房地产计划管理办法pdf.docx

1、房地产计划管理办法pdf为生活而创造*地产计划管理办法第一部分 总则一、目的1、项目各级计划的体系化、标准化、规范化；2、项目计划管理电子信息化；3、最终达到提高项目运营效率。二、适用范围本办法适用于集团公司对各地产城市公司的项目计划管理。三、计划体系管理目标管控点系统支撑集团关键节点项目计划分级管控体系控计划标准主项计划控计划落实专项计划楼栋施工计划项目计划管理项目运营会议决策体系控计划检查项目周例会体系控决策效率项目运营月度会项目计划阶段性成果体系控计划质量阶段性成果审批入库部门月度计划考评体系控计划执行部门月度计划汇报部门月度计划达成评价1、计划体系综述 建立标准化的计划分级管控体系和作

2、业流程，实现项目计划层层分解、 分级管理，并最终落实到责任部门和责任人；实现项目计划编制、变更 在线审批，强调项目计划严肃性； 建立项目运营会议决策体系，以“项目运营周例会”实现城市公司工作 事项的协调与落实，以“项目运营月度会”为核心，通过集团与城市公 司共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率；为生活而创造 建立项目计划阶段性成果体系，阶段性成果标准化、模板化，实现项目 开发过程中的阶段性成果上传、审批、评价和入库，沉淀知识成果； 建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每 周汇报进度，每月自评、复核、终评，保证各级计划的有效执行。 实现公司高管对项目计划执行过程

3、的实时透明、可知、可控，为高层决 策提供重要信息参考。2、计划体系总图3、计划体系的组织支撑 二级矩阵式组织架构，保障项目计划的有效执行。 集团总部层面：1) 以集团执行总裁、运营中心牵头各职能中心负责人，负责监控各城市公 司计划的有效执行；2) 以流程信息部牵头各系统集团关键应用成员，负责定期巡检各城市公司为生活而创造ERP 系统的健康状况，并跟踪落地。城市公司层面：1) 总经理室负责监控、检查各职能部门对各级计划的完成情况，以“两会” 机制定期推进项目计划的有效达成；2) 各职能部门负责人负责对各级计划的及时汇报；3) 计划运营专员负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划的执行汇报， 协助

4、总经理定期组织召开项目运营会议。四、主要名词定义及解释1、计划分类和分级： 集团关键节点：集团管理层面对各项目的关键管控计划，也称一级计划， 每个项目共有 25 个关键节点； 项目阶段性成果：各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，由集团 统一定义指导性模板，每个项目共有 40 个阶段性成果； 项目主项计划：城市公司总经理室对所属各项目的管控计划，也称二级 计划，由集团统一定义指导性模板，每个项目共有 97 项计划，其中含 25 个集团关键节点计划、40 个项目阶段性成果； 项目专项计划：在项目主项计划的指导下各职能部门负责人进一步细化 的本专业条线的工作计划，也称三级计划，由集团统一定义指导

5、性模板， 城市公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案； 楼栋施工计划：根据工程施工专项计划编制，由工程部负责的分解到每 个楼栋的施工计划，也称四级计划，由集团统一定义指导性模板，城市 公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案。 部门月度计划：是以部门为维度按月分解来管理项目主项计划和专项计 划的执行。2、计划主要责任人： 编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划、按时汇报并对计划负责； 组织回顾人：按周、按月定期组织回顾检查计划执行情况并上报周报、为生活而创造月报； 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节

6、点的情况下按流 程提出调整申请； 审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整。计划编制人执行组织复核人调整审核人批准人类别责任人回顾人申请人集团总经理总经理集团运营计划运营总经理室关键总经理副总经理计划运营总裁室中心专员集团运营中心节点部门负责人专员项目总经理总经理阶段集团运营计划运营总经理室总经理副总经理计划运营总裁室性成中心专员集团运营中心部门负责人专员果项目总经理总经理集团运营计划运营总经理室主项总经理副总经理计划运营总裁室中心专员集团运营中心计划部门负责人专员项目专项部专项部门集团运营专项部门负责人负责人专项部门总经理室专项门中心总裁室专业责任人计划运营负责人集

7、团运营中心计划负责人总经理室专员楼栋工程部负集团运营工程部工程部负责人责人施工中心负责人专业工程师计划运营计划总经理室专员部门部门负责集团运营计划运营部门部门负责人人月度中心专员总经理负责人部门成员计划运营计划总经理室副总经理专员为生活而创造第二部分 应用规范一、计划编制（表例一）一级项目（项目名称）二级项目（分期/分区）主项计划专项计划楼栋计划大发宜景城(YJC)一期/二期1 个4 个27 个大发燕澜湾(YLW)无1 个2 个17 个+2 个地下车库（一）、主项、专项计划的编制1、编制主项计划项目主项计划编制是按照企业的项目管理结构，以自定义的方式，从项目前 期、建筑施工、项目经营等的阶段节

8、点开始对整个项目的工作进行层层分解，建立整个项目的工作树，最终将项目分解成工作任务，根据每个工作任务的工期、 先后顺序、逻辑关系、责任人/责任部门等得到项目进度计划，控制项目总工期， 指导项目实施。编制说明: 新项目取得土地中标通知书后 20 个工作日内，编制完成项目主项计划 （含集团关键节点、阶段性成果）提交集团审批； 建议充分考虑地块面积、地块的连续性、施工单位的异同、开工时间的 差异、产品业态的差异、收楼时间的差异等因素，确定二级项目的划分， 以确定主项计划的个数，如表例一； 一个二级项目一个主项计划，没有二级项目的一级项目一个主项计划， 主项计划只需编制一次； 主项计划由总经理负责组织

9、编制； 主项计划的工作项必须依据集团统一定义的指导性模板进行编制； 集团运营中心须通过组织召开项目运营决策会确定项目主项计划的集团为生活而创造关键节点计划(含里程碑节点计划)； 计划编制人员按照操作步骤在系统中进行预编制，透明公开的展示在系 统中，编制期间可随时查看，不再邮件收发 Project 版主项计划； 城市公司利用系统组织召开主项计划协调会，根据集团关键节点的时间 要求，细化和确定项目主项计划的工作项名称、时间、工期、前置任务、 责任人、责任部门； 原则上，主项计划的责任部门和责任人为城市公司相关部门和部门负责 人，不得将责任部门设为集团部门，也不得将责任人设置为部门负责人 的下属；

10、主项计划审批通过后才能执行汇报。编制步骤:1) 主项计划编制负责人（总经理）指定计划运营专员依据主项计划模板、 关键节点时间要求、编制说明、系统操作等编制出主项计划初稿，计划 运营专员通知各职能部门负责人上系统审阅并汇总意见；2) 总经理召集公共事务部、项目部、合约预算部、销售策划部等负责人开 会，根据各部门意见对初稿进行讨论，计划运营专员根据讨论结果进行 修改形成主项计划修改稿；3) 总经理召集城市公司各部门负责人、集团运营中心、集团规划设计部负 责人，召开主项计划协调会对主项计划修改稿讨论，计划运营专员依据 讨论结果在系统中当场对修改版完善形成终稿发起审批；4) 主项计划协调会会议纪要需要

11、参与会议的各负责人签字并存档，主项计 划在系统中由集团领导审批通过后正式生效执行。2、编制专项计划专项计划是站在项目管理的专业维度制定的，与项目开发主项计划息息相关 的工作计划，是主项计划的一个有益补充。专项计划独立于主项计划进行编制、 执行，又间接与主项工作计划有关。编制说明 主项计划审批通过后 7 个工作日内，编制完成项目各专项计划提交集团为生活而创造审批； 建议根据管理的需要编制报批报建、工程施工、成本采购和设计专项计 划或者更多专项计划（如营销开盘专项计划），如表例一； 专项计划必须根据审批通过的主项计划时间节点进行倒排、专项分解编 制；一个主项计划可以有若干个专项计划； 现集团统一定

12、义了四个专项计划指导性模板； 专项计划的工作项必须依据模板进行编制，建议根据所在城市实际情况 进行调整确定；专项计划只需编制一次； 专项计划分别由公共事务部、项目部、合约预算部、规划设计部等部门 的负责人负责编制； 计划编制人员按照操作步骤在系统中进行预编制，透明公开的展示在系 统中，编制期间可随时查看，不再邮件收发 Project 版专项计划； 城市公司利用系统组织召开专项计划讨论会，根据主项计划的时间节点， 细化和确定项目专项计划的工作项名称、时间、工期、前置任务、责任 人、责任部门； 专项计划的责任部门和责任人必须为城市公司相关部门和部门负责人， 不得将责任人设置为部门负责人的下属； 专

13、项计划审批通过后才能执行汇报。编制步骤1) 城市公司各专项计划编制负责人（如公共事务部经理）依据各专项计划 模板、主项计划时间要求、工程任务表、编制说明、系统操作等编制各 类专项计划，形成专项计划初稿；2) 城市公司总经理召集公共事务部、项目部、合约预算部、集团规划设计 部等专项负责人及集团运营中心负责人，召开专项计划协调会对专项计 划修改讨论，各专项计划编制负责人依据讨论结果在系统中当场修改完 善形成终稿发起审批；3) 专项计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，各专项 计划在系统中由集团领导审批通过后正式生效执行。3、系统操作为生活而创造切换公司，进入【项目计划管理】系统的【公

14、司项目计划管理】模块下的【计 划编制与调整】，选定项目，单击编辑按钮。具体操作步骤详见系统的【帮 助】在系统中单击F1：操作注意事项：1) 导入计划模板后，可将模板计划导出成 XML 格式的文件，离线在 Project 中进行计划编制，设置计划开始时间和完成时间；也可在线编辑；2) 将离线编制好的 XML 格式的计划重新导入系统，显示 “导入成功，其中 N 条异常数据！”，表示导入成功，然后编辑计划，批量设置责任人；3) 有子级工作项的父级工作项可不设置责任人；4) 系统启用排程后，注意严格检查因非工作日问题而引起的计划时间变化；5) 如无法编辑，请单击更多操作中的解锁；6) 会议确定无误、形

15、成终稿后发起流程审批。4、审批流程1) 主项计划由计划运营专员发起，专项计划由各专项计划的责任部门负责 人发起： 填写好编制说明：计划编制考虑的问题、预计的风险、计划总工期； 上传相关文档：关键节点时间要求和会议纪要。2) 城市公司工程副总经理审核；3) 城市公司总经理审核；4) 总裁室审批通过；5) 系统自动归档（计划自动刷新为已审核的执行版）。具体流程图详见系统，审批流程将会根据责权手册定期修改完善。（二）、楼栋施工计划的编制1、编制楼栋施工计划 楼栋施工计划是管理项目上的每一栋单体楼栋工程施工进展的计划。楼栋施工计划即主体施工类的工作计划，采取按楼栋组织的方式进行管理。 编制说明为生活而

16、创造 工程施工专项计划审批通过后 7 个工作日内，组织编制完成各个楼栋的 施工计划，总经理室必须审核； 根据项目的楼栋数量不同，楼栋施工计划的数量也不同，一个楼栋有 1 个楼栋施工计划，如表例一； 集团统一定义了楼栋施工计划指导性模板，项目部负责人须依据模板进 行编制，建议根据所在城市实际情况进行调整确定； 流程信息部负责调整楼栋施工计划模板供编制使用； 楼栋施工计划只需编制一次； 根据工程施工专项计划的时间编制各楼栋施工计划时间； 城市公司工程副总经理利用系统组织召开楼栋施工计划讨论会，根据工 程施工专项计划的时间节点，细化和确定各楼栋施工计划的工作项名称、 时间、责任人； 楼栋施工计划的责

17、任人可以分解到项目部各专业工程师； 楼栋施工计划不需要进行审批，编制完成即生效。编制步骤1) 楼栋施工计划编制负责人（项目部经理）依据施工分区情况，编制提交 工程分区及每分区的楼栋信息给系统管理员；2) 楼栋施工计划编制负责人依据楼栋施工计划模板、施工专项计划时间要 求、工程任务表、编制说明、系统操作等编制各楼栋施工计划，形成楼 栋施工计划初稿；3) 城市公司工程副总经理召集项目部全体开会修改讨论楼栋施工计划，项 目部负责人依据讨论结果在系统中当场修改完善，并当场分工在系统中 完成楼栋结构的楼层结构、分部分项工作项的设置和检查确认。2、系统操作切换公司，进入【项目计划管理】系统的【形象进度管理

18、】模块下的【楼栋 施工计划】和【楼栋结构】，选定楼栋，单击编辑按钮。具体操作步骤详见 系统的【帮助】在系统中单击F1。为生活而创造二、计划调整1、主项计划的调整原则 每年 12 月 15 日之前，城市公司须完成所属项目主项计划（含集团关键 节点）的年度调整，明确说明调整内容和原因，提交集团审批； 每年 6 月 15 日之前，城市公司须完成所属项目主项计划（含集团关键节 点）的半年调整，明确说明调整内容和原因，提交集团审批； 原则上主项计划一年只能进行以上两次例行调整（主动调整）； 集团关键节点的主项计划不得延误，非集团关键节点的主项计划延误原 则上实施赶工计划，不进行主项计划的调整； 如因客观

19、原因延误或者集团关键节点的主项计划调整而确需进行局部调 整的，须在月度运营会上形成决议，当场在系统中调整，明确逐一说明 调整内容和原因，提交集团审批； 如因客观原因或者集团经营计划调整等而确需进行主项计划的较多或重 大调整，须临时召开月度运营会讨论形成决议，会后在系统中调整，明 确逐一说明调整内容和原因，一天内提交集团审批； 计划调整后须及时提交审批，处于“未审核”状态的时间不得超过两天， 计划提交审批后处于“审核中”状态的时间不得超过五天； 主项计划的调整审批通过后自动刷新为已审核的执行版。2、专项计划的调整原则 专项计划的调整每月只进行一次，且须在月度运营会上形成决议，当场 在系统中调整，

20、明确逐一说明调整内容和原因，提交集团审批； 原则上专项计划的调整不得影响主项计划；如影响到主项计划的须先进 行主项计划的调整，且必须是主项计划调整审批通过后才能允许发起专 项计划的调整申请，提交集团审批； 如专项计划的调整是因主项计划调整引起的，须在主项计划调整审批通 过后一天之内及时发起专项计划的调整申请，提交集团审批； 专项计划间有紧密的关系，如某个专项计划的调整影响其他专项计划的 控制节点，须在月度会前充分协调沟通并在月度运营会上形成决议，涉 及调整的专项计划均当场在系统中调整，提交集团审批；为生活而创造 如专项计划的调整不涉及主项计划和其他专项计划中控制节点的调整， 则可单独发起专项计

21、划的调整申请，提交集团审批； 计划调整后须及时提交审批，处于“未审核”状态的时间不得超过一天， 计划提交审批后处于“审核中”状态的时间不得超过两天； 专项计划的调整审批通过后自动刷新为已审核的执行版。3、系统操作切换公司，进入【项目计划管理】系统的【公司项目计划管理】模块下的【计 划编制与调整】，选定项目，单击修订按钮。具体操作步骤详见系统的【帮 助】在系统中单击F1：4、审批流程1) 主项计划的调整由计划运营专员发起，专项计划的调整由各专项计划的 责任部门负责人发起： 填写好编制说明：通常根据月度运营会决议进行局部调整，如是重 大调整请说明原因； 填写计划明细：对每项调整的计划逐一说明调整内

22、容和原因。2) 城市公司工程副总经理审核，可在计划明细中补充说明调整原因；3) 城市公司总经理审核，可在计划明细中补充说明调整原因；4) 总裁室审批通过；5) 系统自动归档（计划自动刷新为已审核的执行版）。具体流程图详见系统，审批流程将会根据责权手册定期修改完善。三、计划执行1、执行汇报的要求 主项计划和专项计划的工作项主要是通过部门月度计划按月分解到各个 责任部门执行，各个部门负责人每月需编制部门月度计划，每周一中午 之前汇报完成上周的计划进展情况，生成系统“部门周报告”；每月最后 一天必须对尚未完成的工作项进行计划进展情况的补充汇报，生成系统 “部门月度报告”； 主项计划和专项计划也可以通

23、过【公司项目计划管理】的【项目计划执为生活而创造行】每月进行检查和补充汇报；计划运营专员每月最后一天生成系统“主项计划月度报告”、“专项计划月度报告”； 主项计划的阶段性成果必须通过【公司项目计划管理】的【项目阶段性 成果】实时进行汇报； 楼栋施工计划通过【形象进度管理】的【楼栋形象进度】每周一中午之 前进行上周各个楼栋的分部分项“涂灰”汇报；也可以通过【形象进度 管理】的【楼栋施工计划】模块中的计划执行每月进行检查汇报； 项目形象进度通过【形象进度管理】的【项目形象进度】每月 1 日和 15 日进行两次的汇报上传每个楼栋至少两张全景的形象进度照片； 汇报工作包括已完成工作项、未按计划完成的延

24、误工作项、已开始但尚 在进行中的工作项，必须无遗漏的全部汇报； 对于已完成工作项的汇报，必须上传诸如证照文本扫描件等证明性附件， 尤其是集团关键节点工作项，阶段性成果的工作项必须按照阶段性成果 模板编写完成并上传审批通过； 对于未按计划完成的延误工作项和已开始但尚在进行中的工作项，汇报 时必须详细说明目前的进展情况、完成百分比、以及预计完成时间、对 后续工作有无影响； 工作项的汇报必须采用单个汇报的方式进行，批量汇报仅能用于项目初 始上线时； 计划完成情况实时、公开、透明，不得虚假汇报。2、编制部门月度计划部门月度计划管理的主要工作是各职能部门以月度为单位管理其部门日常 工作计划，工作项可以与

25、项目有关，工作项来自于项目主项计划、专项计划，也可以与项目无关，通过手工输入工作项。每个月由部门经理负责编制，部门经理 可以指定落实工作项的责任人，各工作项责任人执行汇报。编制说明 部门月度计划主要由主项计划和专项计划的工作项组成；无主项计划和 专项计划的部门，月度计划则由手工输入计划项组成； 原则上所有当月正在进行的主项计划、专项计划工作项均需要引入到当为生活而创造月的部门月度计划中； 时间跨度超过三个月的（本月计划开始日期起算）主项计划、专项计划 工作项可以不引入当月的部门月度计划中； 所有上月应完成而未按计划完成的延误的主项计划、专项计划工作项均 需要引入当月的部门月度计划中，不更改计划

26、开始时间，将完成时间调 整为预计完成时间； 上月未完成的且需继续进行的手工输入计划项均需要引入当月的部门月 度计划中，不更改计划开始时间，将完成时间调整为预计完成时间； 手工输入计划项如上月虽未完成但是是每月常规的、循环性的工作，可 以不引入；如财务、人事行政类工作项； 手工输入计划项如上月虽未完成且每月有新的任务，可以不引入，但是 工作项必须写明本月任务，且在达成标准中需将历史未完成的任务加以 说明，以便清楚总任务；如营销部门的销售任务工作项； 部门月度计划不能有漏项，特别是不能有主项、专项计划的漏项； 部门月度计划涉及主项计划、专项计划调整的，可事先按照调整后的主 项计划、专项计划引入编制，再