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1、人力资源管理重点资料doc人力资源管理重点资料第一章 绪论第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念：从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。二、人力资源的特点：（多选）1、不可剥夺性是最根本的特征（单选） 2、时代性3、时效性 4、生物性人的最基本的生存需要（单选）5、能动性 6、再生性7、增值性三、人力资源管理的概念：宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。（本书讲的是微观）人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。四、人力资源管理

2、的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。五、人力资源管理的目标（简答）1、

3、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。六、人力资源管理的功能：（多选）1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选）2、整合3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选）4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选）5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。（单选）七、人力资源管理的活动领域：（简答）1、工作分析与工作设计2、人力资源规划 3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效

4、考核 6、薪酬、奖金和福利八、人力资源管理的模式四种（多选）（具体的为单选）第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。第二节 人力资源管理的发

5、展阶段人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单选）一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。泰勒,“经济人” 1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。二、人事管理阶段：以工作为中心（单选） 主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理三、人力资源管理阶段

6、：人与工作的相互适应（单选）术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：以终身雇佣为原则 效用型：以个人为基础的薪酬。协助型：介于积累型和效用型战略之间。五、人力资源战略的特征：（简答）1、人力资源战略提出总体

7、方向。2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：（选择单）1、整体型这是人力资源战略制定的首选方法。（单选） 企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。2、双向的人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。人力资源部门往往处于较为被动的地位3、独立型 目前最为常见的实施方法（单选）第三节现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战（简答）1、经济全球化的冲击 2、多元文

8、化的融合与冲突3、信息技术的全面渗透 4、人才的激烈争夺二、人力资源管理的发展趋势（简答）1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3、直线管理部门承担人力资源管理的职责 4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力（多选）1、经营能力2、专业技术知识与能力

9、3、变革管理能力4、综合能力=第二章工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析简史（选择）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。 主要贡献是：寻找最佳的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。 第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。二、基本概念（单选）（多选）第一部分即个人层面的相关概念：要素任务职责职位职务职业职业生涯（横向）第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）； 职等、职级（纵

10、向）要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任

11、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。三、工作分析定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。（单选）职位说明书：包括两大部分工作描述和工作规范。四、工作分析的定义（简答）1、工作分析是一个过程。2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容（工作规范）。（单选）3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。八个要素（单选）who：谁从事此项工作，责任人是谁 what：该项工作内容是什么，承担

12、哪些责任whom：客户（包括外部客户和内部客户）why：工作的目的是什么when： 时间要求where：地点、环境how：工作的程序 how muah：支付的费用、报酬（成本）五、工作分析功用1、工作分析的意义：（简答、论述） 为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。2、工作分析的作用 人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。招聘与甄选：能

13、够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。薪酬设计职业生涯设计六、工作分析原则（选择）1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则第二节 工作分析的方法与流程一、工作分析方法1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。（选择）观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。在运用观察法时需要

14、注意以下几个原则：（记住标题）稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表原则；沟通原则。2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法运用时需要把握几个原则：（记住标题）尊重原则；互动原则；倾听原则。3、问卷法 优点在天可以面面俱到4、写实法 常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。5、参与法所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。二、工作分析流程准备阶段收集信息分析阶段（整个的核心）描述阶段运用阶段反馈调整收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。分

15、析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；从事工作条件分析。三、结构化工作分析方法结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。职位分析问卷法（PAQ）美国劳工部工作分析程序 是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。功能性工作分析法功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。第三节 工作分

16、析的产出一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：工作说明书和工作规范。（单选）一、工作说明书（多选）工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。（多选）二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：（简答题）1、获得最高管理层的支持2、明确工作说明书对管理的重要性3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新三、工作规范（选择）工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。Knowledgeskillabilitypersonalities简称

17、KSAOs第四节工作设计工作设计的三点内容一、工作轮换工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。工作轮换也存在一些不足之处：首先，工作轮换会使培训费用上升。其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的

18、问题。二、工作扩大化工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。三、工作丰富化纵向扩展1、任务组合（这样可以增加技术的多样性和任务的同一性）2、建构自然的工作单元 3、建立员工一客户关系 4、纵向的工作负荷 5、开通信息反馈渠道=第三章人力资源规划第一节 人力资源规划概述人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。 一、人力资源规划的定义（human resource planning）1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。 2、从狭义上，人力资源规划是根

19、据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。 三、人力资源规划的目标： 总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。四、人力资源规划应解决的基本问题： 1、组织人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求 3、如何进行人力资源的

20、预测4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。五、人力资源规划的作用主要表现在：（简答）1、是组织战略规划的核心部分（选择）2、是组织适应动态发展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 4、有助于控制人工成本 （人工成本中最大的支出是工资）5、有助于调动员工的积极性 第二节人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划分为：（选择）1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。 3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。 二、人力资源规划（具体规划

21、）包括的内容：（选择）1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。2、人员配置规划（包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划） 3、人员补充规划 4、教育培训规划 5、薪酬激励规划 6、职业生涯规划 五、人力资源规划的原则：（选择）1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发展性原则 六、人力资源规划的流程（阶段）：（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）1、划分析阶段 包括：对组织的内外部环境进行分析；分析组织现有人力资源状况 2、制定阶段 包括：预测人力资源需求；预测

22、人力资源供给；制定人力资源供求政策；制定人力资源的各项规划3、评估阶段 包括：人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估（选择）预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构三个方面。预测人力资源供给包括现有的人员的数量、技能、职责以及薪水。第三节人力资源规划的预测技术一、人力资源需求预测的定义人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。二、影响组织人力资源需求的因素有：1、组织外部环境因素2、组织内部因素 组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）3、

23、人力资源自身因素三、人力资源需求预测分为（确定人力资源需求的程序）：（括号内的只看）1、现实人力资源需求预测 2、未来人力资源需求预测3、未来流失人力资源预测四、人力资源需求的预测方法：1、德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式 2、经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。3、趋势分析法（trend analysis） 4、比率分析法（ratio analysis）5、散点分析法（scatter plot） 6、回归

24、预测法 （regression analysis） 定量预测技术7、计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。 五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素（具体）2、全国性因素（宏观） 六、组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。 七、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状 态和他们的运动模式，即离职率

25、、调动率和升迁率。（选择）八、组织内部人力资源供给预测的内容包括：1、预测组内部人力资源状态2、关于组织内部人力资源运动模式的分析3、人力资源内部供给预测的常用方法管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法马尔科夫法（Markov）组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则档案资料分析 。 九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：（简答）1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。 2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需

26、失衡情况。关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的。3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。 十、人力资源的供求调节在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标 2、供不应求 产生人员短缺情况可：1、内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种方法）2、内部招聘3、外部招聘3、供大于求 采取的政策和措施有：重新安置裁员降低人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资）我国组织一般采用的措施为：

27、合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。1、暂时解雇；2、减少工作时间；3、工作分担；4、降低工资等 这些都是西方市场组织通常采用的办法。第四节人力资源信息系统人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。一、建立人力资源信息系统的步骤：（简答）1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。 5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。二、人力资源信息系统的内容有：1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3）组织内部现有