电器战略定位.docx

1、电器战略定位中国在职教育网每两垦期 升级一次战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度1.战略管理部定位与职能2.战略管理部组织结构与岗位职责3.战略管理部管理制度二、 战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度经营计划编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU核心竞争力管理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购重大投资管理流程9.SBU咨询诊断服务指导流程10.SBU信息管理与工作协调指导流程三、 相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件、战略管理部职能、组织结

2、构与内部管理制度1.战略管理部的职能定位与工作范围4 1.1战略管理部的定位1.1.1集团战略管理与决策支持1.1.2SBU战略管理支持、监督1.2战略管理部的职能1.2.1战略规划1.2.2SBU偏差分析1.2.3SBU核心竞争力管理1.2.4SBU并购整合监督1.2.5SBU咨询诊断服务2.战略管理部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分2.1.1战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2战略管理部的内部组织结构见左图：2.2岗位职责：见3.战略管理部管理制度 - 内部会议临时会议周例会月度工作例会年度

3、总结会议对外会议重大项目研讨会SBU战略规划研讨会SBU年度经营分析例会SBU季度/月度经营分析例会3.1战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部 参加，重要会议须作会议记录， 会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提 请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2战略管理部的对外会议制度3.121 战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，

4、 由执委会组织 SBU和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。3.1.2.2每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开， 由战略管理部负责会议组织， 行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参 加的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织， 行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4战略管理部战略控制员参加 SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2战略管理部信息管理制度3.2.1战略管理部信息收集和数据库的建立:321.1战略管理部负责对 S

5、BU的行业、项目管 理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报 表的电子信息系统和书面的文字档案系统， 其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。3.2.2战略管理部信息传递：3.2.2.1战略管理部所有人员都要传递信息给 信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为 资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引， 以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.222 战略管理部员工的各类请示、报告等书 面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理， 由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间 传递或本部门

6、内传阅， 战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以 股东意见书名义交流。3.2.3战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审 核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上， 案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。3.3战略管理部预算与费用管理制度3.3.1战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、

7、审核、调整并批准后执行332 战略管理部员工发生的所有费用均根据 预算科目分类登记， 报销前经部门登记， 统一报 总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由 财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程研究课题，由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、 执行总裁批准； 部门自己提出的研 究课题，由研究员编制研究计划书 ，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准， 牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3组织实施：对简单行业 /项目的研究/ 评估， 采用研究员个人单独承担的方式； 对较大 行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作

8、为项目经理联合 SBU其它部门/外部咨询 机构等，组成项目组实施研究； 作为项目经理的研究员的主要职责是： 进行项目计划，组织和协 调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提 交报告1.3.1.4报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告， 经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的 较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编 制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委 会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1） 研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准讲入投资立项阶段，研究资料移交 SBU（2） 研究证明项

9、目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定讲入下阶段做讲一步深入研究（3） 研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研执委会（4） 研究证明项目不具备投资价值， 研究中止， 研究资料部门存档1.3.2服务于战略投资的行业进入研究程序1.321 课题提出/来源：同1.3.1.11.322计划与审批：对已完成机会判断性研究 的行业，由研究员编制研究计划书报部门总 经理审核、执行总裁批准； 对已由投委会完成深 入研究的行业， 由研究员编制 战略评估研究计 划书报部门总经理审批1.3.2.3组织实施：同 1.3.1.3 ;对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业，

10、由研究员根据投委 会秘书处的研究资料作战略评估研究， 必要时作 适当的独立调查1.3.2.4报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制 报告，提交部门讨论评审， 评审通过后向执委会 提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。 战略投资进入研究的结果根据评估决策情况， 有三个输出方向：（1） 研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU对接（2） 研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研 究（3） 研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，

11、 由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评 审，评审通过后向执委会提交报告， 并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（4 ）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU业务对接（5） 若执委会做出否定决策，研究中止，评估扌艮告存档1.3.3服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1课题提出/来源：同1.3.1.11.3.3.2计划与审批：执委会指派和 SBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、 执行总裁批准； 部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书部门总经 理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究 /评估，采用研究员个人单独承担的方式； 对较大项目的研

12、究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作 为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究 / 评估结果编制评估报告报部门讨论评审， 评审通 过后向执委会提交报告， 并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：SBU（1 ）若执委会做出肯定决策，与投资部及业务对接（1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委 会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的 SBU所在行业持续跟踪 研究程序1.3.5.1课题提出/来源：由部门总经理下达， 负责跟踪对口 SBU的战略控制员提出

13、1.3.5.2计划与审批：由战略控制员编制研究SBU课题战略部研究/战控员研究计划书总经理研究/战控员报告评审SBU战略部报告提交输出备案计划书报部门总经理审批1.3.5.3组织实施：由对口 SBU的战略管理员指 导SBU相关部门实施研究1.3.5.4报告与结果输出：由战略控制员会同 SBU相关部门编制报告，经战略管理部审核后提 交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供 SBU作为 SBU战略规划的（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考1.3.6服务于战略规划的集团/SBU能力分析程 序1.361 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟

14、踪对口 SBU的战略控制员提出1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研 究员/负责跟踪对口 SBU的战略控制员编制研 究计划书报部门总经理审批1.3.6.3组织实施：集团能力分析由负责集团战 略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师， 必要时邀请外部咨询专家参加， 组成项目小组实施研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同咨 询诊断师指导 SBU实施1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划 的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会； 战略控制员会同 SBU战略部编制报告，经战略管 理部审核后提交执委会。研究结果的输岀：（1） 研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划

15、的参考（2） 研究报告提供 SBU作为 SBU战略规划的1.4各种类型研究的内容和报告格式：见2.集团战略规划编制流程战略规划、非SBU战略规划文本和下年度的SBU年度经营计划、非SBU年度经营计划。战略管理部会同投资管理部、财务部在 12月 20 日前编制出正式的 集团战略规划预案 和下年 度集团年度经营计划预案报集团执委会。集 团执委会在 12 月 30 日前报集团董事局审批。 预 案一经批准即为正式的规划和计划。2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁签 发集团战略规划 。3. SBU战略规划编制指导流程3.2.2SBU在12月15日前向战略管理部提交的SBU战略规划文本和

16、下年度 SBU年度经营计划必须是经 SBU董事会正式审议批准的文件。SBU董事会审议意见与股东意见书意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商解决分歧。3.3 SBU战略规划效果评估程序3.3.1战略管理部组织 SBU在每年5月份对SBU战略规划效果进行评估3.3.2 评估的依据主要有：（1） 上年度SBU战略规划（2） SBU所在行业研究报告(3)SBU内部分析报告(4)SBU偏差分析报告(5)SBU核心竞争力评价报告(6)SBU年度经营分析报告(7)SBU并购评估报告(8)整合效果评估报告3.3.3评估的内容包括：(1)战略目标偏差(2)主要战略的适宜性检讨 (包括： 业

17、务战略， 核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化 / 国际营销战略，合作/联盟战略等)(3)SBU竞争地位评价3.3.4SBU战略规划评估报告，经部门审核 后一份提交执委会作为对 SBU评价及相关决策 参考，一分递交SBU作为SBUT阶段战略规划编 制参考3.4 SBU战略规划格式：见4. SBU年度经营计划编制指导流程4.1战略管理部和投资管理部负责集团战略规划的实施监督，依据是集团战略规划分解后各SBU年度经营计划和非SBU年度经营计划， 其中SBU战略规划和SBU年度经营计划 的实施监督由战略管理部负责， 非SBU战略规划和非SBU年度经营计划由投资管理部负 责。4.2战略管理部协助

18、SBU根据SBU战略规划， 在每年11月底前完成SBU年度经营计划。4.3SBU年度经营计划报战略管理部组织审 核。审核通过后，战略管理部将批准的 SBU年度经营计划用股东意见书的方式提供给SBU董事会，由SBU董事会批准后下达执行。4.4 SBU年度经营计划格式：见战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发出编制战略规划草案的 股东意见书战略管理部行政部发文SBU向投资管理部提出编制非 SBU战略 规划草案的建议战略管理部投资管理部6-7月SBU编制战略规划草案SBU战略管理部编制非SBU战略规划草案投资管理部非SBU战略管理部（必要时）8月 日前收集SBU战略规划草

19、案战略管理部SBU收集非SBU战略规划草案战略管理部投资管理部8月20日前编制战略目标草案报执委会战略管理部 投资管理部 财务部SBU 非SBU8月31日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略管理部9月10日前编制集团战略规划草案战略管理部SBU投资管理部、 财务部9月10日 -11月30日研究、论证集团战略规划草案、SBU 战略规划草案、非SBU战略规划 草案，开始编制SBU年度经营计划总裁办公会 或专题会议战略管理部、投资管 理部、财务部、SBU非SBU12月15日刖上报修订过的SBU战略规划，审议SBU年度经营计划SBU战略管理部战略管理部 财务部上报修订过的非 SBU战略规划，审 核

20、SBU年度经营计划投资管理部非SBU战略管理部12月20日刖编制集团战略规划预案和集团 年度经营计划战略管理部 投资管理部 财务部SBU相关非SBU12月31日刖董事局审批集团战略规划预案和 集团年度经营计划执委会战略管理部 投资管理部签发集团战略规划和非 SBU战略规划和非SBU年度经营计划， 下发SBU战略规划和SBU年度经 营计划的股东意见书执委会战略管理部、投资管 理部、财务部5. SBU偏差分析指导流程SBU 偏差分析指标 - +战略控制员 1 确认财务部一财务指标分析结论一 战略部5.1SBU经营偏差分析和纠正程序5.1.1偏差分析指标体系的确立程序5.1.1.1战略管理部与 SB

21、U根据SBU战略规划和SBU年度经营计划共同确立 SBU偏差分 析指标体系中的每一项监测指标， SBU偏差分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），SBU偏差分析指标 重点是年度经营计划中的关键因素。5.1.1.2偏差分析指标应在每年 11月底前在讨 论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。5.1.2偏差分析指标的收集程序5.1.2.1战略管理部参加 SBU定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各SBU每季度至 少召开一次经营分析例会。5.1.2.2SBU 指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经SBU与战略管理部对口战略控制员双方签字后，在次月 1

22、0日之前报战略管理部。5.1.2.3集团财务部每月向战略管理部提供 SBU财务指标分析结论。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。5.1.3偏差分析和纠正程序。5.1.3.1战略管理部负责 SBU经营偏差的动态监 控，对从SBU收集到的信息和数据进行分析， 出SBU季度偏差分析报告、SBU半年、年度偏 差分析报告，上报执委会。5.1.3.2每季度经营结果相对于经营计划如出现 利润10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经 营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意见以股东意见书的方式提供给SBU董事会；如出 现10%-20%勺偏差，由战略管理部组

23、织投资管理 部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差的股 东意见书；如出现20%以上的偏差，则要报执 委会组织研究解决方案。5.1.3.3 SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正 的股东意见书，落实偏差纠正的具体措施和 解决方案，并将此落实偏差纠正具体措施的会 议纪要及拟订的偏差解决方案报战略管理 部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施进 行跟踪，以不定期的偏差纠正专项报告形式 报执委会审阅。5.1.3.4对于重大经营偏差、整合偏差以及造成 的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决偏 差，建议SBU董事会作出处罚，并将有关材料送 人力资源部备案，作为考核依据。5.2 SBU战略收缩和退出程序5.2

24、.1以下情况时可以提出 SBU战略收缩和退出 的建议，SBU战略收缩和退出建议都必须包 括实施方案521.1 SBU 在制定战略规划过程中，对原有不 符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能产 生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提出 收缩或退出意向和方案交战略管理部。5.2.1.2 SBU 在规划实施过程中，由于外部环境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等）出现变化，SBU提出战略收缩和退出报告交战略管 理部。521.3战略管理部有关人员在行业研究、核心 竞争力研究中认为 SBU需要做出战略收缩和退出时，提出SBU战略收缩和退出建议。5.2.1.4投资管理部、投委会在相关研究过程中 可提

25、出SBU战略收缩和退出建议，交战略管 理部。5.2.2战略管理部受理SBU战略收缩和退出建 议后，组织投资部、财务部、人力资源部、行 政部和SBU会商，形成意见后报执委会， 执委会 在15日内决定是否采纳建议，同时决定实施部 门，并将意见以股东意见书的形式提交给 SBU董事会。5.2.3 SBU董事会批准战略收缩和退出方案后组 织实施，必要时战略管理部协同相关部门给予协 助，战略管理部跟踪监督。6. SBU核心竞争力管理指导流程6.1核心竞争力是指企业在特定市场中为客 创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织 能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业， 及发展规模和速度的基本依据。6.2SB

26、U必须在战略规划中有专门的篇幅描述核 心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为战略 规划的基本组成部分，SBU核心竞争力培育计划 贯穿在SBU战略规划的实施过程中。SBU在年度 经营计划制定和实施过程中， 必须明确加强核心竞争力的具体措施。6.3战略管理部组织人员每半年对 SBU核心能力鉴定评估，与SBU共同编制SBU核心竞争力鉴 定表，此表的格式和内容由执委会认定，并在 每年的战略规划研讨会上确定。 对已具备的核心竞争力，战略管理部与SBU共同商讨提出核心竞 争力的监测指标，并形成固定的 SBU核心竞争力的监测指标格式由SBU按季度填报，作为战 略管理部监测依据。6.4对不具备核心竞争力的产品

27、、项目或企业，SBU应严格控制此方面的新增投资，战略管理部 将监测SBU不具备核心竞争力的新增投资或退 出。6.5在SBU的并购和新的战略性投资可研中，核心竞争力分析是必备要件。7. SBU并购整合监督流程7.1并购管理指导流程 7.1.1有关SBU并购案的提出和推荐程序7.1.1.1SBU 战略规划中应有专门部分阐述其并购规划。规划中应提出并购目标和方案， 没有明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支持作 用。7.1.1.2并购是集团业务快速发展的主要手段 之一，战略管理部应在每年的集团战略规划中根 据各SBU非SBU的并购规划提出集团并购规划， 明确并购的方向、原则和目标。7.1.1.3集

28、团各部门、各经营单位均可提出并 购议案，战略管理部是有关 SBU并购议案的正式受理部门。有关 SBU的并购议案亦可 直接推荐给SBU相关部门。SBU拟立项但未列入 其战略规划中的并购应正式向战略管理部提交并购议案。战略管理部会同投资管理部审议并购议案，确定立项的，由战略管理部向执委会提交正式并购议案。正式并购议案必 须包括以下要件：（1） 提出并购的理由和相应的论据（2） 并购目标的现状和近 3年的历史资料（3） 并购后SBU三年经营效果预测模拟（4） 影响和控制并购目标的关键人员、机构及 其与并购目标的利益关系（5） 实施并购的方法和程序（6） 推荐的实施并购的项目组成员（7） 并购后整合的

29、建议7.1.2对并购目标企业的论证程序7.121 对并购目标企业的论证内容和方法：见131 服务于战略投资的目标企业研究，和1.3237.1.2.2并购目标企业经战略部组织论证后，由 战略部出具目标企业评估报告和并购指导 意见，提交执委会讨论通过后送投资管理部编 制并购方案和实施并购。7.1.3并购案的批准程序7.1.3.1在集团和SBU战略规划中已明确目标的 并购在规划批准后即视同批准。7.1.3.2未列入规划的或涉及重大战略改变的或 在规划中没有明确目标的 SBU的并购，包括：（1） 对外参股设立新公司（包括二板） ；（2） 独资成立；（3） 收购。按投资额，在：（1） 500万元以内的，SBU上报，战略管理部审 批；（2） 500-1000万元的，SBU上报，战略管理部组织论证，报主管执行总裁审批：（3） 1000万元以上的，SBU上报，战略管理部 组织论证后，向执委会（或董事局）提交正式 并购议案，执委会（或董事局）在收到正式 并购议案后15日内审批。战略部负责将SBU的并购议案审批结果以股东 意见书方式通知 SBU7.1.3.3执委会（或董事局）批准并购时应明确 实施的牵头和参加部门。7.1.3.4 经执委会批准的 SBU的并购议案须经SBU董事会审议批准方