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1、销量为王销量为王没有销量，一切免谈在营销研究越来越明星化、娱乐化的时代，媒体和研究者的焦点总是过度关注于企业或企业家成功后的辉煌，或者过度挖掘创业初期白手起家的创业故事，容易忽略企业的成长阶段，而恰恰是成长阶段完成了企业从量变到质变的积累过程。在中国营销界，我们俩人有些特立独行。并非刻意如此，纯粹是经历所致。我们俩人一个是管理学科班出身，一个是经济学科班出身；一个是武汉理工大，一个是武汉大学。1989年相继硕士毕业后，一个到大学任教，一个到企业任职；接着一个从大学到企业任职，一个从企业到大学任教，共同走上了咨询的道路。我们服务的企业要么是根基极浅的小企业，要么是急于获得发展的中小企业。几乎在大

2、致相同的时间，一个执掌了白象方便面的营销，使白象在月销售收入不足百万元的基础上，走上了快速发展的轨道，白象目前在方便面行业位居第三；一个服务于双汇集团，今天，双汇已成为中国肉制品业的龙头老大。我们分别或者共同服务过几十家中小企业，因此，更知道中小企业的甘苦与需求。作为营销专家与管理专家，我们不可能无视品牌的价值与作用。尽管如此，我们还是分别提出了一系列颇受争议的命题：不是名牌也畅销、不做品牌做销量、品牌不能当饭吃。在对市场份额论的一片责难声中，我们更是逆势提出销量才是硬道理、销量为王的命题，并且以销售与市场为阵地连续组织封面专题，探讨如何有效提升销量问题。我们的观点受到很多质疑，自然，我们的专

3、业度也受到质疑。因为，中国营销界似乎有一股只有谈品牌才显得“崇高”的氛围。事实上，没有什么好质疑的，我们也不害怕质疑。因为那些曾经受惠的中小企业欢迎我们，而目前构成中国经济主体的恰恰是无数的中小企业。中国的经济发展模式、GDP增长速度受到了来自国内外人士的质疑。但所有人都无法否认经济与增长对中国综合国力的贡献，也无法否认其对人民生活水平提高的作用。未来如何走是另外一个问题，过去一路走来，有人能够证明还存在其他更好的增长方式、更好的增长途径吗？小平同志说得很好，“发展才是硬道理”。在起点很低的情况下出现问题是不可避免的，无非是过几年需要治理整顿一下而已。中小企业最大的问题是没有资源、没有地位，需

4、要解决的最主要问题是生存。对它们来说，品牌只能是奢望，那是一个比资源更难得到的东西。在这种情况下，“没有品牌能畅销”岂不是一个很吸引人的途径？没有销量就没有正常的生产经营，企业就得停工甚至关门，“不做品牌做销量”岂不是最现实的选择？销量问题并不仅仅只是对中小企业重要。没有销量做支撑，任何企业都会出问题。销量的持续增长对所有企业都至关重要。中国企业与跨国公司最大的差别不在品牌，而在于“销量”。海尔、TCL在中国的知名度不亚于任何跨国公司，中国企业追赶跨国公司，品牌与销量哪个优先？在我们看来当然是销量。“用销量破解跨国品牌”研究的正是这个课题。当然，我们并没有将销量与品牌对立起来，相反，我们探讨的

5、是如何将销量与品牌统一起来。“不是名牌也畅销”，谈的是如何避开品牌的制约；“不做品牌做销量”，探讨的是如何分配企业资源，如何安排营销工作。至于“品牌不能当饭吃”，主要是批评那些忽视营销工作，唯品牌是从的盲目现象。品牌建设是一个战略过程。这个战略过程分为四个阶段：商品阶段、名字阶段、品牌阶段、强大品牌阶段。在商品阶段，必须解决好两大问题：一是品质问题；二是渠道问题。如果不解决品质问题，任何商品都难以存活。只有那些高品质的商品，才有可能存活下来。这个“可能”是渠道给予的。试想，一个连“名字”都没有的商品，只能靠大面积的有效铺货，最大限度地覆盖目标消费群，它才有可能取得被消费的机会。当消费者认可其质

6、量后，才有可能反复消费，在反复消费的基础上，才有可能记住商品的“名字”。所有商品都有名字，但只有被消费者记住后，它才真正有了名字，否则只是阿猫、阿狗。从名字阶段到品牌阶段，既需要解决价值定位问题，同时也需要解决品牌溢价问题。没有独特的价值定位，尽管有名字，但永远是一个普通商品；没有品牌溢价，名字永远也不可能转化为品牌。所谓品牌溢价，简单地说，就是同样的商品能够卖更高的价格、更多的销量，而且二者缺一不可。没有更高的价格，不是品牌，没有更多的销量也不是品牌。如果品牌既不能为价格服务也不能为销量服务，要它干什么？从品牌阶段到强大品牌阶段，需要解决两大问题：一、超越一般品牌属性，赋予品牌以鲜明个性。比

7、如奔驰代表身份、宝马代表财富；二、创造无与伦比的能见度。传播无时不有，商品无处不在。这样的品牌已经成为社会和人们生活的有效组成部分。可以说，销量是品牌的基础，营销力是品牌的保障。没有强大的销量，没有强大的营销力，就没有强大的品牌。“销量为王”必须成为中国企业的共识如果中国企业决心走向世界的话。这正像中国可以也应该改变经济增长的方式，但缩小与发达国家的差距如果没有GDP的继续、持续增长，则是不可能的。面对未来的全球市场竞争，对目前与跨国公司相比，整体上仍然属于中小企业的中国企业来说，没有销量的持续、高速增长就没有一切。“销量为王”必须以下列条件为支撑：既要规模，又要结构。以销量规模分摊成本，以销

8、量结构保证利润。重视销量，但不被销量绑架，最大限度地扩大高利润销量。打造产品声誉与声誉产品。产品竞争力是销量的基础。坚持销量为王必须十分重视产品竞争力的打造，简单地追求销量，可能误入歧途。必须十分重视营销力与营销功能建设。在营销力与营销功能不支持的前提下，销量的增长就是无源之水，无本之木。其必然结果要么是戛然而止，要么是轰然倒下。正是基于上述认识，我们创作了这本书。我们在本书中收集了多年来自己撰写的相关文章，也收录了我们所主持的专题的部分文章，另外还撰写了部分新文章。希望本书能够对中国企业进一步的增长有所帮助。金焕民刘春雄以销量破解、托起强大品牌做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管

9、理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。我们的答案就是：以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。这似乎是一个悖论，既要以销量破解强大品牌，又要以销量托起强大品牌。但这确实是中国企业在不同阶段面临的不同任务。在跨国公司强大的品牌面前，本土企业显得那么弱小，多数企业没有能力做品牌，也做不

10、起品牌。但是，弱小者也要生存，也要逐步与强大品牌抗衡。于是，很多企业不得不选择了通过销量的突破壮大企业，以销量破解强大品牌。事实证明，很多本土企业的这种策略是极其有效的。这种策略虽然一直不被专家们看好，却被务实的企业家们实践着，并且不断成功着。这个阶段，我们称为“以销量破解品牌”阶段。当销量的不断积累壮大企业实力后，企业不仅具备了做品牌的能力，也具备了做品牌的坚实基础。品牌作为象征企业实力的标志性元素，当然不会被本土企业家们忘记。于是，本土企业进入了“以销量托起强大品牌”的阶段。在一个企业的成长过程中，上述两个阶段似乎难以逾越。我们不能指望一个企业还没有基础时就不自量力地做品牌，就像不能指望一

11、个小孩子长得像姚明一样高，像姚明一样会打球一样。品牌很贵品牌很贵，可口可乐的品牌价值比非常可乐大得多，可口可乐的价格比非常可乐高得多，但可口可乐的利润率真的比非常可乐高吗？可口可乐的溢价能力那么强，利润被什么侵蚀了呢？普通人很容易看到名牌商品卖出的高价格，却极少见到名牌产品的高投入。海尔算得上中国最知名的品牌了，海尔产品的价格当然也比别的品牌高。但是，海尔的利润率真的比其他企业高吗？如果说海尔品牌真的有强大的溢价能力，海尔电器2005年上半年的年报为什么会亏损呢？品牌很贵，如果没有强大的销量做支撑，很难买得起品牌的账单。张瑞敏说，日本银座的海尔广告牌，海尔每年需掏几亿日元发布费。而海尔在那里一

12、年可能都赚不了多少钱。“开始就要赔钱，通过赔钱赢得海尔的知名度，到最后获取美誉度。”当跨国公司计划在中国亏损10年时，我们不知道多少本土中国企业做得到。这样的标杆对本土企业又有多少意义？做品牌不仅需要强大的投入，更需要持久的耐力。品牌很难爆发，但销量却完全可以爆发。爆发的品牌通常不受尊重，因为人们很容易把你当作暴发户。而品牌的重要元素恰恰是消费者的认同和尊重。在中国，不乏销量每年以100甚至1000的速度发展的企业，但品牌却很难一夜速成，因为消费者接受品牌的过程是一个缓慢的心理过程。品牌很贵，贵到很多企业特别想做，但总觉得做不起。就像消费者都觉得奔驰和宝马好，但无奈手中的钱有限，只能先买个普通

13、车开着。以销量破解强大品牌本土企业靠什么与强大品牌抗衡？我们是否能够在短期内成为强大品牌？这个时候，我们不仅需要策略和战略，更需要韬略。当跨国公司“移驾”中国市场时，它们似乎享有与生俱来的品牌优势，甚至没有多少人去追究这些跨国公司艰辛的品牌积累历程。当中国媒体上充斥着福布斯 、 财富 杂志上那些“世界500强”排名、“世界品牌100强”排名时，跨国公司的品牌对中国消费者似乎是“天生高贵”，中国企业怎么办？是不是也要在品牌上与跨国公司一决高下？跨国公司在中国，品牌是产品畅销的原因。因为在进入中国市场之前，跨国公司就已经是响当当的品牌，并且在国际市场有足够的市场份额作为品牌支撑。即使跨国公司在中国

14、做得再差，也无损于其国际品牌形象。因此，跨国公司在中国的品牌形象不是做出来的，而是“带来的”。中国本土企业没有这种先天优势。对中国企业而言，品牌是产品畅销的结果，只有足够的市场份额才能支持一个坚实的品牌。当中国企业都羡慕海尔的品牌光环时，有谁关注过海尔品牌是奠定在一系列成功的产品上的？海尔在洗衣机行业崛起，“小小神童”这款创新的洗衣机立下了汗马功劳。海尔立足于美国冰箱市场，靠的是率先突破小容量冰箱（目前已占据同类细分市场50以上的份额）。对中国企业而言，没有坚实的市场份额和杰出的“声誉产品”，品牌就没有基石。“品牌谬误”是因果关系的颠倒。我们应该认识到，品牌和规模并不是跨国公司在中国成功的最根

15、本原因，对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”，才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。中国企业肯定要做品牌，但不要“冲着品牌去做品牌”。当你把一切都做对了，当你成功了，你就是当仁不让的品牌。受消费者钟爱的产品和市场份额才是品牌的基石，“绝对的销量产生绝对的品牌”才是颠扑不破的真理。与跨国公司竞争，要有“田忌赛马”的智慧。在对手的强项上竞争，本土企业永远是输家。跨国公司怕什么，本土企业就偏要做什么，这应该是本土企业在制定营销策略时的一个基本价值取向。其实，研究跨国公司不怕什么比研究跨国公司怕什么更重要。凡是与跨国公司同质化的营销

16、策略，跨国公司都不怕。因为在这些策略领域，跨国公司是“鼻祖”、“师父”、“正统”。与跨国公司拼品牌吗？在进入中国之前，它们已然是世界知名品牌，更何况它们的品牌还带有“高贵的血统”，当法国化妆品企业带着“巴黎香水”的血统时，当意大利服装企业带着“米兰血统”时，中国企业在品牌上是难以超越的。当然，我并不反对品牌，只是反对与跨国公司拼品牌。与跨国公司拼市场投入吗？正如营销专家路长全所言，跨国公司是“骆驼”，有耐力，可以做出“先亏损10年”的长远规模；本土企业是“兔子”，必须“边吃边跑”，活不过今天就没有明天。中国企业与跨国公司相比，规模太小了，一定要有“小本经营”的意识和方法。我在研究可口可乐的终端

17、运作时，发现可口可乐存在严重的费用滥用、费用过度现象，但可口可乐有的是钱，不怕费用浪费，不怕费用过度，本土企业就绝对不能这样做。与跨国公司拼系统、拼规范吗？确实，跨国公司很规范，本土企业是否也应该先规范再发展？我不反对规范，但反对先规范再发展。中国企业应该在发展中规范，边发展边规范。对跨国公司，规范是发展的原因。对中国本土企业，规范既是企业成长的结果，也是企业成长的原因。比如，当跨国公司花费上千万元进行一次市场调查时，普通中国企业不一定要这样学，因为那只是一次“完美的市场调查”。中国本土企业完全可以学习娃哈哈的宗庆后，一年中有200多天泡在市场上，这就替代了很多完善的市场调查。曾任职宝洁的一位

18、职业经理人在被问到宝洁应该向本土企业学习什么时，回答道：“本土企业没有什么值得宝洁学习的。”这种傲慢与偏见恰恰会成为跨国公司的致命伤。一些跨国公司对本土企业的“野路子”、“非标作业”不屑一顾，那是因为它们对中国的市场环境了解不够。“只要是有效的，就是正确的”，这是本土企业对阵跨国公司的营销思维。本土企业还处于成长期，以“不成熟”对阵“成熟”，以“不规范”对阵“规范”，以“单点突进”对阵“系统作业”，没有什么丢人的。在不该规则的时候规范，在不该成熟的时候成熟，就像让小孩子说大人话做大人事一样，那是拔苗助长。“看不起本土企业的运作模式，惊讶于本土企业的成长速度”，这是部分跨国公司的心态。正是靠着很

19、“中式”化的营销，中国本土企业正在逼近跨国公司。本土企业与跨国品牌的竞争，就像小孩子与成人的竞争。小孩子不能与成人比谁更成熟，但可以比谁更天真无邪。本土企业不能拿稚嫩的品牌与强大的品牌竞争，但完全可以拿销量与品牌竞争。我们的思维应该是：强大的品牌怕什么，我们就做什么。竞争是一个循环相克的过程，没有绝对的竞争要素。就像以下描述的自然界的竞争一样：羊在奔跑，是因为狼来了；狼在奔跑，是因为狮子来了；狮子在奔跑，是因为大象来了；大象在奔跑，是因为蚂蚁群来了。如果说跨国公司是品牌大象的话，那么本土企业的竞争武器是什么呢？以销量托起强大品牌在华龙、白象等企业创业之初，它们不仅没有能力做品牌，甚至于不敢做品

20、牌，但是，它们确实做到了“不是名牌也畅销”。现在，它们已经成为行业排名前三位的企业，它们已经有足够的实力做品牌了。为什么？因为它们有足够大的销量，这么大的销量足以托起一个强大的品牌。韩国三星初期也不是一个强大的品牌，甚至被世界认为是廉价品牌。然后，正是在廉价品牌的阴影之下，三星迅速把规模做大了，产业做多了。于是，三星才有实力参与奥运TOP10计划。此时，三星才敢于说要成为世界名牌。当联想集团发展初期为“贸工技”还是“技工贸”产生路线之争时，我们惊讶于柳传志选择了务实的“贸工技”。因为，选择“技工贸”可能更“崇高”，更“光荣”，更容易赢得喝彩，但却并非更现实。现在，联想有了足够的规模，有了强大的

21、实力，一夜之间成为世界强大品牌。说实话，目前中国排名世界500强的一些垄断企业（如电信行业、石化行业、银行业），营销和管理做得并不好，并且并没有真正进入国际市场。但是，因为它们的规模在世界上已经排名很靠前，世界顶级品牌排行榜上屡屡列上它们的名字。正是强大的销量托起了强大的品牌。金焕民刘春雄第一章：为销量把脉该做的都做了，为什么销量上不去几乎在企业营销组织的各个层面，我们都曾经听到过这种或者困惑、或者郁闷的感慨：“该做的都做了，销量为什么还是上不去！”这个问题的关键在于前半句。如果细细问究起来，这半句话里还有可推敲的地方：“该做的”有哪些工作是该做的？对这个问题回答的深浅粗细，也许就是“销量还是

22、上不去”的主要症结所在。“都做了”看不到的工作，自然谈不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以决定结果的不同。当然，这样的认识也许人人会有，并没有什么高明之处。不过，怎样排查、发现那些“该做的”却没有看到的工作，怎样让那些“都做了”的工作做出业绩上的成效，才是真正见功力的地方。发现问题是解决问题的机会营销实践中最重要的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。经常会有营销老总询问这样的问题：企业提炼的营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了，为什么在B市场就不行？过去成功的经验和做法，为什么现在却无效了？

23、投入比过去还多，为什么销售还是没有起色？于是在营销总结会上，经常会听见各级营销经理说“该做的都做了，销量还是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。有句话说得好：“方法总比问题多。”因为问题本身就是解决的机会。营销实践中最重要，也是最困难的工作，就是诊断问题，聚焦核心因素。成功的原因是相似的，而失败的原因千差万别，如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。对于这个困境，我们要从三个层面上“找问题”。营销战略和市场定位：有没有偏差营销战略和市场定位错误，导致的结果是不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差，不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执

24、行和细节完善能够解决的。营销战略和市场定位的错误，主要表现在三个方面：1区域市场选择失误区域市场的基本“地力”状况，是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在一地市场很大，而在另一地市场则很小，甚至没有市场。例如，某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就撤出，亏损近千万，失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”消费习性的准确分析。东北人确实喝保健酒，但是大部分都根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且缺乏长期饮用的保健习惯。对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场，投入大量

25、人、物和财，自然是得不偿失。2细分市场定位偏差即使区域市场的“地力”比较“肥沃”，市场容量比较大，但由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。例如：某企业进入北京市场推出180元240元的两款产品，主攻春节大众礼品市场，销售状况与预期相距甚远。促销员反映：“消费者看的多、问的多，就是买的少。”市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80元120元，价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然不会好。3资源缺乏规划或配置不足哲学上有个基本道理：只有量变积累才可能形成质变。做市场也是同样，各种宣销推广活动、经销商的客情关系维护等只有做到一定程度，有了一定“量”的

26、积累，才能引起市场的“质”变，“引爆”市场。这就如同烧水，不到摄氏100度就不能煮开。消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等，综合决定了区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配置资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，市场不能“引爆”。营销策略：怎样出拳1核心营销策略定位是否准确某饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此以村镇终端为依托，大规模开展技术服务活动，以此提升品牌力、构建终端网络，结果投入产出严重失调，不得不退出市场。饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心营销策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企

27、业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润、有吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。简单地说，核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点，它与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。核心竞争策略发生偏差，犹如“重拳”打在“棉花”上，再重也很难达到预期效果。2营销策略怎样组合营销策略就是出击市场的武器，不在多而在于精、在于有机组合，要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性上下功夫，依靠一套“组合拳”有组织地出击市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。如果营销策略组合的整合性、节

28、奏性和精准性不足，表现在策略运用上就会出现“散”、“乱”、“滥”、“浅”。“散”渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机整合，没有形成合力。渠道、传播、产品、价格策略要形成“组合拳”，相互协同出击市场，才能打开局面，夯实市场。例如上述饲料企业，首先，要搭建有资金、能够“铺底”销售的经销网络，而不是一味降低销售重心。其次，选择市场普遍认同的12款产品，快速入市，迅速上量。再次，设计有吸引力的通路价格体系，满足经销商和终端的利润需求，充分调动渠道积极性。最后，是丰富的渠道和消费者促销组合设计提货、投款等奖励政策，使通路利润处于动态之中，不断牵引和刺激通路；设计丰富的、差异化的消费者促销方式；围绕典型客户

29、开展贴切的技术服务，深化消费者沟通等，分步骤、有节奏地进行市场“搅动”，尽快消化终端存货。终端库存流动越快，经销商的信心就越强，正所谓渠道是“冲”出来的。如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上，试图以“技术服务”打开市场突破口，只会使“营销员”变成“技术员”，市场当然做不好。“乱”缺乏节奏控制，市场借势不够。做市场，关键是借市场的“势”经销商积极性、消费者口碑等，而不是仅仅依靠一己之力去推动。市场“借势”是依靠营销策略的节奏打出来的。例如上述饲料企业进行终端铺货，在输出经销商和终端进货政策后，要及时跟进POP、条幅等终端生动化工作，让经销商、终端有积极性、有信心做好市场，终端才会积极

30、配合开展技术服务活动，否则仅依靠厂家自己的力量来组织，很难找到典型客户群，费人、费财、费物、费时，往往事倍功半。除了各项策略实施的顺序之外，策略实施的时机性也很重要。时机选择不合适，也难以达到预期效果。例如，品牌塑造要根据品牌的成熟程度，控制合适的“推、拉结合”、“空、地结合”的推广节奏，一味投入广告“狂轰滥炸”，只是“靠天吃饭”，不注重“地面扎根”，这样的失败案例太多了。“滥”缺乏深刻的市场分析，盲目借鉴和模仿。常用的营销策略和手段，如差别化定价、买赠、捆绑、抽奖、返券、特殊陈列、台阶奖励、堆头促销、消费体验、会议营销等，已经被用得太泛太滥，经销商和消费者都已经麻木，这就需要以消费者的需求为

31、“基准”，以竞争对手的策略为“标杆”，提高策略精准性，做到“一颗子弹消灭一个敌人”，保证资源投入效率。“浅”策略目的性不强、针对性不够，形式重于内容。所有营销策略出台前，都必须回答清楚一个问题：消费者、经销商对此是否“感冒”？不能“触动”消费者、经销商的策略就是在浪费资源。比如，买赠不能只关注本企业的或廉价的产品，要结合区域、季节消费热点进行，要让消费者感到既“占了便宜”，又有切实用途；会议营销一定要以至少抓住几个潜在客户和现实客户为目标，不能仅停留在以会议进行消费者教育、产品推介和品牌推广的层面上。执行：有没有生命力即便营销战略到位了，营销策略整合好了，但执行不到位，尤其是有组织的执行不到位，同样也没结果。执行不到位，