华为总裁任正非在市场工作会议上励志演讲稿.docx

1、华为总裁任正非在市场工作会议上励志演讲稿华为总裁任正非在2021年市场工作会 议上励志演讲稿Speech by Ren Zhengfei, President of Huawei, at the 2021 mark et work conference华为总裁任正非在2021年市场工作会议 上励志演讲稿前言：演讲是指在公众场合，以有声语言为主要手段，以体态语言为辅助手段，针 对某个具体问题，鲜明、完整地发表自己的见解和主张，阐明事理或抒发情感，进 行宣传鼓动的一种语言交际活动。本文档根据题材主题演讲内容要求展开说明，具 有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。变革

2、的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交 付、提升效率、账实相符、五个一），以及增加土地肥力 （战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的 直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在 以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训（参照文尾注）。 战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革 中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为 客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余 部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价 值创造，来简化我们的组织与流程。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简

3、单化，提高及 时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现 的问题，转交由不管部门处理。未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向 让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能 部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式 的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持 的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速 度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。一、变革的方向为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行 一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食 来确定薪酬包、奖励，同时对干部在合规运营、网络安全、 隐私保

4、护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提 拔专家、干部，这样就能不断地自我激励。这种方式，一 定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干 员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间 段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、 资历、学历无关。我们要适应评价的多元化。天底之下有 杆秤，但刘罗锅只有一个秤坨。我们在人力资源岗位称重时， 要多有几个秤坨，分类应用，对标电子工程师只是一个秤蛇。对在特殊情况下，克服困难，但一时粮食产量也上不去 的地区、部门的一些突出的基层骨干，可以上报一层给以一些 评价。战役的失利是领导之责，抢滩登陆的广大英勇将士仍然 光照千

5、秋。我们要及时调整因战争、疫情产生困难的国家 的基线管理，将富余的人员转到战略预备队去。我们要理解做出大贡献的员工，通过分享制，要比别人 拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也 应比社会高20%30%,当然工作效率也要高20%30%。我们 要注意优秀种子的发现，以及给以他们成长的机会。在互联网 时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗 的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、 艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。那些在安逸小窝中的小鸟, 终归不能成为鲸鹏的。在这个时代，没有什么奇迹不可以产生。 现任俄罗斯国防部长谢尔盖绍伊古，就是一个直接从上尉提 拔为

6、上将的人。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋 斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀 员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让 他们在流程中发挥重要的骨干作用。但，按序排辈、按资历排 辈会使一部分优秀员工流失。人的工作生命周期很短，我们要 让它在最佳时段放射光芒。我们经历二十多年的艰苦奋斗，形 成了全覆盖的大平台，而且有数万富有经验的人在经营管理这 个大平台。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会 激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控 的。人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段 上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织

7、，焕发个人 潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎 之又慎。公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作 特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是 重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快 了。我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没 有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪 时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦 时期，挣得多得多了，牛车也卖的是“风光牛车”票，贵多了。 不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位, 踏踏实实在那儿贡献，使自己在随时代进步的时候，不至于落 得太远。我们在吸引社会高

8、端人才的同时，更要关注干部、专家 的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献 的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷 的完美。没有缺陷，这是假的。让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定 要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、 简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更 不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡 献评价人。我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍 地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大 多数人是英雄、模范呢?任何一个岗位，都能产生做出贡献的 英雄、模范，人人都是可以有作为的。未

9、来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽 然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。这是人类社会干 年来最重要的转折，充满了时代的期吩与使命，我们一定要在 信息的传送、处理与储存上做出贡献。为满足这样的社会需要, 网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来 信息传送的思想上、理论上、架构上，做出贡献。未来的网络 结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速 公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹 治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈 利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。 要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的

10、教训，要使信 息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一 个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心 价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造 的，必须与全球的优势企业合作来贡献。面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步 而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍 不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战 略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战 略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的 增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外, 我们没有别的出路。我

11、们要看看成功的美国公司，大多数是非 常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆 呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管 我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们 是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不 可替代的。尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、 简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、 人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别, 以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道 路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。我们不仅仅要在技术、市场、服务上取得优势，更 要关注质量体系

12、的建设，未来网络容量越来越大，安全稳定越 来越困难，质量是我们的生命。我们要高度关注大流量的大质 量体系建设，过去我们的质量建设大多是关注产品、工程 的。我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大 流量时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可 靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、 哲学无限的领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先 形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步， 才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一 只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做 鸡头的方法是不好的。我们十五

13、万员工，历时二十多年，努力划桨，终于把华 为这只航母，划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的 大船并不多，为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会做 出大的贡献呢？前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不 合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是 什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着白头巾， 走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我 们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道 远!虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行。我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创 造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮， 都要

14、由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我 们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮 食。我们未来十年的变革，逐步从屯兵组织，转变为精兵组 织。我们这样理解，对前端的不确定，使用富有战略眼光、富 有组织能力、意志坚强的精兵组织;对确定的事情，由后方组 织在战略机动上适当屯兵（逻辑），以加强平台支持服务能力 的提升。我们要持续的表彰那些为its中期看财务指标背后的能 力提升;长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持 续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管 理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的 利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而 获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这 种管理决策就是不负责任的。商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户 提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理 的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长 期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流 等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以 客户为中心的。长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不 同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目 的是为客户创造价值。 Designed By JinTai College