建设工程项目管理规范标准.docx

1、建设工程项目管理规范标准建设工程项目管理规范（修订稿）2005年3月1总则2术语3项目管理范围3.1一般规定项目范围的确定项目的结构分析项目范围控制4项目管理规划4.1一般规定4.2项目管理规划大纲4.3项目管理实施规划5项目管理组织5.1一般规定5.2工程项目参与各方的地位与作用5.3项目参与各方的组织机构5.4项目团队6项目经理责任制6.1一般规定6.2项目经理6.3项目目标管理6.4项目经理责、权、利7项目进度管理7.1一般规定7.2进度控制的目标7.3项目施工进度计划7.4项目进度控制的内容7.5进度控制的措施7.6项目施工进度控制8项目质量管理8.1一般规定8.2质量管理程序与内容8

2、.3质量计划8.4质量控制8.5质量检查和改进9项目安全管理9.1一般规定9.2安全保证计划9.3安全保证计划的实施9.4安全检查9.5安全隐患和安全事故处理10项目成本管理10.1一般规定10.2成本管理的内容和程序10.3成本计划10.4成本控制10.5成本核算10.6成本考核11项目环境管理11.1一般规定11.2环境管理11.3文明施工11.4规范场容11.5消防保安11.6卫生防疫及其他事项12项目采购管理12.1一般规定12.2项目采购程序12.3项目采购计划12.4项目采购控制13项目合同管理一般规定合同管理的程序合同审评合同签订和制定实施计划合同实施控制合同终止和后评价14项目

3、资源管理一般规定资源管理的内容与程序资源管理计划资源管理控制资源管理考核15项目信息管理一般规定信息规划和信息管理系统信息管理计划信息管理控制信息管理16项目风险管理16.1一般规定16.2项目风险识别16.3项目风险评估16.4项目风险响应16.5项目实施中的风险控制17项目沟通与协调17.1一般规定17.2沟通程序和内容17.3沟通管理计划17.4沟通的实施与反馈18项目结束阶段管理一般规定项目竣工扫尾项目竣工验收项目竣工结算项目竣工决算项目回访保修项目考核评价1.0.1 为深化我国建设工程项目管理组织实施方式改革 ，不断提高工程建设项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，以

4、适应市场经济发展的需要，并 与国际惯例接轨，制定本规范。1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的工程项目管理。1.0.3 本规范是规范建设工程项目管理行为 、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织的基本依据 。1.0.4 建设工程项目管理须实行项目经理责任制和项目成本核算制 。1.0.5 建设工程项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。2 术语2.0.1 建设工程项目(con structio n project )经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建设工程 (建筑物、设施等)并已进 行前期策划、规划、

5、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。简称为项 目。2.0.2 建设工程项目管理(construction project management)企业运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目进行的策划 、组织、实施、监督、控制、协调等全过程或若干过程的管理。简称为项目管理2.0.3 建设工程总承包(construction general contracting)受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运 行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包工作 。简称为总承包。担任总承包工作的，称为总承包人。2.0.4 建设工程分包(con struct ion s

6、ubc on tract ing )总承包人将在合同约定的工作范围中的部分工作委托给具有相当资质的企业完成 的过程。简称为分包。2.0.5 项目发包人(employer)在招标文件或合同中约定具有发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取 得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。2.0.6 项目承包人(contractor)在投标文件或合同中约定，被发包人接受的具有承包主体资格的当事人以及取得 该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。2.0.7 项目分包人(subcontractor)经发包人同意，受总承包的委托，承担总承包工作范围中的部分工作的单位 。简称为分包人。2.0.8 项目范围管

7、理(project scope management)对发包人和承包人共同约定的有关项目工作范围的定义 、确定和变更等管理工作。2.0.9 项目管理规划大纲(outline for construction project management planning)承包人在投标时确定项目管理目标、规划项目实施的组织、程序和方法的文件。2.0.10 项目 管理目 标责任书(responsibility document of construction projectman ageme nt)承包人根据有关要求，规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等目标 并作为项目考核评价依据的文件。2.0

8、.11 项目管理实施规戈 U (executi on pla nning for con struct ion project man ageme nt)承包人根据项目管理规划大纲编制的指导项目实施阶段管理的文件 。2.0.12 项目管理组织(organization of project management)项目管理组织可指发包人、承包人、分包人和其他单位的组织关系。承包人的项 目管理组织是指在现场的人员组织关系结构及其与企业管理层的关系 。书中非特指时，系指承包人的项目管理组织。2.0.13 项目经理部(project team)由项目经理在企业管理层的支持下组建 、领导、在现场进行项目

9、管理的组织机构。2.0.14 项目经理(project manager)承包人在合同中指定的在现场负责合同履行的委托代理人 。2.0.15 项目经理责任制9 (responsibility system of project manager)承包人确定的以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度2.0.16 项目进度管理(project progress management)承包人为实现发包人提出的进度要求而进行的有关进度的计划 、控制、调整等管理工作。2.0.17 项目质量管理(project quality management)承包人为提高项目的固有特性满足要求的能力而进行的管理工作

10、。2.0.18 项目安全管理(project safety management)承包人使项目的工作人员和进入现场的其他人员免除不可接受的损害风险的管理 工作。2.0.19 项目成本管理(project cost management)承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测 、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。2.0.20 项目成本核算管理 (project cost evaluation management )承包人对发生的费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工 程成本的管理工作。2.0.21 项目环境管理(project environment ma

11、nagement)承包人为实现文明施工，所进行的合理使用现场及控制周边环境影响的管理工 作。2.0.22 项目采购管理(project procurement management)承包人对于项目所需的材料、设施、劳动力、分包方和发包人指定的供应商的资 质认定、选定、验证、产品的储存等管理工作。2.0.23 项目合同管理(project contract management)承包人对与其有关的主、分合同的编制、签订、变更、索赔、结算和终止等管理 工作。2.0.24 项目资源管理(project resources management)承包人对于项目所需的劳动力、机械、工具、材料、技术和资金

12、的计划、使用、控制、调配等管理工作2.0.25 项目信息管理 (project information management)承包人对有用的数据的收集、分析、储存和利用等管理工作。2.0.26 项目风险管理(project risk management)承包人对所承接项目工作风险的识别、评估、响应和控制等管理工作。2.0.27 项目沟通管理 (project com muni cati on man ageme nt)承包人进行的内部和外部的沟通和协调管理工作 。2.0.28 项目结束阶段管理(project close stage management)承包人为竣工交付的准备工作和交付后的

13、管理工作 ，以及承包人内部的项目收尾等管理工作。3项目范围管理3.1一般规定3.1.1项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制3.1.2项目范围管理应作为项目管理的基础工作 ，贯串于项目的全过程。应安排人员 专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的 范围变更进行监测和调整。3.2项目范围的确定3.2.1在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项 目设计、计划、实施及成果评价的依据。3.2.2项目范围应依据下列资料确定：1项目目标的定义或说明文件。2环境调查资料。3项目的限制条件和制约因素。323 工程承包项目范围应

14、依据下列因素确定：1最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型 定义：（1） 施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件 、工程量表和规范进行定 义。（2） 设计一施工一供应”总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付 工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。2合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活 动。3因环境制约产生的活动。3.2.4在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中 发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。3.3项目的结构分析3.3.1在确定项目范围的基础上，应对项目的结构进行分析，并提出相

15、应的分析文 件。项目结构分析应包括下列工作：1工作结构分解；2工作定义；3项目系统界面分析。3.3.2项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解 ，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。工作结构分解的结果可用树形结构图形 或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码1应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。应经常 检查项目结构分解结果的完整性。2一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。3项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容 ，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确 。4项目结构分解应便于进行有效的项目管理。5在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性 、正确性和完整性进行检查