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1、剖析结果导向型的绩效考评方法剖析结果导向型的绩效考评方法【摘要】绩效考评，作为人力资源管理的一个职能，为企业的各项管理活动提供了客观依据，是人力资源管理不可缺少的一个环节；绩效考评作为绩效管理中的一个重要环节，对整个绩效管理的效果影响至关重要。本文就绩效考评中结果导向型绩效考评方法进行剖析，结合人力资源管理理论，提出从精心准备到最终落实的方面来进一步认识结果导向型绩效考评应当如何体现。【关键词】绩效考评 结果导向 考评方法绩效考评是指有一套结构化的管理制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以其获得员工与组织的共同发展，包括行为导向

2、型的考评方法，结果导向型考评方法，综合型的考评方法。结果导向型绩效考评又包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者，所以如何选择应用结果导向型绩效考评方法，本文结合工作中实际操作实例进行剖析如下，敬请各行家指点！一、结果导向型绩效考评方法种类、优缺点及适用范围考核的时候，根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求实现的重

3、点内容归类所需要表现出来的效标特性，对应选择结果导向型绩效考评方法。1考评方法包括：目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。如：目标结果测量绩效标准目标日期12345绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完

4、成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。短文法也称书面短文法或描述法。对本方法有两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据；第二中说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举起突出的长处和短处的事实。直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、

5、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。先由被考评者把自己与工作职责相关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。劳动定额法是一种比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：A进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条

6、件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。B. 在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。C. 通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等

7、多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。2考评方法比较：名称优点缺点适用范围目标管理法结果易于观察、易于反馈，有利于调动积极性，增强责任心和事业心难以在不同员工间、不同部门间进行横向比较，不能为晋升决策提供依据适用范围较广绩效标准法能对员工进行全面评估，具有明确的导向和激励作用费时费力，管理成本高非管理岗位员工短文法有较大的局限性，适用范围小下属很少时直接指标法简单易行，节省成本需企业建立健全的原始记录生产、销售等非管理员工成绩记录法解决了无法用完全固化的衡量指标进行考量的岗位员工的考核费时费力，成本高适用于大学教师、律师等人员二、某企业结果导向型绩效考评法的应用实例以下是综合运用绩效标准法

8、和直接标准法的实例：工作绩效考评表被考评人吴起所属部门生产部职位经理考评性质季度考核考评人副总经理考核日期7月5日考核项目指标指标说明权重得分生产计划 完成情况生产计划完成率实际生产量/计划生产量100%10%9交期达成率交期达成批数/交货总批数100%10%9劳动生产率总产量/员工总数10%8产品质量 管理产品合格率合格产品数量/总产品数量100%15%12设备管理设备利用率全部设备实际工作时数/设备工作 总能力（时数）100%10%7设备完好率完好设备台数/设备总台数100%10%9成本控制生产成本控制率实际生产成本/预计生产成本100%10%8能耗控制率实际能耗/预计能耗100%10%8

9、安全生产 管理安全事故发生 次数本考核期内生产安全事故发生次数 合计10%10部门员工 培训管理培训计划完成率实际完成的培训项目（次数）/计划 培训的项目（次数）100%5%4本次考核得分合计84评分结果：1.95，卓越（完全超乎想象的达成要求）；8594，优秀（达成要求并超越要求和标准）；7584，良好（达成要求和标准）；6074，基本合格（勉强达成要求和标准，但有不足并对工作造成影响）；60，不合格（与要求存在明显差距）。2.评分结果不合格，公司保留对考核对象进行底薪半薪休假学习或无偿解雇的权利。被考核人签字吴起日期2012.7.10考核人签字刘建国日期2012.7.10综合运用两种绩效考

10、评方法，一来解决了单一考评方法的局限性，二来达到了取长补短的目的。生产部经理绩效考评标准岗位生产部经理考评性质季度考核考核项目指标指标说明权重依据来源生产计划 完成情况生产计划 完成率每低于绩效目标值1%，减1分；低于80%，得分为010%生产 报表交期达成率每低于绩效目标值1%，减1分；低于85%，得分为010%劳动生产率每低于绩效目标值1%，减2分；低于90%，得分为010%产品质量 管理产品合格率每低于绩效目标值1%，减2分；低于95%，得分为015%品质部设备管理设备利用率每低于绩效目标值1%，减2分；低于90%，得分为010%生产 报表设备完好率每低于绩效目标值1%，减2分；低于95

11、%，得分为010%设备部成本控制生产成本 控制率每低于绩效目标值1%，减1分；低于85%，得分为010%财务部能耗控制率每低于绩效目标值1%，减1分；低于80%，得分为010%财务部安全生产 管理安全事故发生 次数每起安全事故减5分，发生重大安全事故得分010%安全处部门员工 培训管理培训计划 完成率每低于绩效目标值1%，减1分；低于80%，得分为05%人力 资源部说明：1.考评等级：95，卓越；8594，优秀；7584，良好；6074，基本合格；60，不合格。2.考核周期为一个季度。三、剖析结果导向型绩效考评方法1结合上述实例及绩效考评知识内容，结果导向型绩效考评必不可缺的几大信息体现在：按

12、SMART原则明确考核者与被考核者之间的基本信息绩效管理是为实现组织战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，所以绩效管理在一开始就要让员工参与进来。经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励办法等。在绩效周期内，经理和员工的工作重点是围绕着考核指标展开工作，考核指标只是指明了工作方向，更多的内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。这一

13、过程都在围绕SMART原则明确性、可度量性、可实现性、相关性、时限性，缺一不可，否则可无法衡量员工做得好坏。分级设定考核目标将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定程度上减少考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本身有正确的心态。将目标值分成三级：包括下限值、标准值和上限值。下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利，一般建议为标准值的90%，下限值对应60分或0分，标准值对应100分，是完成该目标的满分标准，上限值，是在满分基础上的挑战，可以在10

14、0分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。目标值的确定需要考虑历史数据与同行数据，在历史数据与同行数据基上进行提升。如果没有历史数据与同行数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强，然后在此基上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后再对历史数据进行调整。总有人说，没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？要设，一定要设，不能因为现实的一切困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标，在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做好的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了计分而计分。另外一个问题就是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想

15、的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成了80%，企业也达到了预期目标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果，实际上，绩效考核能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。高绩效仍然来自经理和员工的共同工作，来源于经理对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。通常，企业在绩效考核中会面临的一个现实问题就是，考核指标无法有效分解给员工，员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。那么

16、，该如何分解考核指标呢？当员工不接受高目标值时该怎么办？可以参考下面思考方向：1如果用现在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？2如果要求的时间太紧，那么什么时间更合适？3如果一个人完成有困难，那么需要哪些部门、哪些岗位配合？4如果现有的资源和成本不支撑，那么需要投入哪些资源？5如果全部完成有困难，那么哪些可以保证完成，哪些可以部分完成？考评标准很多企业在编制绩效考评标准的时候，并不注重这个内容，考评标准通常都是咨询公司做好的,或者是从绩效管理实务等书籍中照搬的,认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心了。其实，考核除了关注重点工作之外，更要给员工一个公平公正的交代

17、，因此，细化的考评标准还是不可以省略的。依据组织的战略，就可制订个人或组织的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但绩效考评的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是：“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。

18、权重与系数权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向，但是权重不宜过高，一般建议不超过30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，权重也不宜过低，一般建议不低于5%，最好设成5的倍数，避免出现7%、8%之类的权重，计算起来比较麻烦。管理就是管理动力，小老板认为自己很重要，大老板认为员工很重要,去激发员工的动力，激发员工的神圣感，让员工觉得很重要，让员工觉得是在为自己工作而全力以赴。所以企业推行绩效管理，都强调团队合作，因此企业内部都设置管理单元的考核系数。但是当管理层级二级以上时，就面临一个如何综合利用各级管理单元的考核系数。绝大多数绩效管理培训专家或绩效书籍在

19、这个问题上都犯了不可饶恕的错误，以致许多人力资源部门的绩效考核推行时碰到不应有的尴尬,为绩效考核失败起到了不应有的作用。考核系数在一定程度上就是“金箍”，只有给孙悟空戴才合适，想给二师兄戴个“金箍”，那纯属没那金刚钻揽下那瓷器活，没事找抽。例如一个公司的人力资源部门与营销部设有总监、经理、主管，公司利润指标考核系数人力资源部就应当小于营销部系数，如果设置系数一样，人力资源就有一点“二师兄”了。同样主管处在部门三级管理位置，决定了管理的幅度，此时给他戴一个公司利润系数的“金箍”，就显得没有意义了，还会造成有能力而与之岗位管理幅度不相关的人员流失。所以，企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，根据

20、各部门、各岗位工作重心设定考核系数，体现企业的导向。数据在绩效考核中，我们遇到最大的难点是如何保证绩效考核数据的真实性和有效性。我们在考核中发现，收集上来的数据与实际工作中反映出来真实情况有较大的差距，所以，一般考核数据由第三方提供，以体现公平公正，互相监督、相互独立的原则。但在实施中，也经常发现，有些数据的确无法由其他部门提供，此时我们要么改变绩效考核指标，要么，我们建立或找到相关流程和制度来保证绩效考核指标需要数据的收集，或者不要太过勉强，毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个管理者的信任，管理者也在考核中不断修炼自我，提升自我！2考评注意的事项：通过笔者的实践，在应用结果导向型绩

21、效考评方法时要特别注意以下事项：明确考核目的绩效考核本身带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之间，有时必须进行取舍。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象，结果导致考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。让一线经理动起来在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。飞利浦电子的人力资源总监张庆中认为：绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。部分一线经理不重视绩

22、效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的工作没有成就感。所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍了事。尽量降低道德风险道德风险在结果导向型绩效考评中很容易发生，主要表现为：一是直接上司考评有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己的。正如军队的惯例，连长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。二是个人的恩怨、偏见、价值观都会使考评扭曲。三是在指标完成不了时，堤内损失堤外补，利用手中的资源做其他的业务。四是考评的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。五是大量的考评只注重结果而忽视过程，这就带来了“不择手段”的风险。注意考核后的沟通。每次考核后，直接主管和被考核人

23、就考核结果应进行一对一、面对面的坦诚交流和沟通，肯定成绩，同时要找出不足，寻找改善的方法。正确使用考核结果在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。考核结果的应用一是要不断改进、持续提升绩效，二是将考评结果反馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。四、结束语总之，因道生法，以法弘道，以需求所需制定机制，以机制保障实现需求，组织要想有效运行绩效管理这一“手段”以达到推动组织“绩效”提升的目的，就需相应绩效管理机制的制定；结果导向型绩效考评作为绩效考评管理过程中的局部环节只出现在特定的时期，是事后的一种评估，如何在评估后将结果进行应用，不断地支撑绩效管理机制完善，才是真正提升员工绩效，进而使企业的战略目标得以顺利实现的保障，毕竟，科学性、合理性的绩效考评方法只是一种工具，并不能保证企业能够有效地运行绩效管理；要想绩效管理能够有效运行，能够有原则、有策略、有步骤地推行，机制才是执行力的关键。参考文献：（1）杨明.人力资源管理实务全书，人民邮电出版社.2012.1.186（2）王璞.人力资源管理工具与案例，机械工业出版社.2009.1.193（3）于秀芝.人力资源管理，人民邮电出版社.2009.4.233