招聘管理大纲.docx

1、招聘管理大纲招聘管理第一篇招聘管理基础第一章招聘管理概述第一节招聘基本概念（一） 招聘原因1、 新组建一个企业或部门2、 企业或部门业务扩大3、 员工队伍结构调整，需引进所需人员4、 因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员5、 根据企业发展战略和人力资源规划或预测，需提前培养或储备一批人才（二） 招聘目招聘目在于了解应聘者实际能力，如果应聘者受试结果符合公司所要求标 准，应聘者就是一位公司所要求人才。招聘目主要有以下儿个方面：1、 吸引人才2、 储备人才3、 补充人才4、 调节人才第二节招聘管理基本概念一、招聘管理含义招聘管理就是对组织所需要人力资源展开招募、选拔、录用、评估等

2、一系列 活动，并加以计划、组织、指挥及控制，进行系统化和科学化管理，借以保 证一定数量和质量员工队伍，免租组织发展需要。二、招聘管理地位和作用（-）招聘管理地位在人力资源管理在这个大系统中，招聘管理是其中一个子系统，而且是 最基础始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利 开展。（二）招聘管理作用人是一切工作基础。人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理 工作基础地位，是由招聘管理内容和在人力资源管理中作用决定。1、 有效地招聘管理可以提高员工满意度和降低员工流失率2、 有效招聘管理会减少员工培训费用3、 有效招聘管理会增强团队工作士气。4、 有效招聘管理会减少劳动纠纷发生率

3、5、 有效地招聘管理会提高组织绩效水平。第三节招聘管理构成要素一、招聘载体（-）职业介绍机构（二） 招聘洽谈会（三） 通过新闻媒体刊登、播放招聘广告（四） 猎头公司（五） 企业自行招聘、录用员工第四节招聘管理原则及特点一、招聘管理原则（-）合法性原则（-）公平竞争原则 （三）公开原则（四） 真实性原则（五） 全面性原则（六） 人岗匹配、用人所长原则（七） 效益原则（A）内外兼顾原则二、招聘管理待点（一） 招聘管理利益战略化组织中招聘管理已经从战术管理层面向战略层面上升。战略层面招聘管 理最大特点之一就是重视长期人力资源规划。（二） 甄选阶段已成为招聘管理中最重要环节（三） 招聘甄选技术不断创新

4、（四） 招聘管理及其他人力资源管理关系利益密切（五） 招聘工作已下放到职能部门（六） 招聘管理内容日益扩大化（七） 招聘活动口益成为获得资源活动（八） 招聘管理口益受到法律法规约束第五节招聘流程设计一、招聘流程制定步骤（-）招聘流程制定必要性第一，可以规范招聘行为第二，可以提高招聘质量第三，可以展示公司形象（二）招聘流程制定步骤1、填表2、 准备材料3、 选择招聘渠道 主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告4、 填写登记表5、 初步筛选6、 初试7、 复试二、招聘一般流程（-）制定招聘计划（二）报批招聘计划（三）实施招聘计划（四）甄选（五）体检和录用（六）招聘评估第二章影响

5、企业招聘因素第一肖影响企业招聘外部因素一、 国家有关法律法规二、 劳动力市场状况三、 国家宏观经济形势四、 技术进步第二肖影响企业招聘内部因素一、 企业经营战略二、 企业形象三、企业文化 导向功能、凝聚功能、激励功能、稳定功能四、 企业发展前景五、 企业规模、性质、成立时间六、 企业薪酬福利及提供职业发展机会七、 企业招聘政策1、 招聘渠道2、 招聘时间及地点3、 招聘组织工作4、 招聘对象第三节影响企业招聘应聘者个人因素一、 求职动机1、 教育背景和家庭背景2、 经济压力3、 自尊需要4、 替代性工作机会5、 职业期望二、 及薪酬相关福利待遇1、 薪酬福利水平2、 工作性质3、 工作氛围4、

6、 地理位置第三章招聘前准备工作第一节人力资源规划一、人力资源规划含义及意义1、人力资源规划含义人力资源规划是指组织在不断变化着内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源需求和供给情况，并据此制定和调整相应政策 和实施方案，以确保组织在恰当时间、恰当工作上获得恰当人选动态过程， 达到组织和员工个人需要满足，实现组织和个人利益最大化目标。2、人力资源规划意义（1） 有利于组织战略目标制定和实现（2） 可以满足组织发展对人力资源需求（3） 有利于调动员工主动性和创造性（4） 可以降低人力资源成本二、 人力资源规划流程1、 战略制定：这是人力资源规划流程首要步骤。2、 环境分析（外部

7、环境和内部环境）：环境分析是企业战略制定重要前提、 基础和起点，3、 供求预测4、 规划制定5、 方案实施：人力资源规划规划期通常是35年6、 效果评估三、 人力资源需求预测（一）影响人力资源需求预测因素1、 宏观层面：包括社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对 手等因素2、 微观层面：包括组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、 现有人员素质和流动人口情况等因素（二）人力资源需求预测方法为确保徳尔菲法预测结果准确性，须遵循如下原则：1给专家们提供已收集历史资料及有关统计分析结果。2所问问题应是一个主管人员能够回答问题。3不要求精确度，允许专家粗估，并要求提供预计数字肯定程度

8、。4应尽可能使过程简化5保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他定义。6向高层管理人员和专家们讲明预测对组织和下属单位益处及对生 产率和经济效益影响，以争取他们对徳尔菲法支持。徳尔菲法具有以下特点：第一，反馈性；第二，集思广益；第三，匿 名性；第四，统计性2、定量方法（1） 比率预测法（2） 回归分析法（3） 时间序列预测技术四、人力资源供给预测（-）影响人力资源供给预测因素（1、地域性因素；2、影响外部人力资源供给 全国性因素）（二）人力资源供给预测方法（内部供给预测方法和外部供给预测方法）内部供给是指企业从内部劳动力市场可以获得人力资源。企业内部人力资源供给预测技术一般可以釆用档案分

9、析法、技能清单法、管理人员集体图法、马尔科夫分析法。第二节岗位分析一、岗位分析概念岗位分析又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位 性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备资格 条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件过程。二、 岗位分析作用1、 在人力资源规划方面，岗位分析结果可以为有效地进行人事预测和计划 提供可靠依据2、 在员工聘用及甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须资格和 条件，那么员工招聘和甄选就是漫无目。3、 在培训方面，凡是被聘用新员工都需要进行岗前培训，由于新技术、新 概念出现，老员工也在不断地接受不同形式

10、培训。4、 在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。5、 在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务任务特征要 求，简历工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力 方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲 劳和紧张以及影响心理气氛各种不合理因素。6、 在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间流动口益频繁，岗 位分析结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常 必要。三、 岗位分析内容工作说明主要功能有：让职工了解工作大致情况；建立工作程序和工作 标准；阐明工作任务、职责及职权；有助于员工聘用及考核培训等编写工作说

11、明时要注意：描述要具体化而非抽象化；描述句子要简明， 内容不要过于繁杂，最好不超过三页；使用技术性术语时加以解释。四、 岗位分析主要方法（非结构化方法和结构化方法）（一）非结构化岗位分析方法1、 观察法2、 访谈法3、 问卷法4、 工作日志法5、 主管人员分析法6、 关键事件法7、 工作时间法五、岗位说明书编制1、 岗位说明书内容（1） 工作标识（2） 工作综述（3） 工作活动或程序（4） 工作条件及物理环境（5） 内外软性环境（6） 工作权限（7） 工作绩效标准（8） 聘用条件（9） 工作要求2、 岗位说明书编写要求（1） 清晰明白（2） 具体细致（3） 简明扼要（4） 客观3、岗位说明书格

12、式（1） 一栏式岗位说明书（2） 两栏式岗位说明书第三右胜任素质模型构建一、 胜任素质含义所谓胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所 具备任何可以客观衡量个人特质。二、 胜任素质模型作用胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性作用。它分别为企 业工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力 依据，是现代人力资源管理新基点。1、 工作分析2、 人员选拔3、 绩效考核4、 员工培训5、 员工激励三、 胜任素质模型人员甄选1、应用胜任力素质模型存在问题（1） 将胜任素质模型等同于传统岗位能力素质要求，（2） 过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理

13、实践中作用（3） 对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上误解（4） 缺乏对公司战略文化导向分析，盲目照搬（5） 人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工时候）（6） 人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果主要因素第二篇人员招聘第四章招聘规划一、招聘渠道选择(-)招聘渠道选择影响因素1、影响招聘渠道选择内部因素(1)企业经营战略(2)企业形象(3)企业发展前景(4)企业管理水平及企业领导人用人峰哥(5)企业地理位置(6)企业招聘目和现有人力资源状况(7)空缺职位性质2、影响招聘渠道外部因素外部因素包括人才市场建立于完善状况、行业薪资水平、就业政策及保障法规、区域内人才供给状况

14、、人才信用状况等。影响因素外部因素内部因素企业战略扩张战略搜索型维持战略或收缩战略防御型企业形象良好声誉在公众中声望、咼企业知名度低管理风格规范内部管理体系高层管理者倾向于外部招聘“人治”色彩浓厚高层管理者倾向于内部招聘地理付冒经济发达地区人力资源经济欠发达地区人才匮丰富乏招聘目和当前人力资源状引进新员工，带来新思想、企业内部有合适人员或可况新观点以培养对象空缺职位性质中高级职位初级岗位招聘资金预算充裕预算有限外部环境所在地人才市场发达、政府及法规健全、有充足人才供给、人才信用良好人才市场欠发达、相关法 规不健全、人才供给不足、 没有良好人才信用体系第五章人员招聘渠道一、招聘渠道及选择（一）招

15、聘渠道含义招聘渠道就是以协会组织提升招聘效率为目，建立在组织及应聘者之间一种 信息发布及沟通途径一个好招聘渠道应该具备以下三个特征：第一，招聘渠道具有目性。第二， 招聘渠道经济型。第三，招聘渠道可行性。（二）招聘渠道选择原则1、时效性原则2、 针对性原则3、 经济性原则（三）人员能成功招聘意义1、 成功招聘，可以使更多人了解本企业，并且帮助他们带来很多积极作用2、 通过招聘录用，可以扩大企业高度3、 有效招聘录用可获得优秀人员，提高企业人力资源素质，为企业发展打 下良好基础4、 有效招聘录用在使企业得到了适合人员同时，也为企业人员稳定打下了 良好基础，减少了企业因人员流动频繁而带来损失，对企业

16、人力资源管理其他职能 也有极大帮助。第二节内部招聘渠道一、 内部招聘来源（-）内部晋升（二） 岗位轮换（三） 人员返聘或重新聘用二、 内部招聘方法（-）职位公告法（二） 员工推荐法（三） 人才储备法第三节外部招聘渠道一、广告媒体招聘二、校园招聘三、 借助中介四、 网络招聘五、 熟人推荐第四节 招聘渠道策略选择一、 内部招聘利弊分析（一） 内部招聘优点1、 能够有效地激励员工。2、 企业对内部选聘人员比较了解，内部招聘人员对企业目标、发展过程或 存在问题比较了解，能很快胜任工作。3、 能降低招聘风险4、 为员工创造晋升机会。5、 节约招聘成本6、 有利于培养员工奉献精神7、 有助于企业文化形成（

17、二） 内部招聘缺点1、 容易在成“近亲繁殖”2、 可能造成内部矛盾3、 失去选取外部优秀人才机会4、 除非有很好发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内打到对他们预期要 求，内部发展计划成本比雇佣外部直接适合需要人才要高。二、 外部招聘利弊分析（-）外部招聘优点1、有利于树立良好企业形象 2、外部招聘能够带来新理念、新技术。3、 更广选择余地，有利于找到优秀人才4、 可以缓解内部竞争者间紧张关系5、 外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识， 激发斗志和潜能，从而产生“鲍鱼效应”，通过向标杆学习而共同进 步。（二）外部招聘缺点1、 筛选时间长，难度大2、 外部招聘比通过内部晋升

18、获取人才成本高3、 进入角色慢4、 决策风险大5、 内部员工可能感到自己被忽视，影响内部员工积极性三、企业选择招聘方式时应遵循原则1、 高级管理人才选拔应遵循内部有限原则2、 外部环境剧烈变化时必须采取内外结合人才选拔方式3、 快速成长期企业应当广开外部渠道4、 企业文化类型变化决定了选拔方式5、 内部招聘公平原则人员甄选第六章初步甄选第三节笔试法一、笔试含义和作用笔试是一种常用考核方法，是考核应聘者学识水平重要工具面试甄选中一项重要技术。它是用人单位采用书面形式对求职者所掌握基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行考察和评估。笔试作用在于：一是用人单位对求职者专业知识及文字表达能

19、力和书写态度等 综合能力一次有据可查测试；二是能防止任人唯亲等不正之风，也可以作为求 职者能力留档记录；三是笔试得分比较可靠，对求职者比较公平；四是笔试时 用人单位测试求职者能力主要依据。二、提高笔试有效性应注意问题1、 命题要恰当2、 拟定标准答案，确定评阅计分准则3、 阅卷及成绩复核，关键要客观、公正、不徇私情第七章面试组织及实施第一节面试概述一、 面试含义及目标面试是指面试官通过及应聘者进行面对面观察、接触及交流，对其素质、能 力及应聘冬季进行考察一种选拔技术。二、 面试主要种类（-）根据面试官及应聘者人数多少分类1、 个别面试2、 小组面试3、 集体面试（二）根据标准化程度分类1、 结

20、构化面试2、 非结构化面试3、半结构化面试（三）根据面试中体温类型分类1、 压力面试2、 行为描述面试3、 情景式面试三、面试评价要素及权重确定（-）通用要素1、 个人基本信息（个人仪表风范、工作动机及工作兴趣、以往工作经历、 教育背景、兴趣及爱好）2、 基本能力及素质（逻辑思维能力、语言表达能力、人际沟通能力、组织 协调能力、创新能力、应变能力、自我控制能力及心理承受能力）（二）专门要素第二节面试准备及组织工作一、 面试前准备（一） 面试所需物品准备（二） 面试人员准备二、 面试环境布置（-）面试环境一般要求（二） 面试房间安排及位置安排（三） 面试房间颜色布置三、 面试问题设计（-）面试问

21、题设计原则1、差异性原则 2、凝聚性原则3、 可评价性、可比性原则4、 其他原则（二）面试问题类型1、 开放性问题2、 封闭性问题3、 假设性问题4、 搜索型问题5、 行为性问题第三节面试实施一、考官面试技巧（-）面试基本功一一问、听、观、评（二） 面试中提问技巧及应注意问题（三） 判断事实及谎言第八章评价中心技术第一节评价中心概述一、 评价中心技术待点1、 情景模拟性是评价中心根本特点2、 就技术运用而言，评价中心具有综合性3、 就评价内容而言，评价中心具有全面性和针对性4、 就评价过程而言，评价中心具有动态性5、 就测评功能而言，评价中心具有预测性二、 评价中心技术主要形式目前主要比较常用

22、情景模拟技术主要有无领导小组讨论、公文筐测验、角色 扮演、管理游戏、演讲、案例分析等形式三、评价中心技术一般操作流程1、 确定目标2、 工作分析3、 确定评价标准4、 选择评价中心技术5、 设计评价方案6、 选择评价人员7、 培训评价人员8、 选择被评价人员9、 知道被评价人员10、 实施评价中心11、 报告和反馈评价结果第二节无领导小组讨论一、 无领导小组讨论概念无领导小组讨论时评价中心常用一种无角色群体自由讨论测评方法，就是将 被评价者按一定人数（一般5到7人）组成一个小组，不事先制定由谁担任 小组组长，根据给定材料，就某一个指定题目进行自由讨论，如业务问题、 财务问题、社会热点问题等，要

23、求小组在规定时间内形成一致意见并向评价 小组进行汇报。在测评过程中，评价者鬼差每一位被评价者表现，并作出判 断和评价。二、 无领导小组讨论特点及适用范围（-）无领导小组讨论待点1、无领导小组讨论优点（1） 考察更具有全面性（2） 具有生动人际互动效应（3） 具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点机会（4） 效率更改，节省时间2、无领导小组讨论缺点（1） 对讨论题目要求较髙（2） 对评价者要求较高（3） 被评价者表现往往受同一小组中其他成员表现影响较大三、无领导小组讨论试题主要类型（-）开放式问题（二） 两难问题（三） 多项选择问题（四） 操作性问题（五） 资源争夺问题第三节公文筐测试

24、一、公文筐测验特点1、 公文筐测验优点（1） 情景模拟性强（2） 综合性强（3） 灵活性好，操作简便（4） 具有良好效度2、 公文筐测验缺点（1）成本较高（2）评分难度大二、公文筐测验实施1、公文筐设计基本原则(1)针对性原则(2)系统性原则(3)关键性原则(4)标准化原则2、公文筐测验设计程序(1)确定岗位测评要素指标(2)编制公文筐试题(3)试测及收集答案(4)制定评价标准(5)评价人员选择及培训（一）公文筐测验操作步骤1、 测验准备阶段2、 测验实施阶段3、 测验评价阶段4、 结果反馈阶段第四节 管理游戏一、管理游戏概念：管理游戏也是评价中心常用方法之一，是指将管理活动及游 戏相结合，在

25、游戏中考察参及者各项能力素质方法。第四篇录用及评估第九章员工录用第一节员工录用概述一、员工录用原则1、 因事择人。知事识人2、 任人唯贤，知人善用3、 用人不疑，疑人不用4、 严爱相济，知道帮助第二节录用决策一、背景调查（-）背景调查必要性1、 降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面潜在风险2、 避免企业及公司认为造成不必要名誉损失3、 提高企业对招聘需求聘用成功率，节省其企业人力资源成本4、 为公司人力资源其他工作提供人才保障方面资料支持（二） 背景调查内容背景调查主要可以从以下方面进行开展：身份背景调查、学历背景调查、工作背景调查，其中最有价值和最有难度是工作背景调查1、 调查方式尽量采

26、用电话调查而不用传真2、 选择合理联系时间3、 调查内容要循序渐进、由浅入深4、 要有坚实到底精神，不达目誓不罢休（三） 背景调查方式1、 电话调查2、 网络调查3、 档案调查4、访谈调查5、 发函调查6、 委托咨询公司调查（四）背景调查应该特别注意儿个方面1、 在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背景调 查授权书”，这个证明文件时非常重要。2、 限定要调查问题范围，主要对于求职者工作情况有关方面进行调查，而 物管特别是涉及个人隐私问题，要坚决避免3、 应该优先选取求职考前上司或同事进行调查4、 对在职人员调查要特别谨慎，难度也比较大5、 背景调查要和人员测评结合使用6、 谨慎看待推荐信价值7、 及接受调查人沟通交流时，必须清楚表明身份及來意，明确地告知对方 自己目所在8、 如果觉得对方似乎有意回避某些问题时，仍然应该锲而不舍地追究第十章招聘评估第一节招聘评估概述一、招聘评估含义及作用（一） 招聘评估含义招聘评估是指在完成招聘流程各阶段工作基础上，对整个招聘工作过程及结果进行评价、总结，并考察其是否实现预期招聘目活动评估招聘工作有3个标准：有效性、可靠性、客观性（二） 招聘评估作用1、有利于节省组织开支2、 有利于提高招聘工作质量3、 有利于提高其他人力资源管理工作质量4、 有利于发现组织内部存在问题