打造企业新中层---蒋小华-PPT课件.pptx

1、,打造企业新中层,主讲：蒋小华,中层管理者基层员工,中层强则企业强,中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基 层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。经营者,从管理到领导管理与角色认知,管理认知,在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。-Mintzberg（明茨伯格）“The nature of Management Work”让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）,糟糕中层的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务 工作个人英雄式好大喜 功不善于、不习惯做 计划布置工作不明确把布置当

2、作完成救火现象普遍把员工素质作挡箭 牌关心事远比关心人 多,下属“闲得慌”下属“内心空虚”下属“无头苍蝇”下属“六神无主”扮演“一号摇控员”扮演“王牌消防员”扮演“首席推责官”扮演“最大浪费官”,中层领导应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈提升团队，每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提问带来员工的行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆

3、。,中层的三重境界：,你的言行代表整个公司，你的行为体现 在经营者的角度考虑问题，实现个体价,经营者替身,企业内部供应链关系：让“内部客户”订货,客户”处发现商机；弄清满意对象：管理,服务上让其它部门满意,让客户满意,将领：领导团队达成任务、中间人：组,稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决,教导部属、教练：训练部属、心理学家：,友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队,为员工服务,群众 领袖,民意 代表,自然人,认为自己 更具权威 和威信 做同情者,站在下属 的立场上 意气用事,把自己当 普通员工 代表个人 意见,角色错位,判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室

4、，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,作为下属的管理者（下级）,作为上司的管理者（上级）角色定位：领导,领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位错位一：业务员、具体执行者错位二：高人一等的“官”,劳动模

5、范任何事都亲自动 手，忽视自己的 管理职能,“官”居高临下，发号 施令过分看重自 己的级别,角色错位,“领主”将部门和人完全 置于自己的“势 力范围”看成自 己的“独立王国”,既是管理者，又是被管理者。带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。,命令的执行者,企业形象的代表,人事关 系方面,企业决 策方面,合作伙伴Text in here,情报的提供者和支持者,企业文化的传播者和建设者,中层是什么？,在内容上，从做业务到管理；,在实现方式上，从野牛型到雁群型；在工作方式上，从个性化到组织化；在关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式

6、上，从指挥到授权。经理人角色的大变化,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业 务 能 力,角色类型的其它特征,从技术走向管理，从管理走向领导,领导是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋 斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目 标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的 价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。,领导是什么,如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等 于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停 止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接 受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。,权威与威权,

7、管理与领导Manager VS Leader,执行 Execution 关注事Attention matter依靠控制 Dependence control 接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter,创新 Innovation 关注人Pays attention to the person促成信任 Facilitates the trust 推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter,冲突对抗,无动于衷,听从指示,积极配合,承诺献身,下君尽己之能中君尽人之力 上君尽人

8、之智,-韩非子八经,时间管理新中层做重要不紧急的,为什么人们总说“很忙”？,欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱；欠缺学习-磨刀不误砍柴功；欠缺沟通-良好的沟通事半功倍；欠缺优先-懂得分清轻重缓急；欠缺分工-不是凡事要亲力亲为；欠缺行动-拖延是时间的大敌；欠缺拒绝-不是什么事都需要接受；欠缺条理-学会5S管理。,研究案例,小组讨论,学员发表,我们的时间用到什么地方去了？,时间租不到、借不到、也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品,管理者管理时间 要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用的,记录时间,管理时间,统一安排时间,如何管理时间？,记录时间,找出费时活动消除费时的活动,统一安排时间,1,2,

9、3,4,记录时间耗用 的实际情况每月定期分析 和检讨必须坚持,首先找出什么事 情根本不必做其次哪些事情可 以由别人代为处 理自己是不是在浪 费别人的时间,找出缺乏制度或远 见而产生时间浪费的 因素，如一而再，再 而三出现同样的“危 机”人员过多，组织不健 全，表现在会议过多信息功能不全,统一安排可 以自由支配 的时间，将 自行支配的 零碎时间集 中使用,危机紧急的问题 有期限的任务 准备事项,干扰，一些电话 一些信件、报告 许多紧急事件许多凑热闹的活动,紧急,不紧急准备事项、计划 预防工作价值观的澄清关系的建立 充电授能自主管理细琐忙碌的工作 一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件 看太多的电视

10、,重 要,不 重 要,时间守恒：时间在哪，效率就在哪,紧急,重 要,不紧急,不重要,2,1,3,45%,35%,5%,415%,不良时间分配：哪里起火往哪里跑,1,2,重要&不紧急,重要&紧急,最佳时间分配：永远做重要不紧急的,以结果导向时间管理策略,优先工作法第1步骤：作好工作记录；第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序 第3步骤：优先做又紧急又重要的事；第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。检讨工作法记录自己的时间用在哪，发现问题；现金工作法昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；说不工作法认真处理好手头工作，再处理新的事情；界线工作制工作时不谈家事、家中不谈工作。案例讨论,从有

11、效沟通到团队合力新中层说对话办对事,人间有四难,相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良 好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,管理就是沟通：“两个70”之说,企业管理者70的时间用在沟通上；企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；,能够同下属有效沟通对企业领导人的工 作成效很有推动作用，为此，我每天都 在努力深入员工的内心，让他们感觉到 我的存在。我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通与投资人、股 东、经理层和员工,影响组织沟通的因素,部门文化 之冲突,沟通者的 状态,组织利益 之冲突,组织角色 与功能,沟通漏斗原理,我知道的100 我想说的90我所说的70 他想听的60 他听到的50他理解的40他接,受的他,30记住,的10,