商业模式与战略转型读书笔记.docx

1、商业模式与战略转型读书笔记读书笔记之“商业模式转型与组织间认知”分为三个大方面：商业模式转型影响因素分析（比较典型的有实证研究与过程机制研究）管理认知与企业商业模式转型（主要研究集中在战略行为的转变）管理认知与企业竞争战略另外：认知风格对企业能力构建及技术创新的影响也有部分研究成果1、商业模式转型影响因素分析1. 商业模式转型影响因素的实证研究-郭毅夫商业模式转型是企业取得持续竞争优势的核心来源。（一） 综述外部影响因素：资本市场、外在的文化、消费者需求的转换以及技术等因素。1.有效的资本市场具备优化资源配置和再配置的功能。引出假设a1：资本市场对商业模式转型有正向作用。2.一般而言，有着较强

2、创业文化地区的企业，能较多的打破既有成功商业模式的制约，跳出旧有思维模式的路径依赖。所以在创意发展为成熟商业模式的过程中，创业文化通过对个体的作用进而影响商业模式转型。引出假设a2：创业文化对商业模式转型有正向作用。3.假设a3：消费者需求变化对商业模式转型有正向作用。4. 假设a4：技术进步对商业模式转型有正向作用。内部影响因素：假设b:企业家能力对企业商业模式创新有正向影响。1. 假设b1: 企业家发现机会的能力对企业商业模式转型有正向影响。2. 假设b2: 企业家整合资源的能力对企业商业模式转型有正向影响。3. 假设b3: 企业家承担风险的能力对企业商业模式转型有正向影响。假设c: 组织

3、学习能力对企业商业模式创新有正向影响。1. 企业的共同愿景对商业模式转型有正向影响。2. 企业开放心智对商业模式转型有正向影响。3. 组织内部的知识共享对商业模式转型有正向影响。（二） 研究方法研究者认为,知识共享是组织学习的重要过程,通过对自身及竞争对手的失败与论与深人分析,通过常规的及非正式的内部交流新观点新方法等,以及公司提供的适用的和方便的信息储存与传递系统,将会有助于提高企业的商业模式转型。研究结果表明知识共享与开放心智对商业模式转型具有正向的影响关系。（三） 结论就商业模式转型与企业竞争优势之间的假设，如企业价值主张模式创新与企业竞争优势，假设前者对后者有正向促进作用，但在实证研究

4、时发现不显著，在事后的反馈交流时找到原因，价值主张模式创新是属于理念方面的创新，一方面在理念方面做出创新的样本企业不多，另一方面在价值主张方面有所创新的中小企业可能优势的显露尚需时日。而价值创造模式方面要做出自己的创新可能难度更大。价值实现模式则区分不强，因而这三个在显著性检测时没有通过。、2.复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究-邓少军，焦豪，冯臻一、 问题的提出1.战略转型中亟待研究和解决的问题：( 1) 为什么在现实中一些企业成功地实现了战略转型而相当一部分企业却以失败而告终? ( 2) 究竟是哪些因素影响企业战略转型的过程，从而出现不同的转型结果? ( 3) 战略转型成功需要企业具

5、备哪些关键要素，如何才能具备这些要素?2.本文研究的目的：基于动态理论分析企业动态能力对战略转型成功的影响。二、 理论综述与模型构建1.企业在动态变化的环境下能够实施战略转型并获得成功的前提与关键是具有与环境变化相匹配的动态能力，动态能力通过影响战略转型的关键要素，进而在很大程度上决定了转型成效; 2.动态能力对战略转型的影响是持续进行、不断提升的过程，企业只有持续培育和提升动态能力，才能顺利推进转型。3.动态能力是企业整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力从而适应动态复杂快速变化环境的能力，其能够使企业动态的适应复杂变化的环境。4.战略转型背景下动态能力可由环境洞察能力、学习吸收能力、

6、变革更新能力和整合重构能力构成，分别为企业对变化环境的敏感程度和识别的能力、企业不断学习，对知识进行获取、消化与利用以产生新知识的能力、企业进行创新与变革的能力以及企业对资源与能力进行整合与重构以适应转型的能力。5.我们把战略转型界定为企业在环境发生重大变化或经营管理面临关键转折的情况下，为了谋求自身的生存与发展，彻底摒弃原有的战略逻辑与框架，从根本上重新制定企业战略并保证战略的有效执行，使之能重新适应环境变化或克服经营危机，实现持续发展的行为与过程。战略转型可以看作是企业与变化着的环境不断对话的过程，其主要目的是确保企业所拥有的特异性知识与企业经营环境相匹配，从而增强企业的市场竞争优势，促进

7、企业的持续发展。转型成功关键要素: ( 1) 对转型方向与时机的准确把握; ( 2) 成功的转型战略及其有效执行;( 3) 适应转型战略的组织与文化变革; ( 4) 足够的资源及其有效配置。6.企业动态能力、战略转型要素和转型成功间的关系模型三、 案例研究本文采取具有实践跨度的纵向案例研究方法，基于研究背景为复杂的动态环境下战略转型并取得成功，浙江物产集团符合研究条件，因此作为研究对象。同时针对单个案例不足以提供一般化结论的质疑，进一步选取了浙江物产集团下属两家子公司（物产金属、物产燃料）为深入研究对象，验证以上发展关系模型。浙江物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有

8、流通企业，浙江物产集团以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、配供配送、流通加工、金融服务等领域，物产金属公司和物产燃料公司是浙江物产集团的主要成员企业之一，分别以金属材料流通和燃料流通为主业。主要的分析结果见下表：浙江物产集团基于动态能力理论的战略转型过程机制分析环境特征动态能力战略转型要素战略转型成效复杂动态环境表现：1.经济全球化的机遇与挑战2.中国经济发展、制造业崛起带来的机遇3.信息网络化影响加剧4.电子商务与制造商自建渠道对企业的冲击5.现代物流产业的兴起6.生产资料市场波动加剧7.民营流通企业竞争加剧8.国际金融危机对贸易流通企业影响加剧环境洞察能力 能够感知并准

9、确把握生产资料流通企业经营环境的动态变化，确定企业实施战略转型的必要性以及转型方向与时机。表现“浙江物产产业发展研究中心”、“经营形式分析会”、战略规划及修订中深入的环境分析等。学习吸收能力 通过培训、学习研讨会等多种形式促进组织学习，鼓励新知识的产生与应用；同时与供应商、客户及专业机构建立紧密关系以积极获取外部知识。表现“高管培训”、“定期工作会议”、“员工培训”、“业务部门导师制”等。变革更新能力 能够按照战略转型的目标与要求，积极推动业务转型、商业模式创新、组织与文化变革等。表现：业务板块调整优化；推动传统流通商业模式向现代流通及服务集成商业模式转型；组织结构调整与“事业部”体质推进；管

10、理体系完善；企业文化重塑等。整合重构能力 整合内外资源、重构企业资源与能力以适应战略转型。表现“上控资源，下控网络”的战略思路；“金融、物流、信息”等战略平台的构建与强化；集团作为战略管控中心协调优化整个集团范围的资源配置等。对转型方向与时机的准确把握表现：明确传统生产资料流通企业的转型方向是提供集成服务的现代流通企业。通过对企业经营状况及外部环境的分析适时把握转型时机。成功的转型战略及有效执行表现：企业战略投资部与专业机构合作，在企业各层级及各部门的配合下形成新的转型战略与实施方案适应转型战略的组织与文化变革表现：对组织架构、管理体系、企业文化等进行变革以配合转型战略的实施与推进。足够的资源

11、及有效配置表现：通过上控资源，下控网络整合供应链资源，通过构造战略支撑平台及强化集团管控职能协调优化资源配置。在企业绩效大幅提升的同时取得以下战略转型成果：形成新的战略理念，即把握现代流通产业的发展趋势，推动企业向一流的现代流通业服务集成商转型；逐步探索并形成生产资料流通业服务集成的商业模式；逐步构建“金融、物流、信息”等战略平台和“管理、组织、文化”等战略支撑体系。物产集团新的战略理念: 立足成为中国金属材料流通领域的领先者;商业模式创新: 以金属材料流通为主业的现代流通业服务集成商业模式;在集团框架下构建信息、金融、人力资源和管理制度平台及支撑体系、物产金属物产金属新的战略理念: 立足成为

12、国内一流的能源领域服务集成商;商业模式创新: 能源服务集成商业模式;在集团框架下构建信息、金融、物流平台，加强人力资源、企业文化及品牌建设物物产原料四、 未来研究的方向未来研究的方向1.针对更多的行业和企业类型进行跨案例比较研究; 2.寻求把“环境变化”、“动态能力形成与演化”、“战略转型推进”纳入一个整合的研究框架，探析其共演的机理过程及影响因素；3.更进一步挖掘企业动态能力与战略转型之间关系机制和影响因素的本土化特征，丰富转型经济背景和新兴市场环境下企业转型和能力演化理论；4.拓展到企业战略变革的一般情形，面向更多企业进行大规模的问卷实证统计研究，从实证角度对本研究提出的关系模型进行验证和

13、检验。五、 对文章的总结基于案例分析及文章的理论概述，我们将复杂动态环境下企业战略转型过程中不同阶段企业动态能力的不同侧重点做出了如下总结：二、管理认知与企业商业模式转型1. 认知视角下企业战略行为的前沿研究-雷鸣 雷霄（华南理工大学工商管理学院） 基于古典经济学的完全理性假设的产业结构观与资源基础观，在解释企业战略行为的驱动因素时未免有其局限性。 传统理论主要有2种观点：产业结构观与资源基础观。产业结构观认为战略决策者是完全理性的，而且产业结构会影响战略行为的时机和效果。与此相对应，资源基础观认为企业本身所具备的资源和能力才是企业获取竞争优势的直接来源。 两种范式：环境战略绩效（SCP）与资

14、源战略绩效”（RSP）（基于完全理性） 实际上，企业的发展战略的实施大都采用企业家模式。 （一）有限理性的管理者 马歇尔意识到产业结构观的局限性，多次提到企业家在经济运行中的特殊作用。企业家凭借他们拥有的特殊能力，能够创造、维持一个以利润为价值取向的企业，并且能够促进企业的发展。 战略管理研究越来越关注战略决策者的认知对于企业的影响。有限理性是行为决策者重要的特性之一。行为决策者的有限理性体现在其认知是有限性的或者说有局限性的。 （二）认知视角下企业战略行为的整合模型 管理认知理论虽强调在高层管理者制定战略决策过程中管理认知的作用，较少关注行业的特性。因此要打开这个“过程黑箱”，必须在产业结构

15、、资源基础与战略行为中间，承认战略决策者的个体作用，引入管理认知观点作为中介变量（见图1）。 （1）管理认知是产业结构与战略行为的中介变量 在不同的产业环境下，企业高层管理者的反应与学习过程是不同的，进而导致了不同的认知。高层管理者对他们所处环境的主观印象是在其感知、分析以及理解环境中的挑战与变化的过程中形成的；管理认知具有三个方面的功能：一是信息搜索的功能；二是理解信息的功能；三是行动逻辑的功能。在不同的产业环境下，企业高层管理者的反应与学习过程是不同的，进而导致了不同的认知。 （2）管理认知是资源基础与战略行为的中介变量 管理认知就像一只漏斗，将原始信息进行过滤和加工。因此，企业决策所利用

16、的信息，是经过管理认知过滤和加工过的信息，而非原始信息。 （三）结论与研究展望 启示1：动态环境下，战略管理中的有限理性集中体现在高层管理者的管理认知是有限理性的；高层管理者的管理认知对企业战略行为与组织能力演化具有关键性的影响，而高层管理者是有限理性的。 启示2：动态环境下，企业战略行为的变化取决于管理认知的变化，而非直接受到环境变化的影响；管理认知决定着企业战略行为对环境变化做出反应的有效性。 展望：实证研究；联系实际；本土化。2. 战略变革中的企业家管理认知研究-刘婷 1、引言 我国企业当下正处于经济社会的转轨时期，为了保持企业的持续竞争优势，战略变革显得尤其重要。目前，战略决策者的认知

17、越来越受到关注，认知过程与行为等因素如何影响战略也得到更多的重视。战略制定过程是有限理性的。而目前，无论国内国外，从认知角度进行的战略变革研究都非常少。 2研究现状 （1）认知 认知是主体认识了解其所生活的于其中的世界所经历的各种过程的总称。从广义来说，认知是指包括认知行为在内的心理过程，从广义上来说，认知是指人的信息加工行为。 （2）管理认知 管理认知 Sucheta Nadkarni and Pamelas.Barr(2008)将管理认知划分为注意焦点(attention focus)和环境战略因果逻辑(environment-strategy casual logics)。其中注意焦点是

18、指高层管理者对他们所处的外部环境的主观认知程度，这些认知受一个(或多个)领域的观念的支配，而忽视其他领域。 Daft and Weick (1984)认为关于环境与战略之间因果关系有两种不同的逻辑方式，一种是环境驱动模式(environment-driven)所代表的确定逻辑(deterministic logics)，一种是解释驱动模式(interpretation-driven)所代表的前摄逻辑(proactive logics)。在环境驱动模式中，高管认为环境决定战略，因为高管所感知的环境是确定的、剧烈的、可测量以及有决定因素的，他们先了解那个环境的需要继而提出反应战略。在解释驱动模型中

19、，高管根据战略来确定环境，因为高管所面对的环境是更不确定和更难分析的。（疑问？） （3）战略变革 多学派：企业家学派强调企业家的作用，认为战略变革是企业家对组织未来的远见，企业家对环境、使命、实力感知后，化解、改变和重塑的结果就是战略变革；认知学派则认为，战略是战略家认知世界及自身世界观的体现，强调战略变革中认知的作用，着重于研究战略变革过程中的心理因素。学习学派则认为，战略的形成是不断学习的过程，在管理战略学习过程可能出现新战略，应该在学习的过程中理解战略。 （4）管理认知与战略变革过程模型 Rajagopalan & Spreitzer(1996)提出了战略变革模型，该模型是一个综合的战略

20、变革模型，强调运用更完整的、具体的理论框架研究战略变革的前因与结果，引入管理认知和管理行为两个要素。管理行为的引入打开了管理过程的黑箱，弥补了战略变革内容学派理论模型的不足；管理认知则为管理行为提供了一个潜在的逻辑。 周晓东将战略变革过程分成常规性战略变革过程(Lynch，001)和自发性战略变革过程(Lynch，2001；Senge，1990)。周晓东认为，常规性战略变革过程顺序如下：发现战略变革需求，根据需求进行战略变革规划，继而进行战略变革实施，事后对实际绩效进行评价，从中学习。自发性战略变革过程主要包括战略变革需求，战略变革评价，战略变革规划与战略变革实施四个部分。 3.研究展望 不足

21、：战略变革研究还有很多未解决的问题；从认知的角度研究企业的战略变革有很大的困难。研究者只能从外部观察研究客体，只能根据研究者的了解来解析企业家的思维。 展望： (1)进行案例研究。-我们的文章NOKIA就是的 (2)推进本土化研究。-强调在本土的应用。3. 战略的选择: 管理认知与经验搜索-马骏 席酉民 曾宪聚本文讨论了基于演化经济学视角研究组织能力及组织适应性的不足， 分析了认知、行为与学习的关系， 阐明了认知在战略选择中所起的重要作用， 提出管理认知应包涵逻辑演绎、规则搜索及类比三个要素， 并对不同环境下组织应采用的战略决策方式进行了讨论， 最后结合和谐管理理论思想提出了在环境呈现复杂多变

22、特征时组织战略制定应采取的步骤。本文的研究思路围绕认知在战略选择过程中所起的重要作用。研究步骤如下：1. 战略选择研究回顾有两类针锋相对的观点， 一是以设计、计划、定位学派为代表的研究视角， 主要依靠演绎推理与理性选择来表述战略的制定。二是：沿用演化经济学的研究视角，认为组织演化的微观基础是以惯例为中心的， 强调经验学习和局部搜索的概念。（有限理性）综上：建立在演化经济学框架上的关于组织能力、组织适应性的研究更多地关注了基于经验学习和局部搜索的惯例形成过程， 却较少的重视管理认知、特别是认知如何与经验学习相互强化的问题（本文研究中心与重点）。2. 认知对战略选择的影响3、管理认知的构成4、管理

23、者的战略决策过程结论与讨论提出了当组织面临的环境具有部分复杂多变特征时应当采取将管理认知与经验搜索相结合的战略决策方式， 提出了管理认知过程和基于经验学习的局部搜索结合的更为全面和更符合现实企业情况的组织适应性研究模型， 对组织在复杂多变环境中如何更好地提高自身适应度进行了研究和探讨。同时， 在其它包括多元化， 知识管理， 技术变迁等相关领域都存在着过度依赖以惯例为基础的研究方法， 本文的研究将为这些领域提供更好的支撑。4.战略选择、管理认知及路径依赖的形成与演化行动与认知的观点-曹瑄玮郎淳刚基本观点：组织路径依赖的形成过程涉及不同层面的众多因素，现有的研究中缺乏将组织微观动力机制与组织整体的

24、变化进行整体分析的视角。通过将路径依赖分为行动上的依赖和认知上的依赖，透过企业战略选择和管理认知两个视角对组织路径依赖的形成和演化过程进行了分析，指出战略选择倾向于形成路径依赖以及管理认知对行动者行动的束缚强化了路径依赖的形成， 在二者的迭代过程中路径依赖被不断强化。通过TKS的例子进一步揭示组织发展中路径依赖形成及演化的动态过程，说明组织中路径依赖的形成与突破是战略选择与管理认知交互作用的结果。当管理认知中形成认知凝滞后，相应地，战略选择会倾向于表现出局部搜索的行为，并进一步导致路径依赖的形成。实现路径依赖的突破和创造需要从战略选择和管理认知两个方面进行突破。三、管理认知与企业竞争战略1管理

25、认知与动态环境下企业竞争优势：万和集团案例研究南开管理评论 尚航标 黄培伦本文以有限理性思想为基础，探讨动态环境下高层管理者的“管理认知”对企业竞争优势的获取与保持的影响机制，可以包括以下三个子问题：（1）基于有限理性思想对管理认知的理论讨论；（2）管理认知为何与如何影响着企业的战略行为，进而影响企业在动态环境下竞争优势的获取与保持；（3）管理认知为何与如何影响着企业组织能力演化，进而影响企业在动态环境下竞争优势的获取与保持。一、 研究框架1.有限理性与管理者认知命题1.动态环境下，战略管理中的有限理性集中体现在高层管理者是有限理性的；其管理认知会影响企业对环境的理解并通过对外部环境特征和属性

26、进行简化，以此来构造战略问题进而做出决策。2.管理认知与动态环境下的企业战略行为 管理认知影响企业战略行为的途径在于：（1）信息搜寻，管理认知为个人提供感知环境的标尺，高层管理者利用它来感知、聚焦信息和理解它是否和战略行为有关；（2）信息诊断，管理认知为高层管理者提供信息的解释方式，决定信息将会被如何解释，进而决定是否被列入战略日程；（3）行为选择，管理认知简化因素间联系的复杂性，新成独特的因素和行动之间的因果联系。 命题2：动态环境下，环境变化对企业战略行为的影响往往以高层管理者的管理认知为中中介；企业战略行为的变化取决于管理认知的变化，而非直接受到环境变化的影响。3.管理认知与动态环境下的

27、组织能力变化 命题3：动态环境下，企业组织能力的演化也取决于管理认知的变化；高层管理者通过对动态能力“行为管理”的强化达到组织能力演化的目的。综上所述，本文研究的问题是，高层管理者的管理认知是否影响以及如何影响着企业的战略行为和组织能力的演化，从而促使企业获取并保持竞争优势，进而实现企业在动态环境下的生存与发展。动态环境下管理认知与战略行为、组织能力的理论模型如下图所示。 模型的创新点在于，在产业结构理论和资源基础理论之上，导入管理认知并以管理认知作为中介。、二、 研究设计1.案例企业选择满足以下特征：（1）所处行业环境复杂多变；（2）企业成立十年以上；（3）非多元化企业；（4）相对于行业中的

28、竞争对手，企业具有明显的竞争优势。2.数据的搜集：通过访谈、研究万和内部文本和网络、媒体、期刊等外部文献3.信度与效度(1) 构念效度。采取三个方法来保证研究的构念效度：第一，多重证据来源的三角验证，数据来源包括访谈、万和内部文本（年度总结、万和报、报告等）、外部文献（网络、媒体、期刊等），保证数据来源的多重性；第二，建立证据链，在访谈和资料分析的基础上，利用因果图根据时间序列明确万和高层管理者的管理认知、企业的战略行为与组织能力的演化，让搜集的资料具有连贯性并且符合一定的逻辑 ；第三，和万和相关人员进行反复沟通，确保本文能够反应所探讨的现象，避免研究团队的个人偏好问题。(2) 内部效度。首先

29、陈述可能的理论，提出研究模型和系列命题，然后，通过案例分析审视理论、命题与研究资料是否符合，确保研究的内部效度。(3) 外部效度。研究团队利用 M B A 课程、E M B A课程和各种企业培训的机会，报告研究结果，并针对万和案例进行讨论，得到多数学员的肯定。(4) 信度。构建研究资料库，包括访谈录音、访谈文本、万和内部资料、外部资料汇总、期刊论文等，以便能够进行再检查与再分析，从而强化研究信度。4.因果图方法与构建步骤：（1）鉴别相关语句；（2）画出原始图形；（3）利用现有理论框架将概念归类 ；（4）修正因果图。构建因果图四步法示例步骤1语句鉴别2004年，万和集团的国内销售并未取得如前期高

30、速度增长的效果，成长的惯性让我们急于寻找新的突破、新的“奶酪” 将触角伸入到炙手可热的汽配行业，以期能够在燃气具行业外寻找到一个新的利润支柱步骤2原始因果图绩效反馈 寻找新的利润支柱 进入汽配行业步骤3原始概念归入现有理论中绩效反馈，属于技术环境；寻找新的利润支柱，属于管理认知；进入汽配行业，属于战略行为步骤4最终因果图技术环境 管理认知 战略行为绩效反馈 寻找新的利润支柱 进入汽配行业三、 案例分析与讨论阶段高层管理者管理认知战略问题回答战略问题的基本逻辑1993年-2000年左右聚焦产品性能如何实现单一产品的快速增长高技术、高质量、高服务、低成本2000年-2006年左右寻找新的利润增站点

31、如何在单一产品利润受到挤压下实现企业快速成长多元化、国际化2006年至今获取持续盈利能力如何做中国燃气具领导者、世界燃气具制造基地价值竞争、关注产品技术、品牌建设和渠道建设以上分析支持了命题1，得到了启示1：动态环境下，企业高层管理者并非经济学假设中的“理性人”，而是有限理性的。表现在高层管理者者管理认知决定着企业对环境的理解，进而决定企业战略问题的构建和对战略问题的回答。然而，高层管理者管理认知并非一成不变，其形成与变化受到环境中技术因素与制度因素的影响。面临环境变化时，高层管理者应主动推动管理认知的改变，实现对环境变化的能动适应，取得动态环境下的持续竞争优势2.环境、管理认知与企业战略行为（1）不同环境下，相同管理认知导致的战略行为相同（2）相同环境下，不同管理认知导致的战略行为不同