四印刷生产管理组织和控制.docx

1、四印刷生产管理组织和控制绿色印刷企业生产管理和控制公司应不定期进行生产秩序的整顿，革除不好的坏习惯，每过一个时期进行一次有针对性的整顿提升，通过整顿提高全员素质水平。整顿主要是体现在企业目标管理上的“现场管理”和“标准化管理”，所有生产技术人员和一线管理人员包括跟单组、质检组都必须参与。企业应成立“整顿领导小组”，负责整顿事项的指导和评比，整顿工作结束后将整顿结果报公司董事会。以下是整顿生产秩序的主要内容：（一）坚持制度原则，执行首件签样和样稿交接登记制度各工序生产包括印刷半成品，后工序加工半成品、产品生产起样后的合格品要进行首件确认签样。签样的程序由责任生产者成功生产出第一个活件后首先确认签

2、字，再交跟单员作内容、尺寸、颜色、用料的核准签字才可以批量生产，不按制度签首样的，处罚责任人。QC在生产过程按首样抽检产品质量。首样应作妥善保存，最终回流到样板房保管。样稿交接从印前起进行监管，一直到产品生产完毕为止。其交接流程如下：生产过程样稿交接程序：（模拟）样稿的交接有书面登记手续，必须要求各工序在专门的登记交接本上作记录，以备查询。具体程序如下：版房收到订单样稿后即行登记台帐，交印刷主管时印刷主管在版房台帐上签领，机台人员印刷领取时必须在印刷主管设立的登记上签上领样人名字，印刷机台印完后交回主管或授权人登记，再交给质检组长签名交接保管。再有流程需要样稿的按上述程序向质检组长登记借出，用

3、完后及时交还质检组长归档样稿房。（二）加强流程控制和管理生产秩序的整顿最终是为了实现生产流程的管理，让生产中的每一个环节都能达到受控，一切工作都能跟着流程走，只有这样才能减少生产事故和质量事故的发生，企业运作才会顺畅，才有提高产品质量可言。怎样实施生产流程的管理呢？首先是要有规范的切实可行的流程管理，流程一经订立就要强制推行，以维护生产的正常开展。作为企业的员工，在不同的工作或生产岗位上对企业都负有构成产品的岗位责任，依照流程工作是理所当然的工作规则，违背流程操作应当受到谴责和处罚。实施流程管理也是一个岗位考评责任到人的考核依据，在企业生产中任何一个岗位或环节出差错，流程就会受到阻塞，整体就会

4、被损害。因此，加强流程的管理和维护是一切企业必行的道路，也是全体员工必须面对和遵守的规范化制度。 （三）现场生产秩序管理方面的整顿1. 现场生产环境的整顿：改变现在脏乱差的生产环境，实行工段岗位包干责任制，将车间每天清理、清扫保持整洁整齐、有序，生产的责任落实到个人。每天开工前，所有岗位人员应提前到生产现场整理3分种。直至符合环境整齐有序后再展开工作，启动生产。生产过程也应保持地面的整洁，不留有杂物。对存放在生产车间的杂物进行清理，对在用或需继续使用的物品应存放在指定的位置，对不需用的物品应退回仓库或清理（包括印版、啤版、卡板、油墨、不干胶及各种生产资料）。白料、印刷半成品应按规定堆放在存放区

5、，不得超越或占用生产通道及消防通道。完工打包后的产成品要及时送进仓库，不得在车间长期存放。各种生产过程产生的废料、边角料应放在废料筐内，下班时由生产者作出清理，不能留待下一班或第二天再做处理。2. 设备保养清理：坚持不懈按保养要求做好机械设备的日保养、周保养和月保养工作，确保设备的正常运行。定时清理机内灰尘、喷粉，保持机身整洁，无脏物油污脏迹，机台周边1米内不得堆放杂物。各种工具不得堆放在机台上，以免落入机内造成安全事故。工具使用时应不离手，使用后放回工具箱内，开工前或下班前应清点工具，确定没有遗失后才能开机或下班。印刷机停印、换墨、转单时要清洗干净墨路、墨斗、墨辊。包本机、粘盒机、折页机、骑

6、订机等停工时要清除余胶纸碎，吹去机件上灰尘，洗刷干净压送盒传动皮带等。其他机械也要在停工时段中抓紧做好清理保养。（四）整理物料堆放交接的办法 5S整理工作在企业生产中起着重要的作用。企业应坚持每天整理3分种的制度，能有效地促进生产。不要看少这3分钟，因为这3分钟能带来一个良好的开始，其实整理的工作贯穿班际生产的整个过程。有好的整理才会带来好的生产环境，愉快的工作心情和好的生产秩序。从规范生产过程开始，从开切白料、印制半成品、整理后工序加工的在产品和终端产成品的堆放、到每一道完工的交接都按规范操作，将确保每批产品的生产流程的顺畅，最大限度地减少过程差错。企业应当制定生产流程半成品规范堆放交接地域

7、图并作出公告，请前后各工序生产者在生产加工过程中以生产流程半成品规范堆放交接地域图列示的区域内堆放交接产品和半成品。禁止乱堆乱放的行为，有不按生产流程半成品规范堆放交接地域图规定的地段进行堆放交接的，可订如下约定处罚：（1）切纸部门裁切的白料要按规定堆放在“白料堆放交接区”（天气潮湿、大雨瀑雨时须拉进机房的除外），半成品飞边裁切后要堆放在半成品区，违反规定堆放交接的对当事人处以*元1板的罚款。（2）印刷完成后的半成品印张，由机组即时拉到“印后检堆放区”，免检的印张直接拉到 印刷半成品交接区，违反规定堆放交接的对机组处以*元1板的罚款。（3）印后质检完毕的印张，由质检员拉到“印刷半成品交接区”，

8、平张交货的印件也在半成品交接区内进行交接，违反规定堆放的对当事人处以*元1板的罚款。（4）后工序折页、烫金、啤压的半成品，提取时应由生产者到“印刷半成品交接区”提取，上述生产者不得擅自进入机房拉出印刷半成品进行加工。违反规定堆放交接的对当事人处以*元1板的罚款。（5）后工序折页、烫金、啤压的印张完工成为半成品后，要即时拉送入“后工序啤、折、烫半成品交接区”，违反规定堆放交接的对当事人处以*元1板的罚款。（6）后工序手工车间手工配页的书帖、穿线的书帖，提取时由生产者到“后工序啤、折、烫半成品交接区”提取。配完后即时按规定拉送到指定的“书帖转运区”或“书帖摆放区”。违反规定堆放交接的对当事人处以*

9、元1板的罚款。（7）书刊生产的终端工序，如包本、胶装龙、骑订龙生产组，提取书帖时，由生产者到“书帖转运区”或“书帖摆放区”提取。包本完成后即时拉送到“胶装待检区”存放，违反规定堆放交接的对当事人处以*元1板的罚款。（8）三面切、勒口机组裁切成品书时，由生产者到“胶装待检区”提取已包本好合格的书刊，完成裁切后，把合格书刊即时拉送到“检好成品待包堆放交接区”。违反规定堆放交接的对当事人处以*元1板的罚款。（9）打包组对完工产品进行打包装箱时，由打包人员到“检好成品待包堆放交接区”提取书刊、产品。打包完成后即时拉送到“终端产品堆放交接区”，违反规定堆放交接的对当事人处以*元1板的罚款。（10）产品生

10、产终端完成后，由最后生产者（一般应当是后工序手工组、打包组）填制完工单即时拉送到“终端产品堆放交接区”。违反规定堆放交接的对当事人处以*元1板的罚款。（11）所有白料、产品、半成品的堆放要方正整齐，不得超越堆放线，不得堆放在黄色通道上。违反规定堆放交接的对当事人处以*元1板的罚款。（12）各生产者对自己完工的白料、产品、半成品存放在交接区域时，必须加插生产流程卡进行交接，无卡存放交接的对生产者处以*元1卡等的处罚。（五）半成品标识制度：印刷品的最终成品是经过许多的配合工序才能成功的，因此只要不是最终的工序经历工艺生产的产品都是该工序的半成品。生产中的印刷品对最后结果来说是千变万化的，要达到生产

11、的目的就要在全过程实行信息连接，使该产品的每一个生产工艺都能正确无误地执行工艺标准和达到客户的要求，保质保量地完成生产任务。故此，企业需要建立半成品的标识制度，使各参与生产制作的工序生产者明白自己应当注意的工艺事项，不至于干多干少甚至干错。标识卡应能有详尽的生产信息，包括生产的细分部分、加工的工艺、数量等，有填写人的名字、时间和该批半成品的质量情况，如上道工序是印刷的，则应标明半成品合格数量，不合格的或不良品数量是多少，能否修复等。这样后道工序可以根据标识卡的信息尽可能修复不良品，减少不必要的浪费。（六）合格品数量确认的方法如何确定印刷品的生产合格数量，这个问题看上去简单，但却是几乎所有印刷企

12、业的难题，因为标准不好确定。这是一个质和量的具两重性的确认，确定质是否合格可能会容易一些，因为有质量标准可衡量。但确认产量这中间就会有很多的水分，因而困难会多一些。一个印刷品的生产往往要通过很多的工序工艺来共同完成。比如说生产书刊书籍，一般都要经过这几个工艺工序：印刷、折页、胶装。有些要求高的书籍还要覆膜、磨光、UV、压纹、烫金、锁线等。如果是精装书还要上书壳、堵头布、贴环衬等，这么多的工艺数量很难能算得准。比如下单的是10000本，放数也给足了，但出来只有9500本，不够数，这消失了的500本是在那个环节丢失的呢？是损耗！最后为了补足数量给客户，就为这区区几百本有时甚至更少的数量不得不再开机

13、补印。因此企业需要有一套科学的数量确定管理方法，每道工序都能确定自己的合格生产数量，如印刷的数量确认就不能按照机械的车头数来作为数量，也不能按切纸白料的数量印完了就等于合格数量。合格的印刷产量应该这样算：正数+放数-投入的过版数-印中不良品=印刷合格品产量印刷车间应按上述的公式计算印刷产量，并以此数据交下一道工序。其他工艺工序的产量计算方法与上述公式类似，只要每道工序都能准确地计算出半成品的合格数量，就能找出产品生产过程的损耗点，在产过程就得以补救，客户所需的合格品数量就能够得到保障。（七）生产物料定额和控制在微利经营的今天，加强在产过程的物料损耗控制十分重要。过去一个四色机的开机费就要120

14、0元以上，现在出价1000元、800元的也算高了，有些企业600元也有，没活干的500元也上了。另外现在的纸张价格上涨惊人，纸张的价格比两年前平均涨价了30%以上，员工的工资根据国家法律的规定也不得不提升，印刷行业遇到了前所未有的困难。面对这样的局面，聪明的必须想到通过制定生产定额，减少生产损耗来降低生产成本。印刷品的生产过程总会不可避免地出现损耗，但更多的是浪费，我们称之为非正常损耗。如果能对这些非正常的损耗加以控制，企业的生产成本就会降低，企业的利润便会增加了。（八）非正常物料损耗的赔偿办法：为了降低生产中各类物料消耗的产品成本，控制费用开支，提高职工的生产技术水平和业务工作水平，制定超损

15、耗赔偿规定是一个企业的管理中必不可少的制度。企业应根据自己的实际生产情况， 结合社会行业行情，制定适合各类产品的正常定额，用以指导增产节约、成本核算工作的开展。实行节约有功受奖，超损耗、过错受罚的原则。为给企业减耗增产，笔者草拟了如下的非正常物料损耗赔偿的办法：第一条 本规定适用于企业生产中所有定额成本项目正非常损耗的责任操作人。第二条 正常生产物耗定额由企业生产计划部、质控部、采购部联合制定。第三条 一般性（损耗100元内）超出正常消耗定额造成浪费的，免于赔偿。第四条 造成超定额大量损耗浪费（100元以上）的，赔偿物料入货价的30%。第五条 由于失职使企业生产遭受严重损失的，作责任事故处理，

16、责任事故直接责任人，赔偿损失额的50%。恶意事故的，赔偿100%。第六条 使企业货款因产品质量遭受损失的产品销出退货（10000元以上的），对质量事故直接责任人除追究印刷产品质量管理、奖罚赔偿制度处罚外，处以300元1000元的赔偿。第七条 对非正常损耗质、数量事故而损失的直接责任人的直接上级组长、机长、车间主管，按赔偿总额的30%扣罚；向上逐级裁明有责任的各生产指挥系统、监控部门责任管理员、经理、厂长分别处以赔偿总额的20%。第八条 查明因合同标的不清，发印单、工单排产指令有错误，生产物料进货错误，设计制作、拼晒版出差错造成损耗浪费的直接责任人承担的直接责任，处罚办法按印刷质量监督管理、奖罚

17、制度执行。第九条 赔偿事项及违章的执罚过程：1、成立企业奖罚领导小组，由厂长、质控经理、财务经理（总监）、行政经理、生产部门经理、主管及两名员工代表组成。副总经理或授权代理人主持小组工作。2、赔偿、处罚的事项由质控部立案，提交小组审结。3、认定执罚事项后，由质控部填制赔偿、罚款通知单，一式三联，送达赔偿受罚人员，行政部门据此公布，财务部门执行。4、受罚人如对审结的执罚事项不服的，可在3天内书面提出不服之理由，向公司行政部提出行政申诉、由公司总裁（总经理）裁定。上述条款为企业非正常物料损耗赔偿规定，均由企业奖罚领导小组监督执行。 （九）生产计划和物料控制1、生产和物料控制制度11公司PMC部为公

18、司生产计划调度和物料控制部门，在生产流程中行使生产指挥计划权力，对各车间的生产进度和物料需求进行协调和控制。PMC人员必须经常下车间了解生产实际作业情况并及时调整解决计划安排中存在的问题。12必须业务部业务员接单时，要求客户资料齐全，并要求客户提供签名样品。13业务员签订订单或合同前，应及时对订单合同进行评审，确认客户资料是否合法、齐全及公司是否有能力接受、按时完成该订单，并及时填入订单汇总表，将其汇成发印单与客户相关资料或订单更新资料并交生产计划部。14生产计划部接到发印订单及客户相关资料或临时插单时，应及时审阅、登记归档，并根据公司生产能力制订生产计划、生产排期、物料需求计划以及出货计划。

19、15生产部接到PMC的合同评审后的发印单，根据订单要求的数量开工程单安排生产。16各车间各工序要根据生产部门的工程单上的交货日期及指定，安排机台人员生产。17各车间（工序、机台）在每件（工序）产品完工后，应及时将产品送往下道工序或成品仓，并及时填报相关生产日报表报统计部门。18各车间工序发现生产存在问题，如工艺、质量、机械、设备、原材料供应，客户签样存在问题等，必须及时上报生产计划部，作进一步处理。2、车间、部门工作交接制度21设计中心按客户要求或来样排好的版，经客户确认后才可以输出菲林。22输出的菲林须由设计中心负责人进行确认，确认无误后交版房晒版，版房应作好签收接收手续，当面清点作好登记。

20、23顾客退回的稿件，设计中心修正排版后，必须再交客户签样。如客户提出修改，必须用书面文件传递修改要求，设计中心应保管好客户修改信息通知。24车间印刷完工的印版，要洗刷干净，上胶后遮盖好，按规定区域放置，并由专人负责登记保管，对于票证和有价证券的印刷和专用公章、税务章、财政章完成生产后要送回保密室收藏，有专人交接，清点数目，设立专用签收记录，并办理领退手续。25所有印件必须经质检员检验合格后，在检验记录上签名，并作好标识方能送往下道工序，下道工序指定专人点收，核对流程卡或送货单与印件检验记录是否相符（必要时可用抽数办法）并签收。26每批印件的印刷、后加工损耗数要填写不良品插卡，随同不良印件、不良

21、加工品数量一起，分格堆放。产品未销出不得毁掉。27各道工序在生产过程中造成损耗，需要补印的产品应及时报告车间管理员、查明不良品、损耗的数据合符工单发出数后，通知办理手续安排补印，补印的一切费用按公司印刷产品质量管理、奖罚赔偿制度和非正常物料损耗的赔偿规定办理。28凡是确认了应补印的尾数，生产计划部门应该优先安排生产。3、纸张及内部管理交接制度31原材料仓管员应对采购回公司的纸张进行数量质量的核对，车间凭工程单到原材料仓领用所需纸张，纸张一经签收，若有少数、烂纸，原料仓概不负责。32原料仓管根据工程单所列数量，及时将选好、数好的纸张送到车间，车间接收要当面点数（或抽数），数量不足由原料仓补足，纸

22、张一经领出，就要负责按印数起货。如印件不足领出数者，按该车间超损耗处理。34车间超损耗需补领纸张，需填写生产损耗补料单，经质检部门确认，厂长或生产计划部经理核准后补开工程单（注：补印的产量不作计件产量）并注明补单的单号，原料仓管才能补发用纸。深夜班时，如遇此情况，由车间管理员代批受理，须于次日补办手续，违者作隐瞒事故责任处理。35各车间后工序之间的印件交接，也应当面清点数量，一经签收，则数量不足，责任随即转移。如下道工序发现质量问题属上道工序的，仍可追究上道工序的质量责任。36车间产品完工后，必须填写进仓单，连同生产流程卡交成品仓管员登记入帐，仓管员必须货单并核，并将核查数据报客户服务部。4、

23、机台印刷辅料管理制度41凡机台需领用除纸张外的辅助材料，均应按机台所需数量单独开出领料单，经印刷主管核准后，到原材料仓领用。42公司对机台领用的辅助材料，按每万印次核定使用定额，超出使用定额者，按公司有关规定扣罚；未超使用定额者，按有关规定奖励。43如车间机台使用辅助材料损耗过大，而不去补领以躲避扣罚，因此造成产出成品不够交货数的，公司将按故意制造生产事故从重处罚。44生产过程中因损耗小而有多余的票证专用纸和专用油墨，必须将多余的材料退回仓库，仓管员必须对退仓的专用材料进行登记建账和妥善保管。5、补尾数的管理制度51彩印车间生产者发现印数不足，应自觉补足印数，其所需补纸张、油墨等材料裁明责任后

24、由车间向生产计划部审请，厂长批准后仓库给予补料。如发现印数不足而不补足印数，按生产责任事故处理。52接到PMC部门计划通知要补尾数，生产部门必须按要求补印，不可拖延，因拖延造成顾客不收货而导致企业赔偿者，由责任车间承担全部经济损失。6、不合格票证、废品处理制度 61 生产票证等有价证券时，工序中产生的不合格品，应按公司要求放置于指定废纸箱，质检人员应对每天检验发现的不合格品进行登记，记录不合格产品名称、数量。 62 生产车间每天下班前，由公司指定专人对各工序产生的不合格票证或有价证券等产品进行收集，并集中切碎销毁，切碎销毁时，应有车间主管或指定人进行监督。 63经切碎销毁的碎纸，由公司定期按废

25、品处理。公司选择废品处理公司或单位时，必须选择证照齐全的合法经营单位，并签订保密协议。（十）印刷机组交接班登记制度印刷机房是企业生产的心脏之地，也是印刷品实现色彩转移复制中决定成败的重要一环，因此，机房不允许脏、乱、差或操作上混乱无序的现象存在。企业印刷生产可能会有两班或三班制，生产机组的工作从开始到结束全过程都要得到有序有效的管理。企业可以通过交接班的信息有效防止许多不必要的事故发生，确保安全生产。印刷机生产作业保养交班记录设备类别： 作业班组：设备编号： 作业时间： 年 月 日 班 机长： 系统项目序号应当检查的功能细目记录动力系统1主机动力、辅机动力、齿轮、凸轮、链轮、滚筒和轴承等电路系

26、统2电源总开关、电箱、稳压器及机组上所有电按钮、安全装置等油路系统3油泵、油路、油压、滚针轴承、油路过滤装置等气路系统4控制阀、汽缸、滚筒水墨离合压，检查气路胶管有无老化漏气喷粉系统5清洁收纸装置的吸气减速轮、轮轴和吸气减速带周围的喷粉安全系统6机台上一切安全保险装置是否有效，警示器是否可鸣控制系统7电脑控制台：监控职能是否存在，各灯眼、电眼显示是否正常。飞达系统8（1）毛刷轮、送张轮有无松脱离位；（2）输纸带有无松落不动现象；（3）转动棍转动是否良好；（4）吹吸风路运作是否正常；（5）规矩和接纸牙有无松脱；印刷系统9（1）鉴听机械转动有无异常杂音；（2）眼视机械动作有无不正常现象；（3）鼻闻有无特别的不良气味；（4）前后各组版炮、压印滚筒运转是否畅顺；(5)各组机械是否同步协调； (6)每一组水墨轮座是否处于正常状态；（7）串墨之间的压力和靠版的压力是否符合技术参数标准；（8）水糟供水是否循环正常；（9）润版液是否继续可用。空调系统10抽风机、送风机、空调系统情况本班机台运转车次记录从机身码NO： 到NO： 止共 车次，运转时间共 时 分。停机工时： 时 分。机械性能循例检查情况：良好 正常 一般 差 有问题 特别情况交代：上述情况，请下一班注意。交班时间： 时 分 接班时间： 时 分交班人： 接班人：（待续）