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1、组织培训讲学组织单项选择题：组织设计、人力资源管理 1、下列不属于组织结构特性的是（B）A、复杂性 B、分权性 C、规范性 D、集权性2、职能部门化的一个主要缺点是（B）A、需要较多的综合管理人员 B、易产生本位主义C、管理成本上升 D、增加高层管理部门管理难度3、解决直线与参谋间冲突的一个方法是（D）A、赋予直线管理人员职能职权 B、让直线人员更多地依靠参谋人员的知识C、允许直线人员压制参谋人员D、把直线与参谋的活动结合起来4、王某是某公司销售经理，在应该由他决策的许多问题上，他都去请示主管销售的副总经理，并由副总经理最后决策。实际中，他们的做法已经形成了一种惯例。从组织理论的角度看，他们的

2、行为违背了（C）的授权原则。A、职权层次 B、职能界限C、职权与职责对等 D、级差授权5、一些由小到大发展起来的组织，在其发展初期通常都采用的是直线制组织结构形式，这种结构所具有的最大优点是（D）A、能够充分发挥专家的作用，提高组织的效率和效益B、加强了横向联系，能够提高专业人才的利用率C、每个下级都能得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致D、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高6、非正式组织是基于（D）A、管理者实现组织目标的要求而设立的B、是为特定利益目标而设立的C、明确的组织结构而形成的D、组织成员特定的心理需要而形成的7、关于组织设计的基本原则，不正确的表述是（C）A、在组织设

3、计中，应当明确各部门的任务与责任，以及这些部门利用人、财、物以及信息等权利B、组织设计必须保证组织的目标能够层层分解，确保每个人都了解自己在总目标实现中应完成的任务C、为了突出人的特点和人的能力，必须以“人人有事做”为原则D、组织设计应注意组织的幅度不可过大，稳定性与适应性必须相结合8、在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为（D）A、事务性机构 B、简单服务性机构C、非生产非效益部门 D、生产与效益部门9、“尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时（D）A、不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使员工有超常发挥B、应该允许员工犯错误，特别是高级员工C、学历高的人工作表现不一定好

4、，学历低的人也会有惊人表现D、就具体的工作职位来说，应安排最擅长该工作的人10、对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补属于哪种解聘方案（B）A、解雇 B、自然减员 C、临时解雇 D、提前退休11、在人力资源计划的程序中，最先进行的步骤是（D）A、职前引导 B、制定一套相适应的人力资源计划C、供给预测 D、评估现有人力资源状况12、因材器用的原则是指（C）A、应以所空职位和工作的实际要求B、在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处C、根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作D、要使那些能力发展充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职务需要的人得到识别及合

5、理的调整。组织变革 1管理者推动变革的目的是（C）A改变落后现状 B提高环境适应性C提高组织成效 D更好服务顾客 2以下不属于勒温模式程序的是（D）A解冻 B变革 C再冻结 D发展3根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为（D）A渐进式变革和激进式变革B.以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革C主动性变革和被动性变革D战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革4组织发展侧重于对人的变革，其原因是（D）A使人员配置更加合理，因而提高销售量B使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性C使组织结构能适应产出的变化，因而提高劳动生产率D组织如若不能改变人

6、的观念和态度，组织变革就无从谈起。5降低变革阻力的强制性措施包括（D）A教育沟通 B、参与 C、帮助与支持 D进行人事调整6组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造属于（C）A、战略性变革 B、以人为中心的变革C、流程主导性变革 D、结构性变革7组织结构变革的一大趋势是（C）A管理层次的复杂化 B管理幅度日益减少C组织结构扁平化 D锥型结构日益增多多项选择题1组织变革的原因是（AB）A外部环境的变化要求 B内部条件的变化的要求 C组织自身成长的要求 D企业竞争的要求2、推动组织变革的内部环境因素主要是（ABCD）A、组织结构适时调整的要求B、提高组织整体管理

7、水平的要求C、保障信息畅通的要求D、克服组织低效率的要求3、组织变革的基本目标是使（ACD）更具环境适应性。A、组织 B、流程 C、员工 D、管理者4、下列属于结构变革范畴的是（ACD）A、管理幅度变革 B、战略调整 C、协作方式变革 D、控制系统变革案例分析：案例1往日的“明星”为何消失？当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。90年代的“明星”有什么共同的特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依

8、过程或顾客而不是职能进行组织。 大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电器公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，那科公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司和伯利恒钢铁公司等大工厂的效率高出20%60%。管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。纳科公司总部的职员

9、，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼一柯达公司，1500员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方，监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。问题：1、 你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？2、 你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业？

10、案例2D公司面向市场优化企业组织机构不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行，D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。2.生产组织管理从工艺专业化转向

11、产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开

12、发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。4.引进多种经营机制，实行一厂多制。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富

13、余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。选择题(每题2分，共10分) 1.D公司推行事业部制的主要目的是：D A.减少决策层次 B.精简人员 C.经营自主权下放 D.提高决策效率 2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：D A.企业科技人员地位下降 B.企业科技人员收入下降 C.企业科技人员任务不饱满 D.企业长远科研项目停顿 3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：B A.带来了经济活力 B.无显著经济效益 C.带来了人事变更 D.获得了新的管理

14、方式 4.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：D A.决策混乱 B.企业文化不一致 C.总厂资金回收困难 D.企业核心竞争能力下降 5.一厂多制最合理的理论概括是： AA.多种经营体制的互补 B.合资合作是大势所趋 C.经营资源的合理化配置 D.宏观经济体制改革的微观化 巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长带安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从带安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此她立即到办公室来。5分钟后，带安娜给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了”，她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么

15、能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。你知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作.但看来这是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上7;45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我.她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(带安娜的支接主管，基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上，我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科

16、手术正缺人手，需要借用一下，我告诉她，我也反对过，但雷诺技坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她让我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了。我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?”讨论题：这家医院的组织结构是怎样的?从组织结构设计方式理论的角度分析，这家医院的组织结构存在什么问题?组织结构横向和纵向设计出了问题，破坏了统一指挥的组织结构设计原则，产生了多头领导与指挥的现象，造成护士长带安娜经受无可适从的困扰。如长期下去，护土长带安娜不仅每天要紧张地应付各种工作，还可能与两个上级以及护士之间产生矛盾，陷入人际关系危机之中.其工作将会更加低效。