培训师的21项技能修炼.docx

1、培训师的21项技能修炼身为职业培训师的我一直认为，对于培训师而言，最关键的两个字就是：修炼。因为培训师是个厚积薄发的职业，需要深厚后的企业实践作为根基。在授课过程中，要修炼自己的心性，增加知识和技能，才能不断成长。最喜欢澜的那句“你可以不成功，但不能不成长，也是这个原因。为了快速了解这些庞杂的信息，我用思维导图将书中容做了梳理。19.培训模式 1.需求调查20.性格分析 2.课程开发21.职业规划 3.案例组织 4.PPT制作15.语言表达16.声音展示17.身体语言 5.应对紧18.课堂呈现 6.专业形象 7.开场白设计11.现场互动 8.课程12.现场控制 9.时间控制13.问题处理 10

2、.结尾设计14.培训管理全书运用了“PRM+传道、授业、解惑的构造，对不良表现进展原因分析，提供实用法和技巧，针对常见问题进展答疑，同时提供相应的表单和工具。模式顺序容表达式P-现象呈现phenomenon不良表现、错误、误区等通过案例导入相关错误或不良现象R-原因分析reason传道管理学原理1、从管理学原理分析原因 2、明确作用M-措施measures授业法和技巧1、原那么 2、具体法和案例解惑答疑和工具1、通过问答式解惑 2、提供相应的工具该书在进展原因分析时，均运用了相应的管理学原理进展阐释。我认为这是该书的一大特色，就向段教师请教：“这是一本关于培训师的书，为什么会想到用管理学原理呢

3、？他答复：“一面，培训跟管理密不可分，很多东西是触类旁通的；另一面，将管理学知识穿插在培训师的各项修炼中，对读者说收获会更大。如：PRM流程，是麦肯锡法的解决问题七步成诗的简化版；而GROWAY模型，那么是员工辅导程序GROW模型的增强版。GROW的意思是成长，帮助员工成长。其中：Ggoal setting代表确认员工业绩目标；Rreality check是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实、寻找动因；Ooptions代表寻找解决案；Wwhat？when？who？will？What should be done？When by whom and does the will exist to d

4、o it？代表制定行动方案和评审时间。段教师将其建议改进，增加了：Aaccord调整，使一致：监控过程，及时调整；Yyield获得收益；总结，提升。就有了该书中的“培训师成长GROWAY模型。其实，这GROW模型的改进版中，还表达了P方案D执行C检查A改善管理循环的步骤，是一个不错的创新！现象呈现Pphenomenon包括典型案例和常见的现象，列举了一些不太专业的表现，你可以引以为鉴，有那么改之，无那么加勉。原因分析Rreason传道：提供相关的管理学原理，分析产生上述不专业表现的原因。措施Mmeasures授业：本项修炼的具体原那么、法和技巧。这是该项修炼的硬功夫，也是“干货，每一项都提供系

5、列法、技巧，你可以直接选用，拿来就能用，一用就灵。PART1 课程开发篇第1章寻根问底培训需求调查的流程和法如做好需求调查？如掌握学员真正的需求？如运用各种工具调查需求？第2章对症下药课程开发的模型和工具如开发课程？如设计课程构造？如充实课程容？如拥有自己的核心课程体系？什么是PRM课程开发模型？如运用PRM模型开发课程？第3章血肉饱满案例组织的原那么和法如选择案例？如组织案例？如阐述案例？如让案例辅助论证？第4章锦上添花PPT制作的法和技巧制作PPT有哪两种思路？制作PJPT的流程有哪些？如制作适合的PPT？如正确应用PPT?PART2 课程呈现篇第5章偏向虎山行应对紧的法和技巧紧的常见表现

6、有哪些？如抑制紧？如让自己如鱼得水？如保持最正确状态？第6章先入为主塑造专业形象的法和技巧如让你的登台一鸣惊人？如塑造专业的讲台形象？如提升你的魅力？如表达培训师的专业水准？如尽快获得学员的认同？第7章一鸣惊人开场白的设计原那么和法如在最短的时间吸引学员？如抓住学员的注意力？如树立讲台权威？第8章浑然一体课程的法和技巧如将所讲的容严密起来？如建立自然的过渡？如让培训形成一个整体？如让整个培训逻辑清楚？第9章有有弛时间控制的法和工具如让课程重点突出、主次清楚？如防止提前下课或者延迟下课？如有效地把控课程进展？第10章意犹未尽结尾设计的原那么和法如做到有力结尾？如防止虎头蛇尾？如在培训完毕后促使学

7、员行动？如让结尾余音绕梁？PART3 课程保障篇第11章激情燃烧精彩互动的原那么和法如调动学员的积极性？如让学员积极参与？如营造良好的现场气氛？如防止唱独角戏？第12章灵活应变现场控制的法和技巧如防止场面混乱？如在保证培训的顺利进展？如有效应对各种课堂挑战？如保证一切尽在掌握中？第13章迎刃而解问题处理的专业技巧如设计问题？如提出问题？如答复疑问？如面对专业质疑？如处理高手的挑战？如应对成心找茬？如掌握答复以下问题的主动权？如解决各种意想不到的问题？第14章坚实保障培训管理的法和工具如顺利地组织培训？如设计科学的培训流程？如做好培训的辅助工作？如做好后勤保障工作？如衡量培训的实际效果？如评估培

8、训产生的真正作用？如将培训评估纳入培训流程？PART4 课程演绎篇第15章铿锵有力语言表达的提升法如让语言更具有魅力？如让讲话充满力量？如促使学员立即行动？第16章魅力展示发音的专业训练法如把精心组织的容完美地表达出来？如让你的思想真正深入人心？如正确地运气？如让听众真正产生共鸣？如防止喉咙沙哑？第17章讲台风身体语言的规表达如正确使用身体语言？讲台上的坐、立、行、走姿的专业化要什么？如塑造良好的讲台风？第18章精彩纷呈课堂演绎的法宝如让现场精彩纷呈？如做到魅力倍增？怎么防止课堂乏味？如画龙点睛？PART5 成长之道篇第19章形式多样培训模式的选择与运用培训到底具有什么功能？如掌握各种培训模式

9、的特点？如选择最正确的培训模式？第20章知己知彼性格分析工具的使用如掌握学员的心理？如认识学员的个性？如满足不同个性学员的需求？如掌握成人学习的心理？如做到因材施教？第21章成长之道培训师职业生涯规划如正确把握培训行业的开展向？怎样科学认识自己的培训潜质？如设计培训生涯成长案？如科学塑造自己的培训风格？PART1 课程开发篇课程开发是培训师的根本要求，也是培训师提高竞争力的重要途径。广义的课程开发流程为：确定主题容设定构造设计课件制作。本篇主要包括“需求调查确定主题、“课程开发容设置、构造设计、“PPT制作(课件制作)和“案例设置4项修炼。第1章寻根问底 培训需求调查的流程和法培训需求调查存在

10、的问题一、无视培训需求调查培训首先要做好需求准备，就像医生治病首先要诊断病情一样。如果事先没有做调查，会产生什么样的后果呢？有些公开课不做需求调查是可以理解的。公开课本身的授课形式决定了无法做真正的需求调查，公开课就是起“普及作用的，就是“普药或者“保健食品，虽然不一定保证有益，但是绝对无害。你决定去参加公开课，就意味着你去的是药店，是直接去买药的，而不是去医院看病的。但是作为训，面对的是一家企业的部员工，是要帮人家“治病救人的，这就决定了必须对症下药，如果不做需求调查，可真是有点“江湖郎中的味道了。如果我们问培训相关者(包括培训师、培训机构、企业培训主管、参训学员等)“培训需不需要做需求调查

11、，几乎所有人的答复都是“Yes。如果接着问“有多少人在培训真正做了需求调查，很多人都不好意思举手了。如果记叙文“有多少人认为自己的调查是真正掌握了学员需求的，答复就更少了。再继续问“有多少课程是根据需求调查来设计的，这时候答复的就寥寥无几了。二、培训需求调查存在的其他问题调查做得不深入。做了调查，但是流于形式，没有掌握真正的需求。法单一。简单地发个需求调查表了事，做了调查，但没有效果。需求调查和讲课容脱节。虽然做了调查分析，但讲授的容还是照搬以前的版本，与需求调查无关。三、需求调查存在问题的3个原因培训中没有科学的需求调查，原因是多样的。1、企业培训管理者的问题有时会接到这样的：对：段教师，讲

12、不讲管理技能面的课程？段烨：讲呀。对：那发个培训大纲吧，我们需要这个课程。段烨：我们采取的是CTC模式，需要做需求调查。我不知道你们企业的具体情况，怎么给你大纲？对：没有关系，你先发个曾经讲过的给我看看，然后给我们培训总监审查。面对这种情况，怎么做需求调查。2、培训机构的问题有一次接到这样一个：对：段教师，听说你专门讲TTT。我们的客户刚好有这样的需求，请你把大纲发给我。段烨：对是什么需求呢？对：我还不是很清楚。你先把大纲给我，回头我再给你讲详细情况。段烨：需要讲多少天课的大纲呢？对：你有几天的？段烨：半天的，1天的、2天的、3天的、4天的、6天的、8天的都有，你需要哪个？对：都给我吧。段烨：

13、那你准备给对哪个呢？对：都给他，让他自己选。这有点类似于餐厅里的“菜单，看似能提供假设干选项，却未必能对症下药。3、培训师的问题我们格诺威公司遇到客户需求的时候，也会去联系教师，经常遇到类似下面的情景：格诺威：XX教师，您好，请问您讲销售类的课程吗？我们的客户有这个需求。XX教师：讲呀，讲过很多。格诺威：XX教师，您主要讲销售的哪面？XX教师：只要是跟销售有关的都会讲，都是一样的嘛。格诺威：那请问XX教师，您擅长讲销售的哪面呢？XX教师：只要是销售类的都擅长。这个你就不用担忧了。除此之外，我还擅长讲人力资源、团队建立和生产管理这些都是相通的。格诺威：那XX教师您通常讲什么课程呢？XX教师：客户

14、需要什么课程，我就会讲什么课程。终于提到“客户了，不过不是“需求，而是“需要。对于这种什么都擅长的全能型大师，我们一般都敬而远之。除了以上三面原因，培训对象、调查对象也是影响需求调查质量的重要因素。比方，参训学员不愿意承受调查，很多认为是多此一举，耽误他们的时间，在他们的印象中，培训就是“学习，直接去教室听讲就可以了，还调查什么呢？培训需求调查的管理学原理和作用一、需求调查的管理学原理1、20/80法那么又名“帕累托法那么、“二八定律等。20/80法那么认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在这无法解释的不平衡，结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。20/80法那

15、么要求培训师要抓住重点，企业存在的问题不是某一面，而是多面的，对调查出来的结果要抓住重点。二、需求调查的两个重要作用1、为了确定主题每家企业都存在这样的问题，而每一次培训只能解决一个或者一类问题。到底要解决哪类问题呢？首先就要通过调查确定主题，就像医生测血压，照片、查血、做CT一样，通过诊断确定在哪个地出了问题，为后面的解决案提供依据。2、为了确定容确定容，就是提供解决案，就像开处、给药、打针、动手术一样，通过设置什么容来解决存在的问题。这两个作用是相互联系的，既可以先后两次进展，也可以同时进展。需求调查的类型和流程一、需求调查的3种类型类型1：没有限定围，需要做全面调查。即并不确定主题，或者

16、是主题不明确，要通过需求调查来得出主题。对这种类型，需要做两次需求调查：第一次，确定主题；第二次，确定容。培训中：企业培训主管：教师，我们的企业管理出现问题了，请帮我们培训一下。培训师：你们的管理中哪些地出了问题？企业培训主管：我觉得每个地都有问题。培训师：能不能讲讲，你对哪些地不满意？企业培训主管：我觉得都不满意，都存在问题。培训师：这样的话我们需要对企业做整体的调查，要对企业战略文化、组织构造、研发设计、采购生产、营销、财务、人力资源等各个面进展深入地了解。这种情况需要对企业进展全面系统地调查，这通常是做“咨询所要做的工作，一般的培训不需要这么全面。企业培训师通常做的是下面两种类型。企业管

17、理者：我们普遍感觉最近士气比较低落，想做个培训培训师：整个团队的士气都很低落？企业管理者：是的。大家感觉工作热情和团队凝聚力不强。培训师：除此之外，你觉得还有什么不满意？企业管理者：就是这点。培训师：那好，我们来调查一下团队士气低落的原因。以下这些问题，需要咱们深入沟通这样的培训往往是“头痛医头，脚痛医脚，也不能整体上解决问题，但是至少比“头痛医头，脚痛医脚要好。如果想整体解决问题，要么进展系统的培训，要么采用咨询的式。到底应该如确定培训主题呢？通常采用的思路是“大胆假设小心求证，这是麦肯锡公司的法宝。我们在此根底之上加一句，变为“大胆假设小心求证确定主题。1大胆假设。就是在确定主题以前，首先

18、进展一个假设，假设产生这种不良情况的原因是什么。2小心求证。通过需求调查来验证，产生这种状况的是否就是假设的这个原因。3确定主题。根据培训需求调查得出原因，设计解决案，从而确定主题。需求调查后，通常会存在3种情况：情况1：假设的原因刚好就是根本原因，是问题所在情况2：假设的原因是问题的重要原因，但是产生该状况还有其他原因。情况3：假设的原因虽然相关，但不是根本原因，产生该状况主要是由其他原因造成的。我们通过一个具体案例情景模拟的式来理解上面3种情况。情景描述一家企业的培训负责人感觉他们的员工士气低落，打算做一个激发员工士气面的培训。到底讲什么容呢？需要做需求调查。以下就是模拟现场交流的情况。企

19、业管理者：我们普遍感觉最近士气比较低落，想做个培训。培训师：除此之外，你觉得还有什么不满意？企业管理者：就是这点。培训师：那好，我们来调查一下团队士气低落的原因。通常团队士气低落有一下几个原因，你看看你们属于哪种原因。成绩得不到认可。取得了很多成绩，却没有得到相应的认可和成认。一时看不到成功的希望。目标制定存在一定的问题，干了很久，发现目标太远了，总感觉离最后的成功很遥远。遭遇重大挫折。遇到很难解决的问题和障碍，一时找不到解决的法。缺乏团队合作的气氛，相互拉后腿，产生了部消耗。缺乏足够的领导力，团队中没有主心骨，无法领导和鼓励大家。然后，我们开场大胆假设：情况1：假设的原因刚好就是问题所在。企

20、业管理者：对，我感觉这几种情况都存在，就是这些问题让大家的士气低落。培训师：好，那你就此举例说说。企业管理者：好的。比方说，第一，结论：该企业存在的问题是士气低落，提供的解决案是“通过对5个面的逐项训练，解决实际存在的问题，从而激发团队士气，主题是“提升5项修炼，激发团队士气。情况2：假设的情况是问题的重要原因。企业管理者：我觉得主要是第5个原因，缺乏足够的领导力。培训师：为什么呢？企业管理者：大家都觉得我们现在的领导能力不行。培训师：你举个例子描述一下，你们领导哪里能力不行。企业管理者：比方，平时他总是低头干事，很少和我们沟通，我们遇到什么问题去找他，他总是推脱。培训师：还有呢？企业管理者：

21、还有就是他不懂得鼓励我们，一说话就是骂人，我们都躲着他，私下里都不服他。培训师：为什么呢？企业管理者：他是刚被提拔上来的，以前没有当过领导。结论：看来这个领导缺乏管理技能。团队士气低落，是因为这个领导欠缺领导力，那么重点就在领导力培训上。这时候可以给对两个案。1主题不变，但是将这个重要原因作为重点。比方，继续以“激发团队士气为主题，但是以提升领导力为重点。按照情境理论，领导绩效=领导者领导对象情境，领导力是双的，因此培训主题可以设计为“提升领导能力激发团队士气。2以这个重点因素作为主题。比方，可以安排这个部门的领导参加“领导技能类培训。情况3：假设的情况虽然相关，但不是根本原因。企业管理者：我

22、们整个团队气氛挺好的，领导也很有能力，大家都相信他。最近也没有遇到大的问题，工作还是在推进，但是最近公司的薪酬制度调整了，大家越干越没有信心了。培训师：你能不能详细描述一下？企业管理者：是这样的，最近我们推行新的薪酬制度，对大家的收入影响很大。培训师：有多大？企业管理者：大家的整体收入都降低了。看来真正的原因是薪酬制度调整影响了团队士气，但薪酬制度的调整是培训解决不了的，就是组织一次“激发团队士气的培训，意义也不大。因此应该改变主题，更换新的主题，解决根本问题。在具体的培训工作中，现实的情况往往比以上模拟的案例更为复杂：一是因为导致一些不良现象的原因很多，并不仅仅是某一个原因；二是很多时候并不

23、能轻易找到原因，就算找到了原因，也不能确定就是根本原因。这就需要培训师具有火眼金睛，能透过现象看本质。总结一下，通过市场调查确定培训主题的解决案：情况原因类型解决案备注情况1根本原因最初设计的主题最初假设是对的情况2重要原因1.最初的主题 2.以此为重点的另外的主题最初的假设是重要原因，但不是全部原因情况3次要原因换一个主题假设有些不准确类型3：主题已确定，要确定具体的容。即已经确定了培训的主题，调查的目的是要找到原因并确定课程容。通常讲的培训中的需求调查其实就是这第三种情况对于企业部培训师来说，这叫“培训任务；对于职业培训师来说，这叫“培训需求。接到这样的“培训任务或者“培训需求，培训师要做

24、的就是确定培训容。如确定呢？通过需求调查确定。这里需要注意的是：第一，虽然确定了主题，培训师必须再次确认。因为有的时候这个主题并非真正“确定的，因此需要再次确认，否那么很有可能出现这样的情况培训师辛辛苦苦备课以后，被告知不讲这个课程了。第二，确定主题之后，主要的工作是确定课程容，这是一定要了解一些背景，因为这些背景会对课程容产生重大影响，甚至本身就是课程容的一局部。那么如确定授课的具体容呢？二、需求调查的根本流程需求调查通常采用以下流程和步骤：1确定调查围。限制调查的围，不要太过广泛，通常会根据培训对象提出的大致围实施调查。2确定调查法和容。根据对象的具体情况，结合条件选择相应的调查法，同时设

25、计调查的容。3确定调查对象。选择调查对象，根据具体情况确定向谁进展调查，调查对象一定要有“代表性。4实施调查。这个过程需要运用各种调查法。5调查结果分析。对调查的结果进展深入分析，找到真正的需求。根据20/80法那么，结合培训对象的负责人确定真正的需求。6确定课程容。根据调查结果确定课程容。这就属于“容设计的环节。三、需求调查的3种常用式1、应急性和方案性应急性调查是指培训师接到培训需求而采用的应急性需求调查，这是实际工作中最常见的式。方案性调查是指有方案地实施调查，通常是在做年度培训方案要做的需求调查工作，根据需求调查结果来做年度的整体培训方案。应急性需求调查具有短期性和一次性的特点，而方案

26、性调查具有长期性和持续性的特点。2、部门性和整体性部门性调查是指调查的围仅限于某个部门，比方“销售人员销售技巧培训，仅仅需要对销售部门做调查就可以了。整体性调查是指对公司的相关部门甚至是所有部门进展调查，比方“非人力资源部经理的人力资源管理，外表上看是属于人力资源容，只需要人力资源部门参加，但是实际上对“非人力资源的各个部门都要调查。3、单一性和多样性单一性指调查的式是单一的，比方说只采用某一种调查法。多样性指调查的法是多样的，几种法结合起来用。需求调查的法和主要容一、培训需求调查的法培训需求调查和其他调查的法类似。通常其他行业的调查法在培训需求调查中也可以借鉴。基于培训的特殊性，在这里重点介

27、绍一下几种法：法容优点缺点备注观察法现场观察学员的状况1.一手资料 2.真实反映 3.深入现场1.观察对象少 2.不够全面 3.对观察者要求高运用多种感官观察问卷法设计调查问卷实施调查1.对象多 2.本钱低 3.时间少1.不够真实 2.不够深入 3.不能保证问卷回收率问卷设计要科学合理访谈法面对面的访谈交流1.容全面 2.真实性强 3.交流深入1.对主持者要求较高 2.很费时 3.本钱高对象必须具有代表性考核法对培训对象进展考核1.真实全面 2.容深入1.操作难度大 2.容易被抵抗考核容设计要合理资料调查法调查过去的资料档案以获得需求1.容易操作 2.全面 3.本钱低1.不能及时反映变化 2.

28、需要提炼1.资料提供要全面抽样调查法抽取具有代表性的人员进展调查1.便于操作 2.本钱低1.可能存在偏差 2.对象可能不典型配合其他式的一种形式二、培训调查的两项重点容培训需求调查通常包括两项重点容：一是培训背景调查，包括企业状况、培训目标、学员状况，这些背景资料对容设计起指导作用；二是培训容调查，就是到底该设计什么样的容，具体的容都是要经过调查，真正做到满足需求，而不是培训师闭门造车，想当然地设计容。关于需求调查的答疑及工具一、关于需求调查的4个疑问疑问1：所有的培训，包括公开课和需你都需要做需求调查吗？当然，就像你无论去药店还是医院，医生都要询问病症一样，只不过去药店和去医院的诊断过程是不

29、一样的。公开课和训的需求调查法、流程和程度都是不一样的。公开课调查的是“病症；训除了看到“病症，还要找到“病因。如果不想做调查也可以，就去买“保健食品光碟来看。疑问2：什么样的调查法更好？这要看你调查的是什么。就像血压仪和听诊器都有各自的强项一样，每种法都各有优势。疑问3：需要同时用几种调查法吗？如果你想对身体做个全面检查，当然是可以的，这样会消除你的担忧，但是会增加你的本钱，花费更多的时间，同时还会对身体有损害。疑问4：调查的结果有什么用？就像量血压是为医生开处、设计治疗案提供依据一样，培训师要依据调查结果设计培训主题和课程容，也就是给企业开具的“治疗案。二、关于需求调查的工具工具1：培训主

30、题调查表工具模板运用围：各类培训目的：找到学员最主要的需求，确定培训主题适用对象：培训负责人调查容：为确定本次培训主题请如实填写或者答复培训主题调查表一、你目前最不满意的3个现象是？ 1. 2. 3.二、你和你的团队面临的最重要的3个问题是？ 1. 2. 3.三、你最迫切希望解决的问题是？四、你觉得产生这些现象的原因是？五、你觉得最重要的原因是？六、你希望本次培训到达的目标是？七、你希望本次培训的主题是？八、你希望本次重点阐述的容是？九、你觉得不需要阐述的容是？十、你希望本次培训的式是？十一、你还有什么需要补充的问题？说明：“培训主题调查表可以用面谈、沟通和问卷调查的式填写，其中，面谈的效果最好。工具2：培训背景调查表工具模板运用围：各类培训目的：了解学员的具体情况，因材施教适用对象：培训主管