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1、绩效管理基本知识第一章 绩效管理概论第一节 绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念:绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同。绩效有三个层次:企业、部门与团队、个人(一 企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效,从简单的到复杂的, 1911年美哈瑞流标准成本 制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善; 20世纪初,财务 绩效成为评价指标, 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预 算、税前利润和剩余收益指标广泛; 70年代,投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报 酬率等指标; 80年代后,意识到非财务指标; 1992年,平衡计分

2、卡。部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成 本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡,从财务、客户、内部流程及学 习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企 业, 兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重。 团队 绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度;效率, 关键在团队运作 过程对其他的支持程度;学习与成长;团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。个人绩效理念的演变 :第一阶段, 将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范 围内, 在特

3、定工作职能、 活动或行为的结果记录。 墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩 效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为,组织或组织单位构成了个人工作的环境。 (这一界定适合于服务行业,医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包 括任务绩效和关系绩效。 任务绩效是与工作效率有关的, 关系绩效简单说就是对他人的支持, 对组织的支持和对工作的态度。 任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及 活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变 量。绩效行为的范畴包括:人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作任务责任感。第三阶 段, 个人绩效包括

4、任务、 关系及适应性绩效三部分。 由于变化和动态性成为现代组织的主要 特征之一适应性绩效指适应性行为, 既当工作要求与条件发生变化时, 个体在一个任务上的 学习能够有效的迁移到另一个任务上的行为, 包括八个维度:创造性适应绩效、 不确定适应 绩效、适应性学习绩效、人际适应绩效、文化适应绩效、物理环境适应绩效、工作压力适应 绩效、紧急事件适应绩效。三层次绩效有着紧密的关系:企业绩效是理由和目的,决定其他二者,部门绩效是连接点, 个人绩效是落脚点。二、绩效评估的概念及发展史绩效评估 指用特定的指标体系, 对照评估标准, 按照程序, 对企业一定经营时期的经营效益 和经营者业绩,做出客观、公正、准确的

5、综合评判。三条研究脉络:企业绩效评估内容(管理能力、目标管理、战略及综合评价、平衡计分卡 , 企业经营目标 (产出最大化、 投资回报最大化、 价值最大化、 股东财富最大化、 利益相关者 , 数理分析方法的评价研究三、绩效管理及其意义(一 绩效管理 是指对绩效衡量、 绩效诊断、 绩效改进, 从而达到组织总体目标的综合过程。 包括两大步骤:完善绩效管理的基础;绩效管理实施,即绩效计划,绩效实施与辅导,绩效 评估、 绩效反馈和改进。 朱飞认为绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上 所达成共识的过程, 以及增强员工成功的达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的 管理过程。分三层,企业、

6、部门、个人(二 绩效管理的意义 :1,是实现组织战略目标,培养核心竞争力的重要手段。 2,从公司 治理的角度,绩效管理有助于对企业经营者的监督和约束; 3、有助于为激励企业经营者提 供可靠依据; 4、从企业管理的角度,绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或 者团队的绩效 5、绩效管理提供了一个规范而简介的沟通平台第二节 绩效管理方法的发展一、 工作分析为基础的绩效考 核:以岗位为基础, 根据岗位工作职责对员工进行评价。 分两 个时期:劳动结果为指标(泰勒,科学管理理论 ;以劳动结果、素质和行为为指标(行为 科学学派二、 以目标管理为基础的绩效管理 (德鲁克基本流程:目标制定、目标分解、

7、目标实施和 控制、目标评定和考核、信息反馈和处理。绩效考核承上启下,非常关键,帮助员工将个人 目标统一到组织目标、 帮助主管与员工建立良好职业工作关系; 帮助组织及时分辨员工优劣 关键绩效指标 :来源于对企业运营成功的促成因素的认识, 指确定那些足以反映考核对 象的本质特征和行为, 建立在工作分析上, 是把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工 具,是绩效管理的基础三、 以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理 :管理流程方面沿用目标管理四个流程,在评 价指标方面有突破发展:克罗斯和林奇, 1990, 提出总体战略与财务信息结合, 业绩金字塔, 1991年,经济增加值( A 指标; 1992,罗伯特

8、卡普兰和大卫诺顿创建了平衡计分卡, 财务、客户、内部流程、学习与成长;霍尔:质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人 力资源尺度。平衡计分卡 特点 :将绩效评价纳入战略管理之中;财务指标与非财务指标结合;注重反映利 益相关者的要求; 将结果评价与实时动态过程评价结合; 注重对知识和智力资本等无形资产 的评价;注重企业整体业务流程的评价四、 和谐绩效管理:长短目标平衡;企业发展与管理者、员工发展的和谐、管理者与员工的 和谐、管理者及员工物质和精神需求的满足和和谐第四节 绩效管理体系绩效管理体系 主要包括绩效计划、 绩效实施和辅导、绩效考核、绩效沟通和反馈等过程。 绩 效指标体系的建立是绩效计划的

9、重要内容,本书三四五章。绩效管理的开展经过两大步骤、 三个层面、四个主体。一、 开展步骤 :绩效管理体系基础的完善;绩效管理实施(绩效计划、实施与辅导、考核、 沟通反馈和改进事实环节是相互交叉互相联系的(一完善绩效管理体系的基础:对组织的使命和战略目标有清晰的了解(层层分解 ;对 涉及的部门和职位有清楚的分析(通过职能职位分析完成 ;做好绩效文化的营造;建立绩 效薪酬制度;要做好绩效管理的相关培训(二绩效计划:1确定企业团体个人目标 2、 原则即准确、可测量可评价、可实 现、目标相关性、时间期限;三层目标保持一致;管理对象与利益相关者共同参与;确定 5-7个主要目标;目标有标准。 3、建立各个

10、层次的绩效指标体系:自上而下;绩效指标的 设计中在协商;应遵循 原则(三绩效实施与辅导 1、绩效实施是按照绩效计划对企业部门员工工作绩效进行原始数据 收集, 并分别进行监控辅导与改进的过程。 企业与部门绩效评价数据来自实时统计资料与利 益相关者的主观评价;员工数据包括记录法、抽查法、评价法等。手机范围包括工作业绩、 能力、态度。 2、绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生偏差的原因,提供有针对性的辅导 和帮助。主要形式包括辅导、咨询、自我控制辅导:是改善考核主体知识、胜任特征(行为和技能的过程。主要目的:使考核主体了解自己工作进展情况; 知道他完成特定工作任务; 使工作过程变成一个学习过程 (而非

11、教育过 程 。具体过程:确定被考核主体胜任工作所需要具备的知识、技能,提供可持续的机会, 掌握可迁移的技能; 确保被考核主体理解和接受学习的需要; 与被考核主体讨论应该学习的 内容和最好的学习方法; 让被考核主体知道如何管理自己的学习, 并确定在哪个环节上需要 帮助; 鼓励被考核主体完成自我学习计划;在被考核主体需要时, 提供具体指导; 就如何监 控和考核被考核主体的进步达成一致咨询:主要目的:被考核主体没能达到预期的绩效标准, 上一级管理者借助咨询来帮助他们 克服工作过程中遇到的障碍。咨询应注意:及时;环境安静舒适,有计划;双向沟通,多倾 听; 应具体, 说事实, 有改进建议; 共同制定具体

12、行动计划。 过程:确定和理解存在的问题; 授权并采取行动;提供资源帮助。自我控制:鼓励被考核主体自我管理。 根据绩效指标体系烦死本身问题并改进; 随时回顾自 身绩效,并进行判断;根据结果调整自己的计划和行为(四绩效评估:按照绩效指标体系及各指标的期望值(目标 ,通过收集被考核主体的工 作任务完成情况, 并将上述评定结果反馈给被考核主体的过程。 当达到或超过时应奖励, 奖 励要为被奖励者重视,被奖励者付出与绩效相一致(五绩效反馈与改进:原因:1、人的方面包括员工的知识技能价值观等胜任力水平的欠 缺和结构不合理; 员工职业发展愿望与当前从事职位的矛盾。 可以从参照胜任力模型和员工 职业发展规划分析

13、员工在胜任力水平和结构方面的差距及其职位因素提出相关对策来解决; 2、事的方面,可以从绩效指标、计划,激励制定、企业文化和胜任力模型合理性等方面寻 找原因,提出相关改进措施,并落实到下一个周期的绩效管理过程中。二、 绩效管理体系的三层模式(一企业绩效管理, 1、有狭义和广义之分:狭义上即计划实施评估改进四个环节,广义 上指企业在营造促进高绩效的企业文化, 建立科学的薪酬, 培训等制度的基础上, 开展狭义 的绩效管理工作。 2、实施企业层面绩效管理对企业利益相关者的意义:对股东而言,可提 高企业经营信息的透明度, 判断企业经营水平, 加强对企业经营者的监督和约束; 对供应商 和客户而言, 可提供

14、企业资本情况, 营运能力和诚信度等方面的信息, 为双方的交易和合作 提供信息基础;对员工代表来说,可了解企业的运作情况,维护自身权益;对管理者来说, 有助于促进企业经营理念和发展战略的转变, 加强内部控制和管理, 培养企业的核心竞争力。 企业目标确定和企业绩效指标体系的构建是企业层面绩效管理的基础和核心。(二部门绩效管理:方法:除平衡计分卡外,还有标杆管理法(把最强竞争对手或同行业 最强的关键绩效指标体系作为对照分析,提出改进方案 、关键成功因素法(提炼企业关键 成功要素,建立企业关键业绩评价体系和绩效管理系统的程序和方法 、部门 360度绩效考 核法 (有密切关系的横向部门、 下属单位匿名评

15、价, 分管领导评, 自我评, 像被评价者反馈, 帮助他提高能力水平和业绩(三 个人绩效管理:是企业为了实现企业和部门绩效目标, 通过一定的方法对员工工作表 现、 行为和结果进行评价和管理的过程。 要始终与企业及部门的目标保持一致。 环节与部门 企业绩效管理的一致,包括计划、实施与辅导、评估、反馈和改进。个人绩效衡量中可以运 用到特征导向评估、行为导向评估、结果导向评估三种方法。具体包括:平衡计分卡、比较 法、行为法、目标导向法、工作标准法、直接指数法、成就记录法、手段导向法、强制选择 法、因素评价法、图表评估法、评语法、考试评议法、 360度绩效考核法三、 绩效管理的四大参与主体 :高层管理者

16、、被评估人、评估人、人力资源部(一高层管理者:分为董事会成员和经营班子成员。(二被考核主体(管理对象 :企业层面的管理对象是总经理和副总经理;部门层面主体 是部门负责人;个人层面是员工。(三 评估人(直接上级 评估人根据绩效管理的层面的不同而有所区别。企业层面是董事 会授权的绩效考核委员会, 部门层面是分管该部门的经营班子成员, 个人层面是部门负责人 (四人力资源部:主要协调绩效考核委员会工作。四 、 绩效考核的原则 :绩效指标与战略目标匹配; 业态区别原则;绩效评估同人才发展与培 养相结合原则; 直线经理指导原则; 团队绩效高于个人绩效原则; 结果与过程并重原则;等 级分布原则;绩效同薪酬挂钩原则;差异化原则;末位淘汰原则五、 绩效管理的难点 :裁判与教练的困惑;与报酬挂钩的困境;评估的困境;技术选择的困 境(对象是团体还是个人、指标是定性还是定量、 标准是统一还是一致、实施是强制还是民 主第二章 绩效驱动