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1、采购与供应链案例05复习资料和试题汇总 PART A：案例分析预备知识总结第一章 采购与货源决策 (P1)1.1.1货源决策：关于哪些产品或服务应该由企业内部生产（自制），哪些产品或服务应该由外部供应链成员（采购或外包）提供的一项重要战略决策过程，因此，货源决策即是自制或采购决策。1.1.2影响货源决策的主要因素分析1、企业发展战略:企业自制的产品或服务一般是具有本企业特点、与企业整体发展战略相适应、与企业核心竞争力直接相关的。2、现有产品研发能力和工艺水平:对于不影响产品核心性能的零部件应尽量采用通用件或标准件以降低成本，相应的采购比例就会提高。产品中零部件的技术性要求或安全性能要求要满足有

2、关标准，如果的本企业自制的产品不能满足相关标准，则必须考虑使用外部供应商采购。3、企业质量体系:要确保本企业的质量保证体系、质量水平、质量控制手段、过程质量监控能力。4、供应市场的竞争程度，企业监控供应商绩效的能力以及环境的不确定性:企业往往倾向于选择采购策略。5、成本因素:企业进行货源决策时重要考虑的因素是成本，企业必须了解与自制或采购相关的成本构成，并依靠良好的判断力和可靠地定量技术加以权衡。1.1.3 自制与采购选择原因及其优势、劣势 1.自制原因：数量太少且没有供应商提供该项产品；质量要求极高或者很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；内部供应有保障，供需协调；保护专利或专有技术；

3、自制成本价低；确保公司自有设备的稳定运行；避免对单一供应商的依赖；竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。 2.自制的优势与劣势： 优势 劣势提高对企业运营的控制能力 高额投资，风险高规模经济节约成本 降低企业战略的柔性形成核心竞争力 不能得到潜在供应商的优质产品和服务 3.采购原因：企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；固定供应商有足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品；长期维护非核心能力的非经济性4. 采购的优势与劣势：优势 劣势投资少，风险低 对供应商的控制与协作成本高企业战略具有柔性 可能无法找到优秀供应商可获得外部供应商的优质产品和服务 丧失对核心

4、技术的控制能力1.2 采购定义与采购原则1.采购定义：狭义的采购是公司购买产品和服务的行为；广义是指公司获取产品和服务的过程。除此之外还有：租赁：指一方以支付租金的方式获得他人物品的使用权；借贷：批一方无需支付任何代价就可获得他人物品的使用权；使用完毕，仅返还原物；交换：指物易物的方式取得物品的所有权和使用权，但是并没有直接支付物品的全部价款；2.采购过程：了解需求寻找和选择供应商价格和服务条款谈判并实施签订合同及订货货物及服务交付验收；采购伴随物流、信息流和资金流的运动。3.采购管理：企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部活动过程。4.原则 P41、质量第一

5、：建立采购质量控制体系，产品质量、性能，物流服务质量2、价格合理：比价、限价、招标确定价格最优惠的供应商3、程序科学：通过科学采购程序实现采购与供应过程集成，以提高质量、降低成本、节省时间4、信誉最佳：与信誉最好的供应商建立并保持长期稳定的合作关系，最终实现双赢5、集中采购：扩大采购规模获得规模经济和范围效果1.3 采购对运营管理的影响：（1）可以降低运营成本；采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本控制是企业成本控制的核心部分，降低成本可获得更多的利润和更高的资产回报率。（2）可优化供应链。通过采购整合，提高生产效率、缩短交期、减少库存、降低成本、获取利润，并使顾客因企业及时交货而产生信心，

6、从而增加订单数量和规模，将供商纳入自己经营中，并看做是自身供应链的一有机组成部分，从而实现供应链的优化。1.4 采购的效应：（1）利润杠杆：企业通过改进采购方法节省的采购成本可以直接进入财务损益表中的利润而发挥该效应；（2）资产收益：通过提高其它部门或个人绩效，采购可以间接为企业作贡献。例如，采购物品质量较好，就可以减少返工；（3）信息传递：采购与市场的接触可以为各部门提供有用的信息；（4）企业运营：质量不好，增加返工几率；货期不佳，要花费代价重新规划生产，造成企业运营效率低下；（5）市场竞争和顾客价值；（6）企业形象；（7）沟通培训：采购部是一个良好的培训基地，可以了解顾客需要和企业需求。第

7、三章 采购流程分析 (P55)3.1.1 采购决策 定义：指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种采购方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 作用：优化采购活动：实现采购方式、采购渠道、采购过程的最优化，优化资源配置； 实现准时化采购：合理的采购决策使准时化采购成为可能； 提高经济效益：合理采购决策可降低进价、减少库存、降低费用支出，获得最大利润。 特点：可预测性：建立在市场预测基础上，对未来工作进行预测；可行性；评价性：对方案进行分析评价，择优方案。 程序：确定采购目标：根据企业总体目标，确定采购目标，根据总目标制订具体目标，如批量、准时

8、、供应商目标收集有关信息：企业外部信息：如法律、经济政策；企业内部信息：如物资需求、财务状况、库存信息等拟订若干可行方案选择满意的可行性方案实施与反馈3.1.2 采购流程及环节分析 1.确认需求或重新评估：零部件、原材料、产品、服务？2.描述需求（确定规格）：尽可能以最高效和最准确的方式向潜在供应商传递使用者的需求。没有标准的产品可采用三种描述方法：如规格、性能描述、模型或实例描述；3.决定自制还是采购（货源决策）； 4.确定采购类型：（重复采购、全新采购、修正采购）；5.进行市场分析（市场类型：完全竞争、寡头垄断、垄断竞争等）； 6.确定所有可能的供应商；7.供应商的识别与评估：如供应商设计

9、和生产能力、供应商管理能力、供应商成本结构、财务状况等；8.选择供应商：（方式竞争招标、谈判）；9.采购订货准备：（签订订货合同，开具订货单，数量较多时可采用电子数据交换系统（EDI）；10开具收据和验收；11开具发票和付款；12.记录维护。第四章 采购管理(也是一种流程管理)4.1.1 采购管理的目标 P78-79 成本目标：分类：按采购成本和采购数量的关系，可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本；（降低成本）直接采购成本：与采购数量呈正向相关关系，（比例较大）；间接采购成本：与采购数量没有关系，常与采购频率成比例。如订货固定成本、检验、登记成本等。库存成本：包括场地、库存周转和保险费用，

10、以及库存相关的资金利息。缺货成本：由于外部和内部中断供应所产生的成本。 效益目标（提高效益）：采购管理的效益是指因成功采购而增加的赢利额，应关注效益与成本之间差额最大化。总的来说，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。4.1.2 采购管理的过程 P79-80 采购计划编制：计划内容：是否采购、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间与采购决策等； 计划管理：PDCA（计划 行动或实施 检查 总结）； 询价计划编制：邀请供应商投标或提交建议书或报价单。（编制招标文件进行公开或邀请招标）； 询价：供应商进行投标或从供应商处获取报价单或建议书；（投标人投标、开

11、标、评标）； 供应商选择：某一供应商投标书或建议书的接受；（定标或中标）； 合同管理：确保供应商按约定条件履行合同；含合同谈判、合同变更、合同收尾三个基本管理过程。 合同收尾：产品核实、合同完成和解决、未解决事项的决议。采购管理分析分析：从管理点的基本要求和方法（PDCAPlan 计划、Do行动、cheak 实施中检查、Action 总结提高），持续改进也是广义计划的一部分。总体来说，自制和外购要考虑的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求和可利用的供应商。计划的编制是一项输入和输出的工作：（1）采购计划编制和管理（要作出自制还是外购决策：要考虑的因素主要有成本、可用于

12、生产的内部能力、所需的控制水平、保密性和可利用的供应商）输入：需求计划、库存和在途量、采购资源、市场状况、约束条件、假设；工具和技术：自制/外购分析、专家判断、合同选择类型；输出：采购计划与工作说明书。注：在采购管理较为成功的企业，它们的管理重点主要在于计划采购中的采购种类：1） 对具有较高价值增值能力的采购品种进行管理和控（如原材料，包装材料，外部制造，固定设备，外购产品与服务等）；2） 规范化和标准化采购企业的流程，建立合理的伙伴供应商关系；3） 在最合理的地理范围内采购合适的种类，采取采购从地方到国家、从国家到区域，实现采购管理的全球化；4） 创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营战略

13、能够真实的反应企业的需求；5） 加速改进企业供应链网络结构中的跨部门。跨功能和跨企业的整合能力；6） 重新排列从事务性的活动到较高的价值增值活动的顺序，并根据这些活动的增值能力，重新配置供应链网络资源；7） 在供应链网络中，借助企业和供应商的合作关系，优化交易流程，去掉重复的、复杂的交易过程；8） 应用早期的供应商参与策略，为企业未来的战略性业务和生产意向准备战略伙伴。（2）询价过程管理（包括邀请可能的供应商提交建议书和报价单） 分析：询价过程管理 询价时，要求供应商提供报价单：决策选择因素以价格为主时建议书：选择决策主要因素为其它非财务问题：如技术等采购文档通用名称A投标邀请书（IFB） I

14、nvitation for Bid；B邀请提交建议书（RFP）Requst for proposal；C报价邀请书（RFQ） Requst for Quotation询价计划编制的输入：采购计划、工作说明、其它计划内容、供应商清单；（工具和技术;专家表格、专家判）；输出：采购文档、评价标准、更新的工作说明书；询价的输入：采购文档、合同供应商清单；（工具：投标人会议、广告）； 输出：建议书供应商选择的输入：建议书、评价标准、相关政策；（工具：合同谈判、评估系统）；输出：合同（）采购合同管理（是采购管理成功的灵魂）.采购合同管理的输入：合同、工作进度报告、合同变更申请、卖方发展；(工具：合同变更控

15、制系统、绩效报告、支付系统)；输出：来往信函、合同变更、支付申请；4.供应商选择；5.合同管理：确定供应商按合同约定履行合同要求的过程；6.合同收尾。第五章 采购绩效管理（是一个计划、实施、控制和不断完善的过程）5.1.1采购绩效评定：要控制采购过程必须制定采购绩效的衡量标准。对采购流程和结果进行绩效考核给企业带来如下好处：采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础：并提供了一定时间内采购绩效的追踪记录，并直接支持管理层的决策制定。 采购绩效衡量支持有效沟通：活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。 提供采购绩效反馈：考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反

16、馈的机会，可以再衡量过程中有效防止或改进可能出现的问题。 激励和指导采购行为：采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。 采购绩效评估的战略调整作用：采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。 定期评价采购绩效可以节省费用，增加利润。5.1.2 采购绩效标准 KPI指标：采购计划完成率；采购物资质量合格率；采购资金周转率；物资成套采购完成率；物资采购料价差异率；物资采购费用率。采购效率：采购能力，如人员、系统等相关指标：如纪律执行情况、采购行政管理制度完整性，合同管理、权限规定等采购标准尺度：价格/成本尺度、产品/质量尺

17、度、采购物流尺度、采购组织尺度采购绩效衡量体系：基于效率导向的；指标：采购成本、经营成本、采购时间，强调成本控制和运营效率。 基于实效导向的；指标：对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度，强调左灰色部分。 基于综合目标的；同时考虑效率和实效两方面。采购效果分析：采购效果指标（对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度）包含的标准尺度：采购物料成本、产品质量（交货质量及参与设计改进质量）、采购流程（交货可靠、交货周期库存控制）与采购能力相关的指标：采购效率指标（采购成本、经营成本、采购时间）包含的标准尺度：采购组织（采购人员能力、采购 管理、采购程序与控制、采购信息系统）采购绩效标准可以概括

18、为四个尺度：（1）价格/成本指标：包括参考性指标：年度采购总额、年度人均采购总额、各供应商采购总额；控制性指标：采购降价、平均付款周期、本地化比例等。A. 价格成本控制：方法主要有ROL测量、材料预算、通货膨胀报告B. 价格成本减少：主要措施寻找新供应商、材料预算、价值分析（2）产品/质量指标：包括供应质量管理体系和物料质量（3）企划指标：包括采购过程和动作水平。如交货期、货的可靠性、物料库存等（4）其它效果采购指标：如供应商总体水平、参于产品或业务开发采购绩效标准：1）KPI指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率、物资采购费用率2）采

19、购绩效衡量体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系、基于综合目标的采购绩效衡量体系5.1.3采购绩效评估 采购绩效评估：通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。1、采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其它企业绩效进行比较的方式来进行评估。2、采购绩效评估目的：确保采购目标的实

20、现；提供绩效改进依据；作为绩效奖惩参考；人员调整参数；优化部门协作；提高人员士气3、采购绩效评估人员和方式：人员（采购主管、会计以及财务部门、工程部和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问）；方式（可以自身的特点而定，可以采取度的全方位绩效评估模式，和变通的自上而下的绩效评估，或者采用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等）5.1.4 采购绩效改进 提升采购绩效的一种方法是基准化（标杆管理）。基准化的核心是比较和基于提高目的的学习。基准化的关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平。基准化并非只针对竞争对手，基准化（标杆管理）涵盖类型：战略基

21、准化：本企业战略与其他企业（通常为领先竞争对手）相比；运营过程基准化：注重职能活动，发现取得最佳绩效的方法；支持性活动基准化：公司内部支持性活动与外部相同活动比较而分析自身成本效用；基准化的前提条件：结构条件：资金实力、时间、竞争能力；文化条件：变革氛围、管理承诺、人员凝聚力；技能条件：专业技能、人才资源、绩效标准。基准化过程：计划（什么产品或部门需基准化，选择哪个企业为标杆）分析（数据及信息的收集与分析：标杆公司那些产品及部门领域做得最好？为什么？本公司与之差距？引进方法？）整合（根据分析结果制订运营目标及部门目标）实施（基准化实施计划：确定负责人、计划格式、建时间表进行时时纠偏、建报告系统

22、进行沟通）成熟（当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时，即到了成熟阶段）。第六章 供应链管理概述 6.1.1 供应链管理1）供应链定义：围绕核心企业,通过对商流,物流,信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送抵消费者手中,将供应商,分销商,零售商,只到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。2）供应链的结构：（网链结构：见书P147 图61）3）供应链的特征 ：（1）复杂性:由多个不同类型的企业组成，比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性：为适应企业战略和市场的需要，供应链中的节点企业需要动态更新。（3）交叉性

23、：节点企业可以同时是两个或以上供应链的成员，多个供应链形成交叉结构。（4）需求导向性：供应链是基于市场需求形成的，用户需求拉动是供应链的中信息流、产品/服务流和资金流的驱动源。4）供应链的类型 ：（1）稳定型 & 动态型:基于相对稳定,单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化,复杂需求而组成的供应链动态性较高。（2）平衡型 & 倾斜型:当用户需求不断变化时,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态;而当市场变化加剧,造成供应链成本增加,库存增加和浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链处于倾斜状态。（3）有效型 & 反应型:有效型供应链强调成本，主要体现在

24、以最低的成本将原材料转化为零部件,半成品,产品;反应型主要强调速度，主要体现在将产品分配到满足客户需求的市场,对未知的需求作出快速反应等。6.1.3 供应链管理的意义1）供应链管理职能客户关系管理（需求领域）；综合物流（物流领域）；价值转移与增值（生产计划领域）；供应链协同管理 (供应领域)。2）供应链竞争优势：来源于供应链每个节点企业竞争优势和整体协同效应优势。需要将单个企业的竞争优势转换成为供应链整体的竞争优势，主要反应在以下几个方面：（对需求的）反应回报：指供应链反映客户需求的能力，主要方法是通过技术和创新来缩短物流渠道和加快信息传递。（对供应商）关系回报：强调客户关系管理的有效性，即在

25、供应链节点之间建立长期合作的、双赢的战略伙伴关系，实现资源共享和效益最大化。（对流程）重组回报：强调供应链业务流程之间的零距离，通过业务流程重组来优化供应链节点企业之间和各企业内部的业务流程，实现无缝对接。3）供应链管理的意义：1供应链管理可降低整体成本,提高顾客满意度,而获得竞争优势；供应链的合作伙伴关系有利于构建利益共享风险共担的价值体系；基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率； 有效的供应链管理可以有效降低交易成本；供应链集成管理能够整合资源,增进福利。第七章采购与供应链管理7.1.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用 P173-175 采购的基本特征： 基于系统协作，追求供应

26、链价值最大化:供应链管理思想下的采购强调供求双方建立密切的纵向合作伙伴关系； 基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接:通过实现流程优化和对供方的主动型合作管理而实现无缝连接； 基于订单驱动，力求信息共享:订单驱动采购避免了采购的盲目性。 采购的作用： 充当低成本供求关系的媒介；采购沟通了生产需求与物资供应的联系，低成本采购才能最终获利并实现客服需求。 充当战略联盟关系的媒介；借助采购与供应商信息共享、共管业务、并在提高质量、降低成本及开发新产品计划上紧密合作，以提高供应商的应变能力及采购的柔性，从而实现供应链上各企业同步化运营。 充当信息沟通的媒介；采购掌握的信息为选择供应商及构建供应体制提

27、供基础，同时通过采购还可向外界传达企业战略信息，协调企业间的合作运营，为企业战略实施创造良好的外部条件。 充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介；采购决策离不开内部各部门的有效沟通和相互作用，同时对企业间的采购信息及供应信息进行紧密协调并保持动态的一致性。7.1.2 技术进步对采购与供应链管理的影响（1）提高了信息传递速度的准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调。（2）有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。（3）改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。（4）突破了企业经营的国界和市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。7.

28、1.3 现代技术（信息技术）在采购在供应链管理中的应用 1）基础信息技术：标识代码技术、自动识别与数据采集技术（RFID 射频识别技术）、电子数据交换技术(EDI)、互联网技术；2）专业、集成的软件系统：销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRPII）、及时生产制（JIT）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet/Intranet的信息传递技术。第八章 供应链环境下的供应商选择与管理8.1.1 供应商的评价和选择 ：是一个典型的多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策。供应商的评价与选择包括建立采购

29、工作小组、采购与供应市场调查、确定采购与供应目标、制定采购与供应战略、确定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等）、供应商的最终选择。1.供应商评价和选择的程序：建立采购工作小组：小组成员来自生产、采购、质量、工程、财务等方面2开展采购与供应市场调研：指打算优化采购与供应链的企业通有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值量大货的过程。A调研宏观层面（国家或地区购买力、经济前景）、B中观层面（产业正处于的生命周期阶段、关联产业状况）、C微观层面（供应商财务能力、声誉、长期合作能

30、力）3确定采购与供应管理目标：开发并优化采购与供应链体系，使供应商能在恰当的时间、地点以恰当的数量、质量提供恰当的产品或服务。(5R：时间、地点、数量、质量、产品、供应商、价格）4制定采购与供应战略：指要从企业发展战略的高度和视角来考虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应链价值。（其形式据采购物品的四象限分类）战略物品：战略合作伙伴关系。杠杆物品：招投标。瓶颈产品：连续供应，降低风险。一般物品：交易成本最小化，简化交易流程。制订采购与供应计划：（确定供应商选择原则、标准和方法）A供应商选择原则：总原则：全面、具体、客观；具体原则：采购与供应对等原则（两企业规模与层次大致相当）

31、、规避单一采购原则（多家供应，规避风险）、供应链战略合作原则（建立长期合作伙伴关系）B供应商选择标准：硬件标准：价格水平、质量水平、供应商产能、持续发展能力及基础设施建设等软件标准：发展战略、企业文化、长期合作愿景C供应商选择方法：定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法（先选出几个有利的供应商，再分别与之协商而最终选定）定量法。A成本法：基于总量的成本法（VBC）如采购费用加运输等成本 基于活动的成本法（ABC）对利于采购活动环节进行改进和提高 B数据包络分析法（DEA）：建立在相对效率评价概念基础上，在选择供应商时，把确定的选择准则转化为输入输出变量，建立数据包络分析模型，计算出各备选供应商的相对效率定量与定性相结合的方法：多层次