系统集成项目管理工程师下午题答题技巧.docx

1、系统集成项目管理工程师下午题答题技巧案例分析 根据考试大纲的规定，系统集成项目管理工程师考试案例分析（下午考试） ，即系统集成 项目管理应用技术部分，试题范围相对比较窄，局限在项目管理的范畴之内，具体的考查内 容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督 与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理、信息系统安全管理。 1 试题解答方法 根据软考命题的习惯，一般中级的考试下午案例分析会有 5 道大题，全部以问答题的形 式出现，有时也会出现有选做题，满分为 75 分。 下午试题 I 对于考生的基本要求将体现在： （1） 需要具有一定的信息系统项目管

2、理实践经验， 有较好的分析问题和解决问题的能力。 （2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。 （3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。 （4） 对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算， 对于只能定性分析 的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。 （5） 善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息， 有时还需要舍弃一些无用的叙述或似 是而非的内容。 考生应当加强上述要求的训练。 提示：考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。 （1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。 （2）对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，或者可以列出只

3、有几个字的最简要的提纲， 或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。 （3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。 （4）以最简练的语言写出答案。注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修 饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。 2 试题解答实例 下面来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速 提升解决问题的能力。 2.1 例题 1：子项目管理 M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理， 因人手比较紧张， 从正在 M 从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编 程工作，这种安排导致了软件

4、子项目失控。 【问题 1】请用 150 字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。 【问题 2】请用 200 字以内的文字，说明你认为 M 事先应该怎么做才能让小张作为子项 目的项目经理，并避免软件子项目失控？【问题 3】请用 400 字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。 例题 1 分析 IT 行业技术日新月异，要求从业人员具有高素质和高水平。而且，从我国的实际状况来 看，IT 工程师紧缺，人员流动十分频繁，合格人选很难找到和保留在某个项目中。因此，有 效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一

5、件事情。 【问题 1】 问题 1 要求考生分析导致软件子项目失控的可能原因。因为试题描述很简单，所以只能 根据小张是新手这个线索，靠考生的常识来解答这个问题。（1） 项目经理的选择 企业人手比较紧张，于是 M 就选择了“编程工作的高手”小张作为项目经理。这种“饥 不择食”的现象在国内的软件企业中比较普遍。软件项目经理甚至高级项目经理通常直接来 自编程高手，中间未经过任何的培训。我们知道，在信息系统工程中，开发和管理是两条不 同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。 当然，如果一个既是开发高手又是管理能手的人担任项目经理，那是再好不过的了。系 统分析师就是这样的复合型人才，

6、但是，我国的系统分析师太少了，远远不能满足软件企业 的需求。因此，还必须考虑从开发高手中选择项目经理，但这种选择，必须是培养后的选择。 开发人员要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识 和经验。普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会 出现问题。 （2） 身兼数职的问题 根据试题的描述，小张在担任了软件子项目的项目经理后，仍然同时兼任模块的编程工 作。这也是国内软件企业存在的一个实际性问题。在实际的项目中，通常存在“能者多劳” 现象，一个人担任多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负 荷问题。特别是在小企业

7、中，这种情况更为严重。 在本题中，作为技术出身的小张，由于仍然要编程，可能没有多少时间去学习管理知识， 去从事管理工作。小张一人承担 2 个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可 能给全局带来不利影响。 另外，小张初为项目经理，可能会存在思维转换和角色转换问题。一般而言，技术人员 看待问题往往比较片面和深入，注重细节问题，而管理人员往往会关注问题的全面和大的问 题。因此，虽然角色发生了部分变化（之所以说是“部分变化” ，是因为小张仍然兼任程序员 的工作） ，但小张的思维方式、看待问题和处理问题的方式都暂时还没有转变过来。而且，由 于身兼开发职务，还会延缓这种转变。 （3） 间接管理问

8、题 高级项目经理 M 选择了小张作为软件子项目的项目经理，并且未经过任何管理方面的培 训。在项目开展过程中，可能由于自己比较忙，也缺乏对小张工作的引导和帮带，缺乏全程 的跟踪和监控。这种间接管理导致高级项目经理 M 不能及时发现项目中的问题，从而造成项 目失控。 【问题 2】 问题 2 要求考生回答，先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子 项目失控。 根据问题 1 的分析，我们知道，要委任小张作为子项目的项目经理，应该至少要做好以 下事情： （1）根据项目经理岗位的任职条件和职责，选择合适的人员担任子项目的项目经理。由 于企业人才紧缺，找不到合适的人选，要委任程序员小张担任项

9、目经理，则需要对小张进行 岗前培训。 （2）重新考虑和衡量小张的工作量问题，确保项目经理的工作都能完成。 （3）在项目管理方面，由于小张是新手，所以，在当前情况下，应尽量让小张放弃编程 工作，专心从事管理工作，学习管理知识。 （4）在项目进行过程中，高级项目经理 M 应加强对小张的培养和监控，以便及时发现问 题，避免项目失控。同时，要敦促小张转换思维方式，即实现从技术人员思维方式到管理者 思维方式的转变。 【问题 3】问题 3 要求考生回答，典型的系统集成项目团队的角色构成，以及在组建项目团队、建 设项目团队和管理项目团队方面所需的活动。 例题 1 解答要点 【问题 1】 （1）小张缺乏足够的

10、项目管理能力和经验。 （2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。 （3）小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。 （4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪与监控。 【问题 2】 （1）事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。 （2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人 代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。 （3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。 （4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。 【问题 3】 1针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色：管理

11、类（如，项目经理） ；工程类 （如，系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、 主机人员、实施人员） ；行业专家；辅助类（如，文档管理员、秘书） 。 2结合实际项目，叙述进行如下活动的经验： （1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵） 。 （2）建设项目团队。提高项目团队成员的个人绩效；提高项目团队成员之间的信任感和 凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。 （3）管理项目团队。跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；协调变更，以提高项目的 绩效、保证项目的进度；项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；评估 团队成员的绩效。 2.2 例题 2：

12、项目变更管理 在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个 项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发 人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下 问题： 【问题 1】请用 150 字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？【问题 2】请用 300 字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题 3】请用 300 字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。 例题 2 分析 本题比较简单，主要考查变更控制的基本流程及实施方法，基本属于纯理论问题。 变更来源有两个方面，一是

13、用户，他们是信息系统项目需求的提出者。要求用户一次性 地把需求讲清楚，并且不允许此后做任何变更，这是不现实的，开发方只能尽力减少变更， 降低其影响。开发人员如何解决好自己的工作产品与变更的用户需求之间的一致性，是 CMM2 级需求管理这个关键过程域的主要目标。 变更来源的另一个方面来自开发人员自身。他们在工作中可能发现前期工作中有些不妥 当的地方，便要修改已经确定了的设计方案或是设计的细节。也许是项目管理人员提出要修 订已经确定了的项目方案。由此所导致的返工甚至部分工作产品的报废也是在所难免的。 无论来自哪个方面的变更，都需要严格按照变更控制的流程进行，否则会给开发和后续 维护带来很多问题。【

14、问题 1】 根据试题描述， 这个开发人员在听到用户的口头抱怨后，就直接对系统软件进行了修改，解决用户的问题。显然，该开发人员没有遵照变更控制的程序来解决问题。具体来说，存在以下问题： （1）没有对用户口头反映的问题进行文档化，即没有对用户的要求进行记录。任何变更 申请都必须以书面的形式提出。 （2）没有分析和评估用户变更请求。事实上，开发人员在获得用户的变更请求后，应该 提交给 CCB，由 CCB 对变更请求进行分析和评估。在得到 CCB 的批准后，才能开始实施变更。 （3）在修改过程中没有注意进行版本管理。开发人员直接对系统软件进行修改，没有进 行任何配置管理工作，这也是不对的。这样，会造成

15、后续的维护工作出现差错。 （4）修改完成后未进行验证。开发人员直接修改了软件，并“解决了该项功能问题” 。 但这种解决是局部性的，该功能的正常运行可能会引起其他功能的不正常，所以对软件修改 后，一定要进行验证测试。 （5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。由于变更请求是由“一个系统的用户”提出 的，这种请求不一定合理，不一定在项目范围之内。一个配置项出现变更，可能会涉及到一 些相关的部件和文档进行变更，这将影响到项目开发工作中的许多人员，所以需要和项目干 系人沟通。 【问题 2】 问题 2 要求考生说明上述情况可能会导致什么样的后果。 变更管理简单说就是控制修改， 使之不出现改错，改乱的现象。

16、没有按照变更控制流程来实施信息系统的变更，会出现很多 问题。具体而言，我们针对问题 1 分析中的存在的 5 个问题，分别例举其可能导致的问题： （1）由于没有记录用户的变更请求，可能会导致对系统软件变更的历史无法追溯，并会 导致对工作产品的整体变化情况失去把握。 （2）由于没有对变更进行分析和评估，可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其 他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。 （3）由于在修改过程中不注意版本管理，万一变更失败，则无法进行复原，造成成本损 耗和进度拖延。而且，没有版本管理，对于后续的开发和维护工作也会带来困难，对于组织 财富和经验的积累也是不利的

17、。（4）由于修改完成后不进行验证，难以确认变更是否正确实现，可能会影响系统其他功 能的正常运行。同时，由于没有进行验证，为变更付出的工作量也无法得到承认。 （5）由于未与项目干系人进行沟通， 可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处， 进而影响项目的整体质量。 【问题 3】 变更管理的基本流程如下： （1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。 （2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。 （3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。 （4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。 （5）变更验证。由配置管理人

18、员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结 果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。 （6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。 如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。 例题 2 解答要点 【问题 1】存在的主要问题有： （1）对用户的要求未进行记录； （2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准； （3）在修改过程中没有注意进行版本管理； （4）修改完成后未进行验证； （5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。 【问题 2】 可能导致如下后果： （1） 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史

19、无法追溯， 并会导致对工作产 物的整体变化情况失去把握。 （2） 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、 与其他工作不一 致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。 （3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造 成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。 （4） 修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现， 为变更付出的工作量也无法 得到承认。 （5） 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处， 进而 影响项目的整体质量。 【问题 3】 变更管理的基本流程如下： （1）变

20、更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。 （2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。 （3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。 （4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。 （5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结 果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。 （6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。 如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。 2.3 例题 3：项目验收 假设某项目的主要工作已经

21、基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以 提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团 队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了 系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上 已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项， 才能得到最后一批款项。【问题 1】请用 200 字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？ 【问题 2】请用 200 字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？ 【问题 3】请用 200 字以内的文字，说明应当吸取的经验和

22、教训？ 例题 3 分析 本题综合考查了合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法。试题中描述的问题在 现实生活中，也普遍存在，确实是令很多项目经理头疼的事情。事实上，在项目开发过程中， 如果甲乙双方严格按照有关合同和规定进行项目活动的话，则这些问题都很好解决。但是， 由于我们的文化背景和社会传统的制约， 人们往往以 “情” 的角度去考虑问题， 而不是从 “法” 的角度去考虑，人情高于合同。【问题 1】 问题 1 要求考生分析发生这件事情可能的原因。 从试题描述来看，我们可以抓住几个关键词语：“主要工作已经基本完成”“未完成任务 、 清单”“客户的问题似乎不断” ，以及“有些问题都是客户方曾经提

23、出过，并实际上已经解决 了的问题” 。根据这些关键词语，再进行分析和思考。 （1）从题中可知，在双方签合同时，很可能没有规定验收标准什么、什么时候验收、验 收步骤和流程是什么，以及售后服务的范围是什么等问题。这样，就导致验收时没有依据。 当然，也可能是合同里规定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的缘故，双方都 没有按合同来执行。 在项目开发合同中，应该要明确规定项目验收标准（规定哪些工作必须完成、完成到什 么程度、交付哪些产品（项目的交付物）等）和验收流程（验收时具体按何流程进行操作， 包括何时提供验收、验收表格、验收人员、验收步骤、验收有关问题的处理） 。 （2）客户方代表老刘问题似

24、乎不断，而且重复提出问题，这可能有三个方面的原因： 一是项目的变更管理可能做得不好，变更未以书面形式提出申请。这样，原来提出并修 改过的问题后来又忘记了， 甚至出现一种恶性修改的情况， 即某一天要求把 “黑” 改成 “白” ， 没过多久，又要求把“白”改成“黑” ，拿开发方的时间和费用开玩笑。 二是虽然有好的变更控制流程，但老刘没有在变更申请上签字。在现实中，这种情况也 是有的，例如笔者就曾经碰到过这样的甲方“领导” 。他对项目管理流程很清楚，也清楚变更 是需要付出代价的，但就是始终不肯在变更申请上签字。他这样做的目的是，如果项目不出 问题，事情就这样过去了，反正我们会帮他们代签字，执行我方的

25、变更流程。如果项目出了 问题，他的领导追究下来，他会很无辜地说“我不知道啊，怎么变成这样子了！。 ” 三是老刘对项目质量如何心里没底，在故意拖延时间。这样，就能有更充裕的时间来进 行测试和试用。而老刘心里没底的原因，一是可能因为合同里没有售后服务的承诺，老刘担 心签字付款后，系统出问题就没有人管；二是对于未完成问题，张斌没有承诺完成时间；第 三可能是张斌和老刘沟通不好，关系欠融洽，老刘对张斌没有信心，所以不能放心签字。（3）从试题描述来看，除了上述 2 种可能外，还可能存在双方的沟通问题。客户代表老 刘不断提出相同的问题，这说明项目经理张斌对于老刘所需信息的传递不够或者有误，客户 获得的信息不

26、全或不及时。而且，如果老刘使用这种手段故意为难张斌，则更说明两者的关 系处理得太差。 【问题 2】 问题 2 要求考生说明现在张斌应该怎么办。项目经理张斌的目的是促成客户尽早验收，针对问题 1 分析中给出的几种原因，可采取 相应的措施。 （1）如果合同中没有规定验收事宜或者规定得不清晰，则需要将验收的事项规定清楚。 通过签订补充合同跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双 方需要签字确认。 （2）如果没有完善的文档，则需尽快完善文档。将阶段性验收的结果、变更的结果、试 运行的报告等作详细记录，逐一让客户签字确认。 （3）如果合同中没有售后服务的承诺，则需要对售后服务问题

27、向客户做出承诺，对于未 完成的工作进行评估，需要完成的要承诺完成时间。 （4）进一步做好沟通工作。除了把项目文档发送给有关项目干系人外，项目经理张斌需 要跟客户代表老刘多进行非正式的沟通， 解除其中可能存在的疙瘩， 让老刘了解项目的进展， 了解主要工作已经完成，并理解项目结项对张斌的重要性，达成理解和融洽的关系。【问题 3】问题 3 要求考生说明应当吸取的经验和教训。这些问题的回答还是需要根据问题 1 分析 中的可能原因来总结，存在什么样的问题，就有什么样的教训，吸取了教训，以后就有了经验。根据试题的要求，下面，我们从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面进行归纳 和总结。 （1）合同管理方

28、面。 在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。 由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须 根据合同的相关条款适当处理。 （2）过程控制方面。在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一 个完善的变更控制流程。在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。 （3）沟通方面。在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生

29、变更，则要及时把 信息提供给项目干系人。营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的 客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。 例题 3 解答要点 【问题 1】 （1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。对客户的售后服务承诺。 （2）项目实施过程控制中出现的问题：在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量 状况不了解。没有让客户及时对阶段成果签字确认。 （3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续报务保证。 （4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双

30、方缺乏信任感，客户对项目质量 信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。 【问题 2】 根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。 （1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。 （2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。 （3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。 （4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。 【问题 3】 （1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务 承诺等内容。 （2）加强项目执行过程中的控制。加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、

31、确认等工作。加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置 对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展 有据可查。加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划 等各分项计划） ，按计划实施和检查。 （3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。 2.4 例题 4：项目管理体系 某公司是一家中小型系统集成公司， 2006 年 3 月份正在准备对京发证券公司数据大集 在 中项目进行投标，某公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理 整个投标过程。 林某接到任务后

32、，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启 动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后，在投标前 3 天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目 使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后某公司中标并和客户签订了合 同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行 与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某 发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度 较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一 项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后 服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加 了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备