医院职能部门组织结构设计实施策划方案.docx

1、医院职能部门组织结构设计实施策划方案医院职能部门组织结构设计实施方案医院组织结构是医院实现战略目标和构造核心竞争力的载体，是医院人力资源治理中最基础的部分。因此，医院组织结构设计在医院治理咨询中占有举足轻重的位置。为理清医院组织结构设计咨询的思路，便于顺利开展咨询工作，系统地介绍医院组织结构设计有关理论及景惠系统的操作方法。一理论概述（一）基础概念1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工与协作及所必须的职责与权限的关系系统。2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构要紧涉及部门组成、差不多岗位设置、权责关系、业务流程、治理流程及组织

2、内部协调与操纵机制。3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教，且带有一定社会公益性的组织，通过医疗、护理、医技、药剂、治理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与协作而组成的有机系统。4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以关心实现医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。（二）医院组织结构设计的要紧任务1.设计医院行政治理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系。2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系。3.梳理医院差不多业务流程与治理流程，并建立医

3、院的内部协调与操纵体系。（三）组织结构变革组织结构变革是指组织依照其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观进展的需要。不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡；然而，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡得更快。西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，假如一个组织内部出现下列情况中的一种，那确实是组织变革的征兆：v组织决策的形成过于缓慢，失去组织进展的良好时机；v组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷；v组织的机能不能得到正常的发挥，人员素养不足以配合组织形式发生变迁；v组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等，这些都讲明组织的停滞。美国研究者格莱彻尔

4、认为只看到了组织变革的需要还不够，还需要辨不需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革：C=(abd)x公式中：C指变革；a指对组织现状不满的程度；b指对组织变革后可能达到的情况的把握；d指组织变革实现的措施；x指变革需要花费的代价。（四）医院组织变革的征兆当医院出现下列情况之一时，医院有必要进行组织变革：v各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况，直接阻碍医院目标的实现；v部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事；v医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布置工作；v医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。(五)组织设计的原则在长期的组织变革实践活动中，西方治

5、理学家曾提出过一些组织设计差不多原则，如治理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典治理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、治理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国治理学家孔茨等人，在继承古典治理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条差不多原则：目标一致原则、效率原则、治理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。依照景惠在医院组织结构变革实践中积存的经验，能够归纳如下： 1任务

6、与目标原则。医院组织结构设计的全然目的，是为实现医院的战略任务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此作为动身点和归宿点，即医院任务、目标同医院结构之间是目的同手段的关系；衡量医院组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现医院任务、目标作为最终的标准。进行医院结构改革，必须明确要从任务和目标的要求动身，该增则增，该减则减，幸免单纯地把精简机构作为改革的目的。 2专业分工和协作的原则。现代医院的治理，工作量大，专业性强，分不设置不同的专业部门，有利于提高治理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业治理的顺利开展，达到医院的整体目标。贯彻这一原则，在

7、医院组织设计中要十分重视横向协调问题。要紧的措施有： (1)实行系统治理，把职能性质相近或工作关系紧密的部门归类，成立各个治理子系统，分不由各副院长负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)制造协调的环境，提高治理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3有效治理幅度原则。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效治理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素养、职能机构健全与否等条件的阻碍。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的治理幅度应操纵在一定水平，以保证治理工作的有效性。由于治理幅度的大小同治理层次的多少呈反比

8、例关系，这一原则要求在确定组织的治理层次时，必须考虑到有效治理幅度的制约。因此，有效治理幅度也是决定组织治理层次的一个差不多因素。 4集权与分权相结合的原则。医院组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层依照实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。5稳定性和适应性相结合的原则。稳定性和适应性

9、相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和组织任务发生变化时，能够接着有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够依照变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。（六）医院组织结构设计的权变因素阻碍医院组织结构设计的权变因素较多，其中常见的有医院所面临的环境、医院战略、医院的规模、医院所处的生命周期。1.组织结构与环境。医院的行为必须顺应环境的要求，依照与医院的相关程度分为任务环境和一般环境：任务环境与医院相互

10、作用并直接阻碍着医院实现目标的能力，包括医疗行业竞争情况、当地居民情况、医药器械供应等；一般环境是指政策法律、社会文化、经济、技术等。环境的不确定性阻碍着组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式等方面的阻碍。例如城镇、城居医保及新农合等医保政策覆盖面不断扩大，医保工作量不断增加，需要有专门负责医保工作的部门，因此医院设置了医保治理部。 2.组织结构与战略。组织结构是医院高层决策者为实现目标而建立的信息沟通、权限和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计的起点应该是医院的目标和实现目标的战略。医院的进展战略导向一般包括技术导向、运营卓越、顾客密友三种形式，与这三种不同的战略

11、导向形式相对应的医院组织结构也应有所不同。3.组织结构与医院规模。医院规模大小是组织结构设计中必须考虑的一个差不多和重要的要素，不同规模的医院表现出明显不同的组织结构特征。例如二级医院的职能科室比一级医院多，且分工较为明确；三级医院比二级医院的职能科室更多，分工更为细化、明确。4.组织结构与医院生命周期。医院的成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等时期一样，也要经历不同的成长时期，医院在每一个时期会具有不同的组织特征和遇到不同的问题，因此也需要有不同的组织结构与之相匹配。二组织结构的类型总体上来看，组织可分为三种类型：正式组织、非正式组织、附加组织结构。（一）正式组织所有成员彼此

12、互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度的有关规定，形成一个组织，那个组织确实是个正式组织。正式组织必须包括以下几个系统：第一，有一个职能化系统，人们有可能实行专业分工；第二，有一个有效的激励系统，引导成员自觉地作出贡献；第三，有一个权力（权威）系统，导致集体成员去同意治理者的决定；第四，有一个决策系统，为组织的进展指引方向。正式组织的一个重要问题是设计合理的组织结构。医院不同，所处的条件不同，组织结构的形态就不同。而不同的组织结构形态，适应于一定的条件，有其长处，也有其短处。因此，要依照实际条件，在分析各种组织结构形态利弊的基础上，合理选择与医院相容的组织结构形态。较为常见的组织

13、结构类型有下列几种：1直线制直线制形态的特征是：结构简单，权责分明，联系简捷；自上而下执行单一命令原则；要紧治理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务；各级领导人执行全部治理职能下设职能机构；治理费用低。直线制组织结构适用于门诊及小型医院，医疗机构规模较小，院长（或要紧负责人）有能力对本机构进行全盘掌控。图1 直线制组织结构简图2职能制职能制形态的特征是：治理职能不集中于组织要紧领导，而是由各职能部门去承担；为高层领导设置职能部门；医院领导的经验、能力、精力等不能自上而下地对医院综合经营活动进行有效的治理、指挥，组织的各个组成部分，由各专门机构进行专业治理，幸免治理不善而造成过多的损失；

14、任何职能部门都能够领导、指挥组织基层作业活动，政出多门，多头领导，往往使科室无所适从，容易造成工作紊乱。职能制实行的条件是：医院必须有较高的综合平衡能力，各职能部门为同一个目标进行专业治理。此组织结构类型适合于有一定规模的医院。图2 职能制组织结构简图3直线职能制直线职能制形态汲取了直线制和职能制的优点综合而成，其特征是：命令、指挥集中在医院最高层领导；为医院领导设置职能部门和职能人员，以此作为医院领导的参谋和助手，并发挥其专业治理的作用；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由医院领导行使。目前，此组织结构类型被医院广泛采纳。图3 直线职能制组织结构简图4事业部制事业

15、部制是在组织下面按地区、诊疗范围等划分事业部或分组织。事业部或分组织自主经营，独立核算。其特点是：决策权并不完全集中于医院最高治理层，而是分权给事业部，有利于它们统一治理，独立核算；医院最高治理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；缺点是治理层次多，治理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政，本位主义的倾向。适于规模较大，分地点、分地区经营的集团化医院。图4 事业部制组织结构简图5矩阵制矩阵治理制形态由纵横两套治理系统组成。一是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按项目组成专案规划部，设专案规划领导人，全面负责专案的综合工作，各专案规划部的成员是各职能部的有关人员

16、。纵向系统按医务、财务、人力资源等专门领域设职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特点是：工作人员属于两个领导部门，其从属具有多重性；矩阵结构是固定的，但各专案规划的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上新的项目，再聚拢与该项目有关人员。这种形态适用于处在环境复杂多变的医院。另外，临床科室中护士长受科主任治理的同时，也受护理部主任的治理，体现了纵向职能系统和横向目标系统，能够讲矩阵制组织结构模式在医院中已有部分应用。图5 矩阵制组织结构简图不同的组织结构形态，具有不同的信息沟通方式、决策体系，从而会具有不同的行为方式，尤其是决策行为、领导行为和治理行为等将有专门大的不同。以上五种组织结构的对比如下表所示：