解决。 (3)项目建设后期：项

19、目建设后期是康塞普森EPC项目质量管理的最后一道重要程序，这一阶段主要包括两个环节：施工过程中的项目验收(中间验收)和最后竣工的项目验收(竣工验收)。 中间验收主要是对施工过程中的半成品及完成品进行验收，进而实现对全部施工过程进行质量管理控制，为实现项目建设的最终目标、创造项目应有的经济、环境和社会效益做好充分的准备。竣工验收是整个项目质量管理的最终程序，也是对项目成果的最终考核，通过对EPC项目的整体设计和施工情况的检验，确保项目能够达到预期目标，这一步骤主要包括单体项目质量验收和项目整体质量验收两个方面。 中能集团应制定出相应的考核方法，规范工程的班组自我验收、承包方预先验收、业主竣工验收三级验收程序，层层把关，保证工程质量。 (4)综述：很明显，康塞普森EPC项目的质量管理是整体项目质量管理的基础，同时也是各分部分项工程质量管理的前提和保证。康塞普森EPC项目进行质量管理的依据包括中能集团工程项目的合同、项目设计文件、相关法律文件、以及与项目工程相关的各类文件等。目前该项目仍处在建设中期，其重点放在当地分包工程的分包管理和当地劳资代理商的管理上。 2 结束语 文章以菲律宾康塞普森EPC项目作为研究对象，结合项目具体情况对影响中能集团EPC项目质量管理的五个因素进行了分析，并阐述了该项目三个建设时期的工作重点。希望能够为其他国内外电力EPC项目提供参考。