第3章 确定顾客需求.docx

1、第3章 确定顾客需求第三章 确定顾客需求6 SIGMA管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是6 SIGMA管理的核心，是其经济性管理的表征。真正了解顾客的需求，确定顾客的关键需要是6 SIGMA管理的基础。按照企业的需要和要求获得有关的顾客数据是6 SIGMA管理中最困难的一个方面。仅仅通过偶尔调查，是企业很难了解顾客当前的真正需求。3.1 顾客满意焦点对准顾客需要，这是在营造有利于推行6 SIGMA的基础环境时，另一个应该携手并进的内容。顾客重视的因素往往也正是改进过程的主要关键因素。因此，什么是顾客，什么是顾客满意，是了解顾客之声（VOC）的基础。 3.1.1 顾客

2、与顾客满意顾客是指接受产品的组织或个人。可以是一个组织，也可以是指组织内部的一个环节。因此，顾客也相应有外部顾客和内部顾客：内部顾客，指组织内部依次接受产品或服务的人员。可以是产品生产线上的装配工，也可以是帮助顾客使用产品或服务的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内部顾客，即本过程的输出接受者。外部顾客，指组织外部接受产品的组织和个人，例如消费者（最终使用者）、零售商等。顾客满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客的价值观决定了其期望值（认知质量），而组织提供的产品或服务（过程的输出）形成可感知的效果（感知质量）。两者对比确定了顾客是否满意。顾客满意是指顾客对其要

3、求已被满足的程度的感受。下图为顾客满意模型（图3.1.1）。图3.1.1 顾客满意模型由于顾客满意是顾客通过对一个产品（或一项服务）的可感知的效果（感知质量）与他的期望（认知质量）相比较后所形成的感觉状态。因此，满意是可感知效果与期望值之间的差异函数。确定顾客的期望即需求，是顾客满意的前提。顾客可以经历三种不同感觉状态中的一种：如果效果低于期望，需求得不到满足，则顾客不满意；如果效果与期望匹配，需求得到满足，顾客就满意；如果效果超过期望，需求得到超值满足，顾客就忠诚，非常满意。由于顾客的需求是变化的，反映产品的质量特性也是变化的，企业不仅要考虑顾客当前的需求，还应考虑顾客未来的需求，以适应顾客

4、不断变化的需要。顾客的需求，包括明示的、隐含的和法律法规规定必须履行的三个方面。顾客是从自己的感受来理解产品质量。难以全面地对产品提出准确的量化指标。需要企业去了解顾客的期望，确定其需求，从而确定质量。 3.1.2 Kano模型日本质量专家Kano把质量特性依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、一元质量和魅力质量（如图3.1.2所示）。图3.1.2 Kano模型A：理所当然质量，当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。B：一元质量，当其特性不充足时，顾客不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不

5、满意，越充足越满意。C：魅力质量，当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求得到满足。以冰箱为例，冰箱制冷这一特性就是理所当然的质量特性，不制冷，顾客肯定很不满意，制冷这是理所当然的，这是基本需求。同样，安全，一台冰箱具有的基本质量是安全操作，不存在什么满意或不满意问题，这是隐含或必须履行的需求。然而，如果出现短路或电击，人们会不满意。一元质量是质量的常见形式。同样以冰箱为例，“能耗”是冰箱的质量特性之一，如果能耗小，人们就很满意。相反，能耗大就会不满意。一般这是明示的需求。魅力质量是企业的竞争性元素。通常有以

6、下特点： 具有全新的功能，以前从未出现过； 性能极大提高； 引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高。 一种非常新颖的风格。如冰箱，在其门上有电脑显示或声音提示其中冷藏的食品保险期。假如没有这一功能，无关紧要，顾客无所谓，但有其功能，顾客就很欣喜，十分满意。这就是魅力质量，是产品或服务具有竞争力的质量保证。值得一提的是当魅力质量失去其固有的特点的话，将开始变为一元质量最后变为基本质量，即理所当然质量。Knao提出了一种假设，质量特性变化的评价从诞生到成熟的生命周期如下：无关紧要魅力一元质量理所当然质量。彩电的遥控器就是支持这个假设的一个典型的案例。Kano三种质量的

7、划分，为6 SIGMA改进指明了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是一元质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两类质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。3.2 顾客需求真正关注顾客，了解其需求，才能对理所当然质量、一元质量和魅力质量作出准确的判断。在开始6 SIGMA项目后，团队成员中

8、经常会发生这样一个现象，即对顾客需求实际上并不太了解。获得顾客的需求及其数据可能是6 SIGMA方法中最困难的一个。我们要对每项产出和工作过程中影响顾客满意度的因素进行仔细、完全的描绘，对顾客需求与过程输出相联系的，确定重要的产品需求；组织过程与顾客间相互作用的“服务需求”。在此基础上，确定过程输出质量特性的要求。 3.2.1 产品和服务需求过程产品（包括服务）具有什么样的特性或特性对于顾客是否满意来说是非常重要的，应当建立什么样的标准来对待顾客也是十分关键的。产品需求：过程输出的产品或服务具有的质量特性。服务需求：过程运行中，对待顾客和服务顾客的标准。例3.2.1 产品需求产 品典 型 需

9、求M机械手 快速启动（在0.2秒内启动） 能耗小（耗电量m度/秒） 敏捷（移动速度k米/秒）例3.2.2 服务需求过 程典 型 需 求C产品销售 促销快（不超过3分钟） 检验便捷（产品质量容易目测）顾客对产品的需求有许多种，但它们都是和顾客眼中最终产品的“有用性”及“有效性”相联系的，在许多情况下，我们可以比较客观地和具体地描述出顾客对产品的需求。与产品需求相比，服务需求更主观并且更具有情景适应性，这意味着我们通常很难对这些需求做出定量的描述。区分这两种需求在相当大的程度上取决于所描述的过程及其顾客界面的清晰程度。因为有些因素既可以归入产品需求，又可以归入服务需求，而这取决于如何界定过程。又有

10、与关键移交（交易）的结果或者与产品交付（销售）相联系的因素才看作是顾客对产品的需求。6 SIGMA改进的目的就是要使产品或服务满足顾客的关键需求，关键的顾客需求，在6 SIGMA语言中定义为关键质量特性（CTQ，Critical-to-quality）。生产无缺陷的产品与服务上的无差错一样非常重要。从项目一开始就注意从产品和服务两个方面满足顾客的需求，就可以更好地了解顾客，提高顾客满意度。当需要识别服务需求时，经常用到“真实的瞬间”（Moment of Truth）的概念。顾客对一个过程或企业的观点（无论正反）的形成，都是通过许多“真实的瞬间”的集聚而成。例3.2.3 “真实的瞬间”的案例。对

11、一个超市的服务过程的服务需求是由A至E五个“真实的瞬间”构成。 3.2.2 输出需求和需求陈述输出需求是产品和服务的质量特性，在过程结束时传递给顾客。把顾客对产品或服务的需求转换为过程输出的需求。这项工作，使“产品需求和服务需求”能够引起重视，顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达（尤其量化和用数据描述），但他们（无论是内外部顾客）一般能恰当地描述他们不需要的是什么。例3.2.4 产品需求与输出需求的关系产品或服务需求输出需求对过程要求交货要快接到订单的3天内交货完成承诺的交货期在3天内M机械手启动迅速在0.2内启动动力装置设计及安装要满足信号传递要求通过对产品或服务需求的转化，确定

12、输出需求，从而对过程进一步提出要求，以保证顾客需求的实现。确定输出质量需求，实际上是要求对顾客的需求（产品和服务）的一个陈述。一个有效的需求陈述将是： 特定的输出或“真实的瞬间”，保证需求陈述与某一特定产品或“真实的瞬间”相联系。 描述单个性能产品规范，必须清楚地描述顾客需求的是什么，或者顾客评价的依据是什么速度、成本、损失等等。避免把各种因素混淆在一起。 使用可观察和/或可测量的因素来表达，将顾客的产品和服务需求努力转换成可观察和（或）可测量的指标（特性值）来表达。 建立“可接受的”或“不可接受的”的标准。有些需求可以是“两可”的既可以是得到满足的也可以是没有得到满足的，而其他需求说明则应当

13、是对顾客指定内容的清晰描述（如，不超过2 kg，即等于或者小于2 kg）。 要详细但简洁。有时候，还需要对需求作一个较详细的陈述表，其要素及需求陈述的步骤如下：1识别产品状况或服务对象；2识别顾客或细分顾客群（即谁对这些产品有需求）；3标出“顾客反馈”资料的数据来源，评审可利用的数据；4草拟需求说明（包括一些用于证明已满足顾客需求的可观察和可测量的客观因素）。5标出用于得出需求说明结论的有效方法、确认需求；6修正需求陈述，确定输出需求。例3.2.5 需求陈述案例不好的陈述好的陈述 迅速地递送 简单的说明书 要求在收到订单的2个工作日内送达 不超过2页的16K大小的说明书通常回答以下问题，可以判

14、断出需求陈述的好与不好： 需求陈述是否真正反映了顾客认为最重要的因素？ 能否检查一下需求陈述是否很好地满足了顾客的需求？ 需求陈述表达得是否清楚且易于理解？ 过程的输出需求是否已经明确？ 3.3.3 需求分析排序和确定关键质量特性在得出输出需求的情况下，需要进行需求排序，依照Kano模型，理所当然的质量特性对应的是基本需求；一元质量对应的是满意的需求；魅力的质量对应是令人愉快或潜在的需求。通过分析，可以依次，根据项目的总体策划，对需求进行排序，明确关键的顾客需求（CCR），并以此确定输出质量的关键的质量特性（CTQ）。例3.2.6 顾客服务过程的关键顾客需求顾客期望他们的要求能在问题提出后3分

15、钟内回答。如果低于这个标准（即超过3分钟）是不能容许的，这是理所当然的质量，作为一个需求，这是一个基本需求，如果项目是要解决延迟问题时，这个需求就是关键的顾客需求。图3.2.1 为关键顾客需求的展开，即CTQ树图3.2.1 顾客需求展开3.3 顾客之声（VOC）建立顾客反馈系统，使“顾客之声（VOC）”（Voice of the Customer）能够正确地传递，这要求做到以下几点： 把建立顾客反馈系统作为一个持续的活动。有效的VOC方法的首要原因是：必须建立顾客反馈系统，并把此看作是项目团队优先处理的事情和工作中心。从现实可行的目标开始工作，项目团队应选择一个或几个领域为工作起点，在此基础上

16、建立顾客反馈系统。 清楚界定过程的顾客，过程输出的结果的接受对象是谁？即“谁是我们过程的顾客？”回答这个问题就可以使我们正确地了解企业的外部顾客。 收集用于建立顾客反馈系统的数据和信息。可以从不同的顾客收集信息，包括：当前感到满意的顾客；当前感不满意的顾客（包括那些抱怨和没有抱怨的顾客）；流失的顾客；竞争对手的顾客；潜在顾客等。 采用多种多样方法收集信息。如：定向/分层访谈或调查；顾客调查表（记分卡）；数据库；“顾客评审或者供应商评审”；质量功能展开（QFD）等等。 收集具体数据，使用有效信息。在收集顾客反馈数据的过程中，团队应控制顾客的表达方式，从而使其能够更好地满足自己的需求。应该注意，完

17、成收集顾客数据是第一步，接下去要分析了顾客反馈数据，还要据此采取行动，这样顾客反馈的数据才得到充分的使用。抓住顾客的心声有六种主要的方式。其中每种方式会产生某种不同类型的数据来阐明顾客的期望和需求。 1针对顾客的大规模满意度调查，一般抽样大小为200或更多。调查是对绩效领域的一项综合测量：形象、关系、产品质量、服务质量、价格和人口统计学的特点。它们也经常被用于产生出竞争绩效的分析图。调查的一项主要结果是识别顾客满意度驱动因素的评估模型。2在某种类型的事件后进行事务调查。例如，在服务电话、安装了某项产品或有顾客抱怨后对顾客进行调查。事务调查比较简短，一般不到20个问题，但每个问题都非常具体，非常

18、详细。它们在监控顾客对过程改善努力的感觉上非常有用。 3从顾客对产品和服务问题的抱怨中得出。相应的，抱怨数据经常是过程是否处在可怕的改善需求中的一个好的指示信号。为使它的价值更大，应该对它进行分类，并分析基本的原因。 4对失去的顾客的分析。需要对那些把业务转给本公司的竞争对手的顾客进行调查，这些调查可以识别出顾客的极端不满意，使得失效事件一经发生就能作出好的调整。 5积极地联系包括联系顾客，去调查有关顾客怎样使用产品和服务，怎样去感觉产品和服务的好坏的信息。积极联系的形式有定点访问、跟踪一个顾客的调查计划，或者识别出在普通的调查中不会体现出的顾客行为。 6大多数业务都有促使企业成功的关键理由。这些关键的理由特别需要一个人格化的以团队为基础的方法来发展更紧密地关系。发展关系的目的在于在卖主和顾客之间协调过程输出和输入变量，提供有关过程改善方式的直接反馈。这六种方法中的每一种都为对顾客的需求和期望有更好的理解并提供依据。在确定过程的上下规范限时，这些需求和期望标示了可接受性能的界限。要善于抓住表达顾客心声的六种主要的方式。