绩效管理制度kpidoc.docx

1、绩效管理制度kpidoc绩效管理制度1 目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高新疆德汇实业集团（以下简称“德汇”或“集团”）的整体经营业绩，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使集团能够长期可持续发展，实现集团的战略目标，特制定本管理制度。1.1基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.2 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；1.3 通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升集团整体绩效，实现集团发展战略与人力资源战略；1.

2、4 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。2 适用范围2.1 本制度适用于德汇全体正式员工。2.2 本制度不适用于以下人员：2.2.1 集团外兼职人员、顾问；2.2.2集团临时工岗位或提成工资制人员（详见薪酬管理制度）；2.3 试用期员工考核：试用期员工可制定目标卡并参与考核，考核结果可作为试用期表现及转正的参考依据之一，但考核分数不兑现绩效工资；2.4考核原则2.4.1战略一致性；2.4.2 绩效导向性；2.4.3 指标多元性；2.4.4 平等公开性；2.4.5 利益相关性。2.5 考核体系导入精神（DMAIC法则）2.5.1 DDEFINE：清楚定义、界定“岗位”

3、职责范围；2.5.2 MMEASURE：明确的量测、评价方式、方法、“公式”或“要求”；2.5.3 AANALYSIS：勇于找出问题、分析问题，找出原因；2.5.4 IIMPROVE：大胆改善各项流程、去除问题；2.5.5 CCONTROL：要尽全力互相督导并控制流程, 以达防错漏目的；2.6 考核用途2.6.1 薪酬分配；2.6.2 职务升降；2.6.3 岗位异动；2.6.4 员工培训；2.6.5 新员工转正；2.6.6 部门评优、员工评优。3 职责权限3.1 人力资源委员会职责人力资源委员会是集团考核的最高决策机构，为非常设机构，人力资源部、企管部是其执行机构。人力资源委员会由集团高层、各

4、职能部门总监、各中心总经理、外部专家组成，组长由总裁担任，负责组织领导全集团的考核工作。人力资源委员会承担以下职责：3.1.1 传达并解释集团战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；3.1.2 审核绩效管理制度；3.1.3 最终考核结果的宏观平衡和会审；3.1.4 每月根据需要召开人评会，对“跳阐”项目、有异议的防错漏提醒、IE合理化提案做最终裁定；3.1.5 部门、员工考核申诉的最终裁定。3.2 企管部职责企管部是集团各部门/业务中心年度考核、业务中心月度考核、月度工作计划请办、重要事项交/请办、KM知识管理防错漏、IE合理化提案的具体归口管理部门，主要负责：3.2.1 负责组织制定集团年度及月

5、度工作目标和经营计划，分解总目标和经营计划到各部门/业务中心；3.2.2负责组织各部门/业务中心负责人制定并签订本单位年度KPI考核目标卡；3.2.3负责组织各业务中心负责人制定并签订本单位月度KPI考核目标卡；3.2.4汇总、分析、评估各部门/业务中心经营计划的完成情况，开展相关问卷调查（商户满意度、物业服务满意度等）及督察，组织开展各部门/业务中心的年度绩效考核工作及业务中心月度考核，并提供考核相关数据；3.2.5收集、汇总、组织审核、批发并督办各单位提交的月度工作计划请办事项；3.2.6收集、汇总并督办每月各单位提交备案的日常重要事项交/请办（外部）联络单事项；3.2.7收集、汇总并评定

6、各部门/业务中心提交的IE合理化提案，统计得分后每月1日提交人力资源部；并对每月评定采纳后的合理化建议进行监督实施，定期评估实施效果，兑现提案奖励；3.2.8收集、审核并汇总每月KM知识管理防错漏提醒单，统计得分后每月1日提交人力资源部。3.3 人力资源部职责 人力资源部是集团员工考核工作的具体归口管理部门，主要负责：3.3.1 拟定、修订集团绩效管理制度及相关方案；3.3.2 指导、培训各部门/业务中心开展员工绩效考核工作，并进行过程监督与检查，提出处罚意见；3.3.3 收集、统计、汇总并审核员工目标卡及考核结果；3.3.4 处理员工的考核申诉；3.3.5 建立考核档案，将集团所有员工的考核

7、结果备案并作为薪酬分配、职务升降、岗位异动、员工培训、新员工转正、部门评优、员工评优的依据。3.4 财务部职责3.4.1 每月2日统计并向各部门/业务中心提供上月本单位实际费用及相关财务数据、向企管部提供各单位上月实际费用及相关财务汇总数据；3.4.2 每年12月20日前根据次年度经营计划及费用预算，测算次年度净资产收益率和税后净利润率，并于每年1月15日前向集团人力资源委员会提报上年度实际净资产收益率和税后净利润率数据。3.5 总裁办职责3.5.1 拟定、修订5S管理制度及早会评比方案；3.5.2 每月25日前组织实施5S评比及早会评比，统计得分提交人力资源部，并出具评比总结报告提交分管领导

8、；3.6 直接主管的职责3.6.1 组织本部门员工开展脑力激荡，审核月度工作计划交请办联络单；3.6.2 负责分解由企管部批发的月度工作计划交请办事项；3.6.3 与本部门员工进行一对一绩效面谈，并制定月度个人KPI考核目标卡；3.6.4 记录本部门员工考核期内工作表现、工作完成情况并填写相关考核记录表单；3.6.5 组织开展本部门员工的考核评分工作及一对一绩效结果反馈，并帮助员工制定改进计划；3.6.6 审核及督办本部门交/请办事项联络单、防错漏提醒单及IE合理化建议提案单。3.7 上二级主管的职责3.7.1 审订分管部门员工的KPI考核目标卡指标制定及考核结果；3.7.2 处理并裁定分管部

9、门员工与直接主管双方的“跳闸”项；3.7.3 处理分管部门员工的考核申诉。3.8 各部门/业务中心KPI专员职责3.8.1 负责汇总并统计本部门当月脑力激荡形成的月度工作计划交请办联络单、日常重要事项交请办联络单、防错漏提醒单、IE合理化建议提案单及上月已采纳IE改善实施情况汇总表，并向企管部提交汇总结果；3.8.2 负责跟催收集、初步审核、汇总并向人力资源部提交本单位个人KPI考核目标卡电子版及签字版；3.8.3 负责跟催收集、初步审核、汇总并向人力资源部提交本单位打分后的个人KPI考核目标卡、综合能力表现考核表、考核分数汇总表电子版及签字版。3.9 员工的职责3.9.1 根据本人日常工作的

10、要求、跨部门的要求、公司和上级的要求制定个人下月KPI考核目标卡及相关计划表单；3.9.2 根据实际工作完成情况、工作表现、日常工作记录及总结进行考核自评，并向直接主管提交自评结果及相关记录表单；3.9.3 在考核期内及时与直接主管沟通目标卡中各项指标的达成进度，及时提出所需支持与条件；在提交自评结果时主动向直接主管汇报重要指标达成情况及异常分析。4 特殊说明无5 管理规定5.1 考核周期德汇的绩效管理体系分为三个层级：集团考核、部门/业务中心考核、员工考核。集团考核、部门/业务中心考核实行年度考核，考核周期为每年1月1日至12月31日，年度考核由企管部组织相关部门根据集团、部门/业务中心绩效

11、指标完成情况进行评分；员工考核实行月度考核，考核周期为每月1日至30日（或31日）。5.2 指标设定SMART原则5.2.1 S- Spectific（明确化）、Simplification（简单化）、System（系统化）；5.2.2 M- Measurable：可测量、可测评的；5.2.3 A- Achievable：可达成的；5.2.4 R- Relevant（目标可上下串连的）、response（可反馈的）、reward performance（可回报绩效的）5.2.5 T- Timely（有时间性的）5.3 指标设定方向：Q、C、D、M、S5.3.1 Q: Q1（质、值），Q2（量、

12、额）5.3.2 C: 成本、费用、预算5.3.3 D: 交期、进度、流程5.3.4 M: 士气（缺勤、离职率），活力（顾客满意度、投诉件数）5.3.5 S: 5S（整理、整顿、清洁、清扫、教养之评比），Safety（安全、卫生、风险事件）5.4 考核指标考核指标包括绩效面考核、态度面考核、行为面考核三方面，总分100分。其中绩效面考核即KPI，占67分，态度面考核即综合素质能力考评，占16分，行为面考核即KM知识管理防错漏单考核，占17分。5.4.1 绩效面考核（KPI）所谓KPI（Key Performance Index）即“关键绩效指标”，用来衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，是绩

13、效考核的核心部分，也是确保集团目标完成的重要支持。KPI以结果为导向、重视数据化、绝对客观。5.4.2 态度面考核综合素质能力是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，以过程为导向、重视特性化、相对客观。主管人员与非主管人员的能力考核维度不同，见主管人员综合能力表现考核表、非主管人员综合能力表现考核表、综合能力表现考核评分基准。5.4.3 行为面考核KM知识管理防错漏提醒单用于流程上下游互动，由下一流程就上一流程提供的产品或服务进行水平及垂直方式考核，以做到“三不运动”“不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界。所有岗位员工目标卡中均设有“一票否决”项，该

14、指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故（如：安全事故、法律风险、廉政建设、重大财产损失等）的发生。如果在考核中此项指标得分为零，则被考核者相应的月度及年度考核总分按照0分计。5.5 考核实施5.5.1 设定阶段5.5.1.1 每月20日：各部门/中心以部门为单位开展脑力激荡活动，运用“三合主义”集合、融合、整合，讨论下月要求其他单位配合的工作事项，由部门/业务中心KPI专员汇总并经负责人审核签署后，于20日下午19：30之前提交企管部；5.5.1.2 每月21-23日：每月21日企管部对董事会及公司经营管理层提出的要求和各单位提交的月度工作计划交请办事项进行汇总，22日企管部根据需要组织人评会讨论

15、交请办事项“跳闸”项，并与各目标责任单位沟通确认最终批发事项后，以月度工作计划交请办批发表由上而下逐一批发至各部门/业务中心，各部门/业务中心于23日将接收到的月度工作计划交请办批发表任务目标逐一批发至二级部门、班、组，最终责任落实到基层的当事人为止；5.5.1.3 每月24-26日：每月24日由员工根据本人日常工作的要求、跨部门的要求、公司和上级的要求制定个人下月KPI考核目标卡，填写 “指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”、“权重”项目后于24日下午19：30分之前提交直接主管。每月25日直接主管对下属进行目标设定面谈，审订目标卡。先审订“指标项目”、“计算公式或要求”是否规范、合理

16、，KPI有无漏项，再将指标项目中5项“转入 KPI”（目标卡中“完成当月工作计划”、“完成当月上级交办事项、“完成IE改善提案作业”三项为必须转入KPI项目，分别设定为V6、V7、V8），“审订目标值”、设定“分值”后，将审订签字后的目标卡于26日下午18:00之前提交本单位KPI专员进行汇总，KPI专员汇总目标卡后于26日19:30之前提交上二级主管审核。在制定及审核考核指标、目标值时要充分考虑以下几点： 充分展开部门/业务中心目标，要求各项指标全部落实到个人，并且指标与目标值要与部门/业务中心目标及预算相一致； 分析了解本人实际业绩表现、弱项及缺失，据实拟定，做不到的事不能列入； 上月未达

17、成项在本月应设法列入计划中追补； 明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期； 做好达成各项目标的工作计划及时间安排； 就可能发生问题点与主管领导讨论、并提出有效解决对策； 授权事项及范围，应明确清楚； 需要其他单位或上级支援事项以及上级交办事项（必须以书面形式开立），力求责任归属之明确化； “完成当月工作计划（非KPI项）”指标目标值设定要求：计划项数7，则未完成项数0；8计划项数12，则未完成项数1；计划项数12，则未完成项数2； “完成当月上级交办事项”指标目标值设定要求：交办项数3，则未完成项数0；3交办项数6，则未完成项数1；交办项数6，则未完成项数2。5.5.1.4 每月

18、27-28日：上二级主管每月27日对下属目标卡进行核定，处理员工与直接主管双方“跳闸”项后，并于28日14:00之前将目标卡及修改内容反馈至KPI专员，并由KPI专员组织各级人员对目标卡完善修订并签字后于28日19:30之前提交至人力资源部。5.5.1.5 每月29-30日：人力资源部收集汇总各部门/中心目标卡，审核盖章后反馈至各单位KPI专员备案。5.5.2 考评阶段5.5.2.1 每月30日：各部门/业务中心KPI专员将当月收集后的防错漏提醒单汇总并统计分数，提交企管部；总裁办将当月5S评比及早会评比结果反馈至各部门/中心，并提交至人力资源部；5.5.2.2 每月1日：由员工根据实际工作完

19、成情况、工作表现、日常工作记录及总结进行考核自评，填写目标卡“指标值达成情况”、“自评分”两项内容及综合能力表现考核表后，提交直接主管审核，并提交相关记录表单；企管部将各单位月度工作计划交请办单、日常重要事项交请办单、KM防错漏提醒单、IE合理化提案考核结果提交至人力资源部，同时以书面形式向各单位进行反馈；5.5.2.3 每月2-3日：直接主管每月2日对下属工作计划完成情况进行审核，根据强制分布原则填写目标卡“直接主管评分”项及综合能力表现考核评分表，如无法严格执行强制分布要求，须向人评会提交情况说明。直接主管在审核考核结果时，必须与下属进行一对一绩效恳谈，重点应就双方评分的差异部分交换意见，

20、确认共同认可的评价得分；如双方不能达成一致意见，直接主管需在“上二级核定”一栏打上“”，待部门KPI专员收集汇总后于每月3日19:30之前提交上二级主管核定；财务部每月2日向各单位反馈上月实际费用数据，并向企管部提报各单位上月费用报表及核对目标卡中填写的费用真实性；5.5.2.4 每月4日：上二级主管对考核结果进行核定，并处理“跳闸”及申诉内容，最终由KPI专员将单位个人目标卡、综合能力表现考核表签字版汇总并统计得分后于4日19:30之前提交人力资源部； 5.5.2.5 每月5-6日：人力资源部每月5日对考核结果进行汇总并审核，对不符合要求的考核结果反馈至相应部门进行调整，各单位KPI专员于5

21、日19:30之前提交最终考核结果。5.5.3 核定阶段每月7-10日：由人力资源委员会根据需要召开人评会，对上月考核结果进行宏观平衡和最终裁定，并处理考核申诉及有争议的防错漏、IE合理化建议提案。5.5.3.1 核定原则： 因客观原因而非个人原因，指标未达成按达成得分； 当事人的V1-V5项得分核定，须由证人（直接主管、下流程人员）、证物（过程记录、表单等）确认方可得分；5.5.4 归档阶段每月11-12日：人力资源部、企管部、各部门/中心KPI专员分别对职责范围内的各类表单、记录进行整理汇总并存档。人力资源部出具考核工作分析报告，企管部出具防错漏、IE提案、交/请办联络单执行分析报告。5.6

22、 指标的评分5.6.1 绩效面考核5.6.1.1 KPI考核满分67分，定量指标（当月指标或当月累计指标）如完成目标值90%以上，则实际得分=实际值/目标值*预设分数，最高得满分；其余指标完成得满分，没有完成得0分。5.6.1.2 IE合理化提案：集团全体员工均有责任和义务对公司经营管理等方面进行IE提案，提案内容包括本部门及相关部门对节能降耗、工作流程、成本控制、服务质量等方面。IE合理化提案预设分数为3分，提案须经企管部最终评定为有效提案方可得分。具体操作如下： 提案人填写“IE工作改善提案单”，应对提案内容性质作出判定，拟定改善主题，对该提案目前的总体状况进行详细描述，指出弊端及主要问题

23、点，目前给公司造成哪些浪费及损失以及预估经济价值； 提案人应针对该问题制定可行性方案及有效控制步骤，简述此方案实施后，将达到的预期改善效果； 提案人在现况分析、改善方法、预期结果描述时，要求叙述全面完整，语言表达清晰流畅； IE提案单经部门经理确认，由本部门/业务中心的负责人或分管领导审核后由KPI专员登记，并转送到企管部备案，并在2小时内送达被提案人所在部门/业务中心KPI专员处； 被提案人或部门接到提案单后，首先对提案内容进行分析，如可行，被提案部门负责组织相关人员、分工合作具体实施，并配合企管部在预定时间内进行评估，以鉴定是否达到预期效果；如不可行，应提供有效的依据，提案单返回提案人或部

24、门； 提案被判定为有效后，分数计入提案人当月考核成绩，同时在24小时内回复提案人； 提案单一式三联，一联企管部备存，一联给被提案人，一联给提案人。5.6.2 态度面考核综合能力考核满分16分，由员工本人依据“综合能力表现考核评分基准”逐项自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优（5分）或特差（1分）的缘由做出说明并签名确认；直接主管依据“综合能力表现考核评分基准”和下属平时优劣记录进行审订评分，且需填写“综合考核”中特优及特差表现；上二级主管将综合能力表现考核16项得分合计后，乘以评比0.2即为该员工综合能力表现最终得分。5.6.3 行为面考核KM知识管理防错漏提醒单（以下简称“KM单”）

25、原则及操作如下：5.6.3.1 KM单开立时机（1） 凡下属工作品质与工作时效有严重缺失出现时，直接主管可对下属开单；（2） 凡在业务与工作流程相关联的上下游体系中，遇有“肇因”之障碍出现，下一流程人员可向上一流程经办人员开单；5.6.3.2 KM单开立对象及限制（1） 当事人不得向直接主管开单；（2） 非业务或工作流程相关人员不得向各流程经办人开单；（3） 开单人不得向肇因流程最高主管开单；（4） 开单人如开单理由不够充分，被企管部判定开单不成立时，将被倒扣1分，如企管部无法判定对错时，组织人评会最终裁定。5.6.3.3 KM单操作流程（1） 提醒人发现对方有工作缺失事项时，应首先对该事项做

26、出严重缺失、重要缺点、次要缺点、轻微缺点判定，属轻微缺点的问题，可在1小时内以联络单或互动交流形式通知对方，要求其加以改善；（2） 如缺失问题重复出现两次以上或被提醒人对提出的问题在限期内不予回复并改善，提醒人或所在部门可向对方开单；（3） 提醒人或部门在事实叙述时，应把握人、事、实、时、物的原则，明确时间、地点、状况、相关人及附件要求叙述完整，语言表达清晰流畅；（4） KM单经直接主管确认后，由本部门/业务中心KPI专员登记后转送企管部记录，并在2小时内送达被提醒人所在部门/业务中心KPI专员处；（5） 被提醒人所在部门/业务中心KPI专员登记后，将KM单转送给被提醒人或部门主管签收，被提醒

27、人应于单到1小时内向直接主管通报或提出答辩理由，如无异议本人签名后呈直接主管确认，即提醒事项成立，并在24小时内向提醒人或部门做出回复，经提醒部门/业务中心KPI专员送企管部登记存档；（6） 被提醒人对提醒事项如有异议，可进行原因叙述（另加附件）呈直接主管确认，经提醒单位KPI专员转送企管部，由企管部查证并做出最终裁定；（7） 人力资源委员会接到有异议的KM单，应在48小时内通知双方当事人及主管到场备询，陈述各自原由后，人力资源委员会做出最终裁定；5.6.3.4 KM单加分及扣分规定（1） 提醒成立后提醒人得1分，其直接主管得0.5分；提醒不成立时提醒人反扣1分，其直接主管反扣0.5分；（2）

28、 同一人当月被提醒两次成立，第一次被提醒人及其主管可免扣罚，提醒人得1分，其直接主管得0.5分；第二次当事人被扣1分，其直接主管扣0.5分；（3） 主管对下属开单，每开立一张主管得0.5分，下属第一次免扣罚，以后每次扣1分。5.6.4 考核结果审核为保证数据收集结果的真实性和可靠性，人力资源部有权采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。5.7 考核等级/系数确定5.7.1当期考核总分 = KPI考核得分+综合能力表现考核得分+KM知识管理防错漏考核

29、得分5.7.2 考核系数 = 当期考核总分/1005.7.3 考核等级考绩分数考绩等级绩效工资系数92分以上A+卓越1.588-91分A优秀1.484-87分A-甲上1.380-83分B+甲等1.276-79分B甲下1.168-75分B-合格164-67分C+乙上0.960-63分C乙等0.856-59分C-乙下0.752-55分D+丙上0.651分以下D丙等0备注：考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理之5.7.4 强制分布5.7.4.1 各部门考核分数分布须强制按照20%：70%：10%的比例要求：其中20%为76分（工资系数为1.1）以上，70%为6875分（工资系数为1），10%为

30、67分以下（工资系数（0.90）。如未按强制分布考核，应提交未符合比例之书面情况说明，由人评会逐一调控。5.8 考核结果应用： 5.8.1 月度考核系数和等级作为确定员工的月度绩效工资、工资等级升降、岗位异动、新员工转正的重要依据；5.8.2 年度考核系数及等级作为年度绩效工资、工资等级升降、职务/级别升降、部门评优、员工评优的重要依据。5.8.3 月度/年度考核结果可以作为制定培训需求计划和实施培训的重要依据；5.8.4 月度考核等级可以作为决定员工是否被淘汰的依据，例如：根据员工月度考核结果，对于考核等级连续三次为D的员工，公司与员工解除劳动关系。 5.9 绩效面谈、申诉及处理5.9.1绩

31、效面谈5.9.1.1 设定指标阶段：每月25-26日，直接主管对下属自订的下月目标卡进行审订，与下属就指标项目、考核依据、目标值等双方差异部分及具体工作计划、完成工作所需的支持条件等内容进行意见交流和恳谈；5.9.1.2 考核打分阶段：每月2-3日，直接主管对下属自评的上月目标卡进行审订，与下属就指标的完成情况中双方差异部分、工作表现、所需改进的内容进行意见交流和恳谈；5.9.1.3 绩效面谈要领：设定阶段为调气、调整、总结；考核阶段为调气、总结、调整。面谈时主管应以平时记录下属的优劣事迹向下属说明差异原因，同时应设法让双方面谈氛围轻松愉快。5.9.2申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉（若为业务中心一般员工的申诉，则应首先向业务总经理提出申诉），集团人力资源委员会是员工考核申诉的最终裁决机构。人力资源部是人力资源委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。5.9.3提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（业务中心一般员工首先