绩效考核难于量化的部门和工作岗位如何考核.docx

1、绩效考核难于量化的部门和工作岗位如何考核第壹企业该如何实施绩效考核?绩效考核是企业管理非常基础的壹个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关 注。很多企业均是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩 效考核最大的问题。壹、为什么要进行绩效考核？我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因：1、 业绩管理是管理者必须具备的能力。很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关， 其实且非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每壹个管理者必备的能力， 所有的部门经理，甚至于老板均应该掌握绩效考核。2、 考核是业绩管理的壹个重要环节。我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位

2、责任制、目标管理、辅导员工和绩 效考核，可是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是于讲同壹件事 情，其实这五个概念完全不壹样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理俩种不 同的管理方式。目标管理：业绩计划/目标设定员工指导：业绩反馈/业绩指导绩效考核：业绩评价/业绩报偿目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合于壹起，称为业绩管理。目标管理、 员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效 考核。说明1:美、日绩效管理，谁更适合中国？说明2 :岗位责任制为何于中国失败？因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅 导。中国的企业大部分于做岗位责任

3、制， 而没有做业绩管理，这俩者之间的区别, 就于于员工指导。考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后壹个重要环节。业绩管理 过程如下图：职位说明书业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核壹定是流于形式。 有的企业于作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实于绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现俩部分。仍有壹些 企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这 样的业绩绩效考核是形同虚设的。3、 对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。4、 通过定期的考

4、核，为管理者提供和下属进行深度沟通的机会，来促进相互理 解和信任，关注下属的发展。有些企业做业绩考核是壹个月壹次，有些是壹个季度壹次，仍有些是半年壹次， 除此之外均要做年终考核。壹般来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类 的企业，我们建议壹个月考核壹次；量化程度壹般的企业，比如生产制造业，我 们则建议壹个季度考核壹次，如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位, 那么我们认为半年考核壹次更适合。不管是壹个月考核壹次、壹个季度考核壹次、 仍是半年考核壹次，每壹位经理于绩效考核时壹定要做绩效面谈。绩效面谈是维 系管理者跟员工之间关系的壹个非常好的手段。5、 有助于管理者进行系统性的思考，如工

5、作职责、工作目标、如何评价、如何 激励员工发展等等壹系列内容。当下我们的管理者更多关注于事。其实，管理者应该是人和事均要关注，作为壹 个管理者来讲，你应至少有60%的时间来关注人，而不是事情。官职越大，这个 比重就应越大，事情则应该由下面的人去关注。6、考核能够为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供 依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和 定位，部门宗旨定位决定我们每壹个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使 命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目 标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每

6、个人的年度目 标。职位说明和个人年度目标俩者加起来，就是我们的关键业绩素质。而关键业 绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、 后备干部储备等等这些人力资源功能均是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能 层的是运作支持，运作支持有俩套体系，壹套叫人力资源的组织发展和队伍建 设。，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素 质，关键业绩素质来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗 位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。二、如何用职位管理留住人才？绩效考核均有哪些构成？10职位管理是绩效考核很重要的壹个范畴。以前我们许多公司小的

7、时候大概有 个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万 人，很多职位均细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织 发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的 结果就是我们每壹个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福 利的壹个部分，叫职位工资，于很多企业叫固定工资。公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评 估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核，我们得到了业绩工资，也就 是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这俩者加起来才是每个人的 个人工资，而业绩评估和职位评估俩方面

8、就是人力资源开发的最重要的壹部分。 所以要做绩效考核，壹定要搞清楚职位管理。第二绩效考核怎样进行？壹。绩效考核的过程有几步：1、 考核人和被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是于目标设 定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现 和个人发展计划，确定岗位责任。2、 考核人和被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存 于的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工 作目标，即职责的履行，而考核人要做的是激励和辅导。3、 考核人和被考核人于业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价， 且提出下个工作的改进措施，最后

9、对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要 考核三个目标：工作目标完成的结果，这是能够量化的；价值观的行为表现，即 工作表现；以及工作能力的评估二。绩效考核均有哪些原则？于考核壹个员工时，既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺壹不可 企业于绩效考核当中存于的又壹个大问题，就是只考核工作业绩，却没有能力或 没有办法来考核工作表现。考核工作业绩的办法就是见员工这个月比上个月业绩 多仍是少，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。有的人业绩很好， 就我行我素，狂妄自大，当你每个月均给他最高奖金的时候，你其实是于助长他 那种个人英雄主义。另壹些人能力倒不壹定很强，可是对公司忠诚度很高，于外

10、面的任何言谈举止均于维护公司的利益，但如果光见业绩，他每月均不于前列， 那怎么办？建议考核他们的工作表现。当我们要开发壹个新的项目，或去做壹个 新的业务时，我们壹般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不 考核工作表现的时候，这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气， 因为他业绩好 这样造成壹个不合理的状态，所以做绩效考评时，应带上工作表现。考核工作表现应该是只谈行为不谈个性， 这是原则。比如评价壹个人的工作表现,“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些均是概念化 的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为？评价指标“严 格认真”，我们有五项标准：第壹，

11、不严格不认真导致工作疏漏，且且没有及时补救。第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。第三，按照本岗位要求做，从来没有出现工作疏漏。第四，发现他人工作疏漏，告诉对方且协助其补救。第五，严格认真履行岗位职责，发现隐患预先采取措施，避免问题的发生。这些 就是典型事例的描述。4、对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何壹步均会导致绩效考核变成不 完整的考核，最后壹定是流于形式。三。绩效考核中责任如何分工？于绩效考核中，人力资源部要和部门经理分清责任，这壹点极其重要。绩效考核中部门经理的责任1、 制定适合本部门的考核办法。部门不同，考

12、核办法也不壹样，所以要由经理 制定本部门的考核办法。2、 确定被考核人的考核要素，就是由哪几条内容需要进行考核。3、 就被考核人的业绩和其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的, 而不是人力资源部该做的。4、 对被考核人进行业绩指导。5、 和被考核人讨论发展计划。6、和被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不 是钱的概念，而是幅度的问题，比如“你于我们这个部门十个人当中算比较好的, 应该于前俩名之内”。于考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资 源部的责任。绩效考核过程中人力资源部的责任1、 制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的

13、。2、 检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归 档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。3、 收集、整理、分析业绩考核评价的结果。4、 指导考核人完成考核业绩工作，部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但 不是帮你做5、 利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。6、 接收处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这 个员工只能把不满吞下去，吞壹次没有关系，俩次三次之后，这个员工就会“不 干了！ ”或者壹吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投 诉裁决的权利。第三如何进行业绩面谈?壹。业绩面谈的价值业绩面谈是企业绩效考核当中的壹个重

14、要环节。我们企业光注重绩效考核，从来 不注重绩效面谈。其实，不管是每个月考核仍是每个季度考核，经理必须要于考 核期间跟每壹个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟 每个员工单独谈半小时之上。有壹个让大家大吃壹惊的数字是：于离职的人当中, 有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导 人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是 不认同他的管理风格，这个数字让我们痛心疾首。壹个公司于员工心目当中的形 象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工壹年有几次机会见到公司的最高 领导？屈指可数。基层员工壹年当中有没有壹次机会能够跟最高

15、领导坐下来谈壹 谈话，聊壹聊天？更是凤毛麟角。所以，于员工的概念当中，公司的形象是什么？ 就是我们中层领导管理的风格和个人的管理形象。于员工的心目当中，壹个中层 干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每壹个经理创造机会，让他于员工心 目中塑造企业形象。平时经理们很少有时间于三个月内，跟下面员工每个人谈半 小时之上，可是绩效面谈规定你必须要谈。二。绩效面谈的技巧事先要有准备：选择合适的时间和环境（最好于公司的会议室而不要于经理的办 公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是于汇报 工作）；鼓励下属充分参和，让下属说话，然后认真听，关注下属的长处，说话 要具体、客观，态度要平

16、和，要始终把握面谈是双方的沟通，是俩个人的谈话， 而非壹个人的讲演。 仍有，谈行为不谈个性，使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的壹句话。我们要谈 的是壹种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨？这么懒？怎么每壹件事 情均要依赖上司？怎么依赖性这么强？你不要事事均依赖领导”等等，这些 均是个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为， 而不是要评判人家的个性。三。 绩效面谈的内容内容应围绕员工上个月或上壹季度的工作，谈壹下四个方面：（ 1）工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。（2 ）完成工作过程中的行为 表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。（ 3 ）对过去的工作进行总

17、结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下壹季度工作 目标，进行业绩指导。（4）针对客户满意度和周围人的见法意见，和员工进行 沟通，寻求改进的措施。壹个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方 的关系更加糟糕，所以面谈是双刃剑。四。 为什么绩效考核会流于形式？为什么我们的绩效考核最终会流于形式呢？是因为我们的很多事情均做得不到 位，导致壹开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，可是，员工越谈越失望， 我们的经理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部 每天牵着鼻子走，最后所有事情均推给人力资源部来做。我们很多企业均遇到了 这样的瓶颈。业

18、绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错？海尔做业绩考核做得很好？因为他们有很强的执行力，这才是关 键所于。为什么有些企业绩效考核实施不下去，为什么流于形式？关键不于于技巧，不是那几张表格，而于于你这个企业实施力度到底有多强。这是最本质的问题。第四如何运作业绩考核评价表？于面谈结束后，要填写业绩考核评价的记录表，上面填上被考核人和考核人的姓 名，最后得出壹个结论：满意、基本满意或待提高。考核人对被考核人的工作业 绩评价栏能够简述，写出认为需要改进的地方，且对考核人做壹个总体评价，最 后于满意、基本满意、待提高前打勾。被考核人填写对业绩考核的意见，且对面 谈及考核结果

19、作出评价，于同意、基本同意和保留意见前打勾。如果是保留意见 的话，人力资源部是要跟踪的。这时业绩考核表的简要描述，仅供参考。壹。难于量化的部门如何考核？很多人又提出壹个问题：业务部门考核比较容易量化，所以比较容易实施考核， 但无法量化的工作如何考核？比如办公室的工作该怎么考核呢？人力资源部该 怎样考核？行政部该怎样考核？这里建议大家， 当你的工作量化程度超过80%之 上，建议工作业绩权重占 70%，工作行为表现占 30%。如果工作量化程度时 50% 60%，建议工作业绩考核占50%，工作表现占50%，如果工作量化度很 低，建议工作目标占30%，工作态度占70%。仍有壹种方法比较简单，因为企业是

20、追求效益最大化的，所以业绩是企业的头等 大事，因此不管是企业的什么部门均用壹个比例计算业绩，比如有的企业就是不 管什么部门均好，工作业绩均占考核的 80%，工作表现占20% 我们做了多年的绩效考核，经过了多年的经验积累，最终我们达成了壹个让我们 很多人均能够受益的共识，就是考核过程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽 量细化、尽量流程化什么叫考核细化？把壹件事分成细化的目标，达到可考核的程度，例如对壹次培 训班的考核。什么叫流程化考核？假如我们今天找了壹个清洁工，这个清洁工归你管，我们经 常这样布置任务： 小李，你的任务是把这个房间弄干净， 玻璃窗、 桌子均弄干净。 什么是干净？有没有标准？我们

21、这位清洁工也很卖力，桌子上面用水擦得很干 净，玻璃窗用水擦得很干净。他干净的概念是没有灰尘，可是他忘了壹点，当玻 璃上用水擦过之后，会留下水迹。你进来了说：小李我让你弄干净，你怎么越弄 越花？！这就是标准不壹样。绩效考核应该是流程化：让小李见见，然后你自己 拿壹盆水和湿的毛巾先擦壹遍，把这个湿毛巾再擦壹遍，最后用壹块干的毛巾再 擦壹遍。或者你不用做，你告诉他这张桌子擦三遍，第壹遍用水擦，第二遍用柠 干的布擦，第三遍用干毛巾擦。这就叫流程。如果她擦了俩遍，怎么办？我不需 要告诉你干净和否，我只要告诉你，你只要少擦壹遍，我算你绩效考核不合格， 因为你没有做完流程二。如何制定业绩考核表？ 考核完成后

22、，考核人和被考核人要于业绩考核表上签字，如果其中有壹个人拒绝 签字，能够有上级的总经理签字生效。如果这个员工不服，他能够投诉到人力资 源部。业绩考核我们能够采用五分制，就是非常优秀、优秀、合格、待提高和不 称职。工作业绩和工作表现均打上 5 分、 4 分、 3 分、 2 分、1 分，然后把分数转 换成级别 建议考核办法尽量简单，不要搞得很复杂。越是简单的东西越有力量，如果很复 杂很多人就不愿意做。很多现代化企业就要求这个表格要做到我不需要培训，只要用眼壹见就会做。所谓权重是百分比来计算，就是这个工作于你壹个月或者是 壹个季度所占的重要性的程度，要注意不是工作量，而是重要性。考核结果要强调考核的

23、公平性和可比性，要用物质激励和精神激励相结合。要么 不做考核，要做考核就壹定要发奖金。这壹定要挂钩。很多企业当下考核是每个 季度考核，奖金是年终发，这个考核真的就是形同虚设。三。考核之后仍需要做什么？考核结束后要给员工壹个培训发展机会。如果这个人对公司忠诚度很高，工作表现很好，工作的绩效也很好，这样的人我们给她发展机会，让他晋升；如果这个人工作表现很好，忠诚度很高，可是工作能力不行，这样的人公司给他培训的机会；仍有有些人工作技巧很好，能力很强，工作表现不好，自以为是，这样的人 我们就让它维持原状，他该做什么就做什么；如果这个人工作绩效也不好，工作 表现也很差，那么调离，或者是辞退。四。业绩考核的目的1、通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。2、通过进行业绩考核，加强管理者和被管理者之间的信任。3、通过管理者和被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同 感，以及归属感，有效调动员工工作的积极性。4、为薪酬、福利、竞争、培训等等的政策的实施提供依据。我们给员工加工资、 定奖金、处罚员工、 制作各种各样的福利， 仍有公司内部晋升是不是公平、 公正、 均要有绩效考核来提供依据。