医院人员工作业绩考核制度.docx

1、医院人员工作业绩考核制度医院人员工作业绩考核制度 一、根本原那么 （一）效率优先原那么。坚持工作数量与工作质量相结合，按劳取酬、优劳多酬，不得将个人收入与开单提成相结合，突出社会效益，淡化经济效益； （二）公平公正原那么。坚持工作总量与效劳质量相结合、岗位风险与分配系数相统一，实行因事设岗、以岗定责、以责定分、以分取酬； （三）合理分配原那么。坚持本钱核算、总量控制、确保结余，加强本钱费用控制，摒弃短期行为，增强开展后劲。 二、考核内容及评价标准 卫生院干部职工的考核内容及评价标准参照附件制定。 三、考核方法 1、院委会负责对职工进行考核。 2、每年年初要结合本院实际，根据职工工作岗位的性质和

2、特点，确定岗位工作职责和考核评价标准，坚持每月考核，考核结果进行公示，按考核结果兑付绩效工资。 3、职工实行与考绩相结合的绩效考核方法。档案工资的70%作为根本工资，每月考勤发放，乡镇卫生院依据出勤情况实行日工资制，出勤天数按照当月法定出勤日计算。档案工资的30%，并提取卫生院业务收入的20%作为绩效工资，进行考核二次分配，将考核结果与绩效工资挂钩 4、职工的津贴补贴列入支出预算，作为收入分配中的固定局部按月发 四、考核方式 1、查阅资料。包括查阅各种统计报表、病历、处方、诊疗登记等 2、现场检查。包括查看医疗设备完好率和使用率、效劳流程、效劳标准、工作纪律、制度建设、环境卫生等。 3、召开座

3、谈会。随机抽取30的职工和患者进行座谈，征求意见。 4、计算工作量。对每个职工的工作量进行核算。 5、评价效劳质量。对每个职工的效劳质量采取不定期巡查和定期检查相结合的方式进行评价，结果作为评价效劳质量的依据。 6、评估满意度。对不遵守医院规章制度和工作纪律等要按次、按性质予以扣分。 五、考核结果运用 1、乡镇卫生院职工绩效考核实行百分制考核。考核结果分为4个等次，分值在90分以上的为优秀，8089分为良好，6079分为合格，60分以下的为不合 格。考核优秀的比例不得超过15，按分数上下依次确定。 2、按考核结果确定考核系数，不合格的为0.8、合格的为1.0、良好的为1.2，优秀的为1.4 。

4、 3、结合岗位考核系数对绩效工资进行分配。即：职工当月绩效工资（卫生院职工个人20%绩效工资20%业务收入人均数）考核系数 六、监督管理 （一） 我院坚持考核分配原那么，紧贴实际制定可操作的绩效考核方法，做到任务到人、责任到人、权利到人、考核到人、分配到人。决不能偏三向四，厚此薄彼，要始终做到公平、公正、公正，切实发挥绩效考核的奖勤罚懒、鼓励创优作用，调动广阔职工工作积极性，全面完成上级下达的各项工作任务。 （二）增加工作的透明度，对绩效考核方案、结果、大额费用支出等进行公示，接受职工的监督。 （三）职工的保健津贴、特殊岗位津贴、节假日费、夜班费、费、下乡补助等按照省市县有关规定执行，列入支出

5、预算 （六）职工的请销假旷工按照县局下发的关于机关事业人员请假旷工有关规定 执行 附件：*医院工作人员绩效考核评价细那么（试行） xxxx医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。总经理、院长由董事会任命。总经理负责医院的整体经营、市场动作、本钱核算、效益评估。院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与开展。管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合；行政与医疗管理相互渗透、相互监督；行政为医疗管理效劳，医疗管理为患者效劳；一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动效

6、劳于患者。在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。 一、做法 在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过实践、探索，医院自xx年起采用关键业绩指标（KPI，KeyProcessIndication）考核方法对员工进行绩效考核，设计建立一个包括医德操守、医疗效劳质量、医疗技术、医疗本钱和经济效益综合考核指标。KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理根底上建立起来的。医院将各项工

7、作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。这种回报，既有精神的，也有物质的。物质回报分成两个：一是以根本薪金加奖金作为员工的生活保障，资金与绩效挂钩；二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个医院未来开展挂钩的期权方式，实现医院开展与员工个人价值取向的统一，取得了比较满意的效果。 所谓关键业绩指标（KPI）是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的根底。KPI可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。KP

8、I是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原那么，即S（Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能模糊不清或模棱两可；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A（Attainable）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R（Realistic）代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T（Timebound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、方案性和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领

9、域的KPI，即企业级KPI。然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 从上图可知，KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用。 下面是医院在某一年度内KPI的抽取与分解例如： 1、KPI抽取 初步

10、确定企业业务重点及企业级KPI内容（见表1）。 2、KPI分解（以人员配备为例） KPI分解（见表2）可以看到，医院的总体目标变成了员工的个人目标。在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。以以下举医院不同科室和个人的KPI标准： （1）科室的KPI。工作数量指标：科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等到达医院预算保本点的数量。工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗过失及纠纷例数、纠纷赔偿金额（不超过全科业务总收

11、入的1%）。人才梯队的培养：重点培养的人才要到达的实际水平。开展与创新：科室在院刊发表的文章在6篇以上，省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。本钱控制：科室本钱在医院预算范围内，单病种费用标准超标数比率、机器设备使用率、漂浮资产比率等。各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质效劳指标全部达ISO标准。 对科室业绩的评估，由行政经理提出议案并报总办与相关部门会签批准，由部门行政经理、质控组、资源部按职能条块进行归集，最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。 （2）医生KPI。工作数量指标：临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数（并按医院规定的分类标准）。工作

12、质量指标：诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等。参与科室的带教给予合格评分，参与继续教育的各类得分。本钱控制：管辖病人费用水平在标准范围内，病种本钱与目标本钱的差异数低于10%、设备返修率、漂浮资产比率等。就医患者满意度不低于90%。发表创新指标：包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的运用与开展。 在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次，对各类KPI赋予分值，记录“平衡记分卡”，卡内分值的多少决定报酬的多少，由科室行政助理完成统计，经科室行政经理审核后交财务部门存档并作为个人经济奖励的依据。 （3）护士KPI。工作数

13、量指标：护理病人数量、参与手术台次数、备班药疗数。品德合格（无违纪违章和为和病人投诉现象）。出勤率在90%以上。护理理论考试、技能考核达标。患者评价满意度不低于90%。同事对其协作精神满意度不低于90%。 （4）行政部门经理KPI。品德合格（无违纪违章行为、员工及就医和顾客投诉现象）。无违反院保密纪律及损害医院声誉行为。工作按时完成率100%。院级领导对其履行职责满意率在85%以上。临床对行政后勤工作的满意度不低于90%。完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有一篇论文发表。部门工作方案完成比率高于95%。 二、体会 由于绩效考核的重要性和复杂性，医院在推行KPI过程中，也应具体情

14、况具体处理，例如，医生的医疗质量以及与考核相关的有些指标的实现，其能动性并不完全掌握在医生这一方。因此，在实施绩效考核时，医院各部门必须参与配合，才能使绩效考核的推行顺利。在实施绩效考核时要把握以下几点： 1、经济绩效考核应需配套推进 经济绩效考核是一项系统工程，是牵一发动全身的，因此考核必须与医院的战略策略、经营管理方式、本钱效益管理模式等相互适应；必须同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同配合；必须与培训、晋升以及分配挂钩，配套推进才能起到应有的作用。 2、把握考核指标的适用性 在确定考核指标时，要简便、易操作，指标不宜过多，并非越复杂越好，以3-5个指标/人较适宜。一般来说，应针

15、对根本的绩效方面（如收入、本钱）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。针对岗位特点突出要点，起到控制流程本钱、改善员工行为，到达提高工作质量与效率的目的就可以了。 3、发挥计算机网络作用 考核各类指标应建在医院HIS管理系统及OA办公自动化管理系统的控制下，以保证各项数据统计取数的准确性，也让量化指标渗透到日常工作中。 4、注重双向沟通 由科室的行政经理对奖励方法进行实施并沟通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉，对合理的局部提请给予接纳，不能接纳时即进行疏通，让员工认可其价值取向。 5、注重考核体系方案的可持续改进 好的体系与方案必须设计预留空间，以利根据医院管理重点的变化、医院资源的整合、经济效益的上下、 水平的增长等不断修订与完善。 总之，医院经营绩效考核的模式不是唯一的，医院的考核管理是随着医院开展而不断优化的。因此，任何一个医院，只有将绩效考核的方面与各医院、岗位以及员工的实际与特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路来，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用。 模板,内容仅供参考