XX集团各职种素质模型研究报告_精品文档.doc

1、 XX集团各职种素质模型研究报告XX集团各职种素质模型研究报告本报告仅供客户内部使用，未经书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。目 录1、前言 -P32、研究方法 -P43、各职种素质模型-P43.1管理与监督职种-P43.2执行职种 -P3.3计划统计职种 -P3.4财经职种 -P3.5人力资源开发职种-P3.6风险防范职种 -P3.7事务职种 -P3.8营销职种 -P3.9采购职种 -P3.10研发职种 -P3.11工艺技术职种 -P3.12工程技术 -P3.13 IT技术 -P1、前言“素质”一词在人们的日常生活中被经常使用，各种辞典对它的解释不尽相同，心理学研究中很早就关注与

2、之相关的一些概念，如人格特质、个体差异等，企业管理中的素质研究始于上个世纪六十年代末，研究者和企业管理人员越来越多地关注这样一个问题：除了智力、知识、技能等之外，还有哪些内在的因素影响个体在职位中绩效水平的发挥？人们发现诸如“成就导向”、“人际理解力”、“灵活性”等等因素对于个体工作绩效的高低具有至关重要的作用，进而，素质（competency）的概念就被提了出来（“competency”有“素质”、“潜能”、“资质”等不同译法，为简约起见，我们统一使用“素质”），并且从一开始就和绩效密切相关。不同研究者对素质的定义不完全一致，在这里我们沿用出现最早、影响最广泛、由哈佛大学心理学教授、Hay-

3、McBer管理咨询公司的创始人David McClelland为首的研究小组所下的定义：所谓素质，就是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，为了更好地理解素质，人们又用“冰山模型”对素质的结构进行类比，将素质区分为外显的（如知识、技能）和内隐的（如社会角色、自我形象、特质、动机等）两大部分六种类型（Spencer,1993），就素质研究而言，内隐的部分受到了更多的关注。素质模型（competency model）的概念也被提出：所谓素质模型，是组织当中特定的工作岗位所要求的、和高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的。素质模型甚至被视为组织当中人力资

4、源管理各要素之间的一种“黏合剂”，管理者可以借助它设计一套统一的、相互关联的人力资源管理体系，包括工作设计、招聘、绩效评估、绩效提升、人员培训、职业生涯设计、薪酬体系等（Dubois,1996），素质模型及其研究在企业当中得到了广泛的应用。XX集团是一个具有前瞻性的企业，面对行业竞争的加剧和自身变革的需求，企业领导人越来越深刻地意识到人力资源管理在企业发展中的重要性，“3A-HOT”的企业精神当中也渗透着人性化设计的理念，这些都为本项目的顺利实施提供了良好的土壤。本项目的研究基于这样一种假设：XX各职种对于人员的素质有不同的要求，研究的目的就在于找出能够保证各职种人员取得较好工作业绩的素质以及

5、这些素质的主要水平，从而建立XX各职种人员的素质模型，该模型包含两个方面：一是素质的类型，二是素质的水平，这两部分也是各职种素质模型报告的主要组成。素质模型的确立可以为企业招聘、人员调配、晋升、培训开发、职业生涯设计等提供指导。本项目的开展得到了XX人力资源部的大力支持，有700多人参加了问卷调查，50人接受了访谈和研讨，人资部聂海等诸位同仁还对报告的初稿提出了许多建设性的修改意见，在此，一并向那些为项目的顺利完成给予直接和间接支持的所有人士表示衷心的感谢！2、研究方法本项目主要采用问卷调查和访谈研讨两种方法，首先通过问卷进行大规模测试，确立各职种的素质框架，然后在各职种中挑选优秀人员代表进行

6、访谈和研讨，对其进行验证并进一步补充完善。按照国际研究的惯例，每个职种确立不超过7种的关键素质，对于每种关键素质进行行为描述的定义并进行分级，确立不同级别的行为表现水平，从而建立各职种的素质模型。3、各职种素质模型以下报告部分将按照统一的格式行文，首先列出职种名称、编码、定义，其次给出该职种的关键素质类型，然后对每种素质类型进行定义并列出主要的行为分级指标，分级水平根据各素质类型的具体情况而定，一般为34级。对于不同职种，各素质类型的定义有共性的成分，差异性主要体现在不同分级水平的行为表现上。3.1管理与监督职种职种定义：管理与监督（1.2）依照战略及方针政策，进行计划管理、绩效管理与成本控制

7、，对本中心（部门）的组织、文化与队伍建设及运营成本承担直接责任。关键素质：监控能力、思维能力、领导能力、主动性、影响力、组织意识 监控能力定义：通过计划制定、确定行为标准、人员分派、设置监控点、检查与指导等各种手段实施管理，从而确保目标的达成，动机是对“工作”。监控能力和领导能力、影响力有关。级别：0级：没有明确的工作计划及实施步骤，工作处于无序的状态1级：有工作计划及目标，但不能对实施过程中关键环节进行有效的把握2级：设置明确的监控点，保持可见业绩标准，进行有效的检查、指导并及时纠偏3级：让各人自觉地对自己业绩负责思维能力定义：分析、综合、归纳、演绎、推理等思维过程的统称，善于发现各事物之间

8、的关系，逻辑严密，能够条分缕析、举一反三，触类旁通。级别： 0级：不善于分析、总结、发现规律、找出原因，或不能利用已有的知识经验对问题做出正确的判断1级：具有一定的分析、系统思考能力，将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，能够根据经验和常识发现问题的实质； 2级：发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3级：能够对问题进行深入的分析、理解、全方位把握，并恰当地运用已有的经验、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法领导能力定义：能带动团队成员有效地在一起工作。对象是团队，目的是促进团队的运作。级别：0级：缺乏有效的手段聚合团队成员，团队效率低下。

9、1级：能够将团队成员的个人目标和团队目标达成一致，并确保团队成员得知必要的信息2级：善于发挥每个团队成员的特长，采取一定的策略以提高团队效率 3级：善于营造团队气氛，成员士气高，为团队目标的达成提供必要的支持，具有超凡的个人魅力和凝聚力主动性定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。级别：0级：不能自觉地完成工作任务，需要上级或他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。墨守成规，不求变化1级：自觉投入努力去从事工作、达成目标2级：及时发现某种

10、机遇或问题，并快速作出行动， 3级：提前行动，以便创造机会或避免问题发生，对目标有充分的理解并进行超前思考，能进行经常性的反思并采取行动影响力定义：指个人说服或通过其它手段影响别人使其支持或采纳自己的观点，或做出某种行为。级别：0级：不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点1级：通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式影响他人的观点和行为2级：通过说服、以身作则、或借助情感等手段影响他人，这些手段是和他人的兴趣、利益等相联系的3级：能充分利用环境资源、自身及周边的力量，善于借力，运用复杂的策略影响他人组织意识定义：能清楚认识组织的结构、层级、规章制度、流程等，并在日常工作中严

11、格遵守和贯彻级别：0级：无视组织及其规则，工作杂乱无序，存在多种不可控因素的干扰,存在较明显的本位主义1级：意识到组织及其规则、流程并在一定程度和范围内遵守2级：工作有计划，按部就班，并能有效排除内外的不利干扰，防微杜渐3级：深刻意识到组织的结构、流程并能想方设法进行改进，制定并遵守更高层级的规则，以使组织运作更加平滑顺畅，更有效率3.2执行职种职种定义：执行（1.3）依照结构化与标准化的程序，贯彻执行管理指令，现场调动人、财、物等资源，及时完成本单位工作任务，并对目标达成承担主要责任。关键素质：成就导向、主动性、思维能力、合作精神、灵活性、组织意识成就导向定义：在工作中设立高标准或挑战性的目

12、标并努力达到级别：0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过”1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的完成做出持续的努力3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前主动性定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。级别：0级：不会自觉地完成工作任务，需要上级或他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。墨守成规，不求变化1级：自觉投入努

13、力去从事工作、达成目标2级：及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动，在指令不清晰的情况下能在自己的职权内自主地处理事情3级：提前行动，以便创造机会或避免问题发生，对目标有充分的理解并 进行超前思考，能进行经常性的反思并采取行动思维能力定义：分析、综合、归纳、演绎、推理等思维过程的统称，善于发现各事物之间的关系，逻辑严密，能够条分缕析、举一反三，触类旁通。级别：0级：不善于分析、总结、发现规律、找出原因，或不能利用已有的知识经验对问题做出正确的判断1级：具有一定的分析、系统思考能力，将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，能够根据经验和常识发现问题的实质； 2级：发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系，不就事论事； 3级：能够对问题进行深入