光大银行零售业务市场定位与营销策略.docx

1、光大银行零售业务市场定位与营销策略光大银行零售业务市场定位与营销策略第4章光大银行零售业务市场定位与营销策略研究4.1我国零售银行业务改革背景回首过去的一年，国际宏观经济环境不稳定，资本市场大幅振荡，美元汇率波动加剧，大宗商品价格徘徊，国内通胀未得到有效控制，理财业务的推进难度很大，可以说，我国零售银行业务是“走在风雨中的急行军”。近几年，我国众多银行都喊出了“向零售银行转型”的口号并大力推进了具体战略措施，零售业务占比指标也比以前大幅提高，中国光大银行也在积极推进零售业务的转型，但是明显已经落在了主要商业银行的后面。目前，我国零售银行业务的改革背景有：（一）存贷款利率市场化的开启提到我国零售

2、银行市场的现状，首先要谈到存款利率的政策变化。这是中国银行业于2004年10月开启利率市场化进程后发生的一件大事。2012年6月7日晚，中国人民银行在宣布下调金融机构人民币存贷款基准利率0.25个百分点之后，又公布了一个重磅消息：自2012年6月8日起，将金融机构存款利率的浮动上限调整为基准利率的1.1倍，贷款利率的浮动下限调整为基准利率的0.8倍。虽然此前利率的市场化已经在一些金融产品中有所体现，但这些显然无法与这一次的调整同日而语。因为在此之前，国内金融机构的存贷款利率是不允许浮动的。众多银行在央行宣布后的第一天就将其部分存款项目的利率调整至基准利率的1.1倍。这样，越来越多的存款客户开始

3、考虑在不同的银行间做出选择，存款争夺更加激烈。存贷款利率市场化是我国金融改革要实现的主要目标之一，通过这次调整，说明我国的存贷款利率的市场化改革已经开始得到了政策层面的支持。（二）财富管理业务竞争的加剧财富管理是商业银行的中间业务之一，它包括产品体系、客户体系、渠道体系和服务体系等多方面，而理财产品是财富管理产品体系中最重要的内容。目前理财市场上，曾经火爆的银信业务已经让位于银证业务，相关产品层出不穷。这不仅给银行带来了可观的中间业务收入，也推高了券商的资产业务规模。国际评级机构惠誉最新数据显示，截至2012年末，我国理财产品余额超过13万亿元，同比增长超五成，这一规模约占银行存款的16%。值

4、得注意的是，其中由股份制商业银行、城商行、农商行等中小商业银行发行的理财产品超过85%，并在持续上升；另外，在所有新增存款中，多24达一半都是通过理财产生的。存款是立行之本。基于吸收存款和拓展客户两方面考虑，越来越多的银行开始在发展财富管理业务的同时，把储蓄存款结合起来，通过二者联动来沉淀存款。因此，财富管理业务被银行业内人士看作“蓝海”。但目前各银行理财产品的内容与形式大致相同，提供保值、增值的产品种类很多，但对投资渠道的把握很不成熟，一旦资本市场回暖，这些产品会面临很大的冲击。（三）小微贷款业务的快速发展2011年5月，中国银行业监督管理委员会宣布单笔500万元（含）以下的小微企业贷款视同

5、零售贷款业务办理。这样，“小微+零售”的“大零售”业务布局开始逐渐在各银行之间形成共识，小微金融服务和经营性抵押贷款已经成为银行的竞争重点。目前，中国建设银行已将小微企业贷款划入零售条线管理，并提出以进社区的方式来转变小微贷款的营销模式；中国民生银行的“商贷通”业务早已成为小微贷款市场的一块金子招牌，并以快速的反应和简便的手续获得了很高的市场占有率；大连银行也推出了“快商贷”，并不断优化业务流程来适应零售市场的新变化。但目前，光大银行在小微金融服务上还没有较大的动作，经营策略的调整，业务流程的梳理和产品结构的优化都还处在相对滞后的阶段。（四）信用卡业务的精细化转变近年来，我国的银行卡业务特别是

6、信用卡业务正从“跑马圈地”向精耕细作转变。来自中国人民银行的数据显示，截至2012年三季度，我国信用卡的发卡量为3.18亿，同比增长18.8%，增速放缓1.5个百分点；授信总额3.33万亿元，同比增长36.3%；透支余额首次突破1万亿元，同比增长44.8%；逾期半年未偿还的信贷总额（坏账）144.30亿元，坏账率为1.4%，得到了明显改善。4.2光大银行零售业务发展现状及存在的主要问题4.2.1发展现状分析中国光大银行成立于1992年8月，是一家由中央汇金公司控股的全国性股份制商业银行，总部位于北京，在我国25个省（自治区）、直辖市的60多个主要城市设有34家一级分行，各级分支机构总数超过60

7、0家，员工超过20000人，并于2010年8月18日“闪电”登陆我国A股市场，成为一家上市公司。25在目前光大银行的业务结构中，公司业务仍占据着绝对主导的地位，零售业务所占份额和利润贡献偏小，仅有10%多一些。但近年来，随着我国零售银行业务的快速发展，光大银行也于2009年提出了以“创新”为主题的“大零售”业务理念，并在全行上下进行资源整合和业务梳理，同时还力图塑造业务的独特性，如“阳光存贷合一卡”的大获成功就是其在零售业务上追求“创新”与“独特性”的充分体现。从数据上来看，光大银行零售业务的发展仍处于上升阶段，势头良好。截至2012年末，个人贷款余额2714亿元，较年初增长24.5%；个人贷

8、款余额占全行贷款总额的30.4%，较年初大幅提升4.2个百分点；储蓄存款3140亿元，同比增33.3%，占全行总存款的22%，较年初提升2.8个百分点；不良贷款率0.74%，环比上升0.04%，不良贷款76亿元，逾期和关注类贷款大幅改善。理财业务方面，“阳光理财”和“阳光财富”已经形成了一定的品牌效应，在产品创新、服务体系以及营销策略的上都有一定的特色，但还尚未形成规模效应；个人贷款业务历史较长但反响一般，还没形成自己的品牌，市场占比较小，客户满意度和认知度还有很大的上升空间。可以说，光大银行的零售业务刚刚跨过起步阶段，正处于亟待转型的成长阶段。4.2.2存在的主要问题目前光大银行在零售业务发

9、展过程中所面临的问题与其他银行相比有一定的相似性和代表性，与招商、民生、浦发等零售业务发展较好的商业银行相比还有很大的差距。具体表现在以下几个方面：（一）内部机制由于是国有控股，光大银行虽作为企业法人，但权责明晰的问题仍要受到行政力量的干预，使得经营目标很难置于众多目标的核心地位，一些先进的机制和理念与组织结构之间经常发生冲突，改革效果并不理想，零售业务得不到全行上下的重视。另外，传统的用人机制造成管理层拓展零售业务的动力不足。光大银行各级分支机构的管理人员均纳入国家干部的管理序列，高级管理层套用国家行政机关的级别，收入分配与银行效益关系并不紧密。（二）经营理念光大银行内部长期存在重批发轻零售

10、的经营理念。具体而言，首先，认为零售业务前期投入大、成本高，没有看到其长期的利润贡献和市场战略地位，仅将零售业务等同于吸收储蓄，存款指标几乎成为业绩考核的唯一标准；其次，不重视分析客户的26需求，单纯以产品促销为中心，服务与客户体验度较差，缺乏有效和连续的绩效考核方法，员工的自我价值得不到体现；再次，对客户细分、市场定位研究不够，对市场变化和发展方向的敏感度和预见性不足，没有根据当前环境和自身优势分析并研究有效的市场营销策略。（三）组织结构对零售业务没有清晰、明确的管理流程。主要体现在：首先，零售业务没有明确和严格的条线化管理措施，各产品和服务常常按照部门来分割，各自为政，信息共享不畅，缺乏系

11、统管理和有机整合，业务流程不规范，效率地下；其次，机构设置并未以客户和市场为基础，内部缺乏沟通和协调机制，导致信息传递不畅，市场反应滞后，进而影响业务效率、内耗严重；最后，基层营销人员的专业度和知识结构亟待提高，无法满足现有客户的需求，导致客户满意度和忠诚度不高。（四）法律法规缺乏规范零售业务运作的完整规章制度。一些与零售业务相关的法律法规，如个人客户风险评估体系、财富管理业务流程、客户资料与理财合同的保管、信托和基金业务操作的方法、个人贷款风险管控体系等都不仅流于形式，且内容不完善；零售金融工具的创新、风险资产的处理、金融信息的保密与利用等都缺乏相应的法律法规。（五）产品结构零售金融产品创新

12、不足，虽品种繁多，但总体上类型单一，与其他银行的产品结构类似，没有针对不同客户提供个性化、差异化的金融产品与服务。另外，长期以来习惯以产品内容或产品形式代替产品名称，比如最近推出的“阳光理财A+计划第十期产品1”、“阳光理财T计划第十二期产品3”，这些产品名称相似，形式却不同，与客户存在认知匹配上的差异，很容易混淆。（六）客户关系光大银行在零售客户的管理与维护上，首先缺乏科学的管理体系，后续的跟踪服务、深度营销和交叉营销的意识不够；其次缺乏合理简便的业务流程，各支行以自我为中心，条线化集中管理职能被削弱，客户经理忙于应付支行部门的事务工作，没有把充足的精力放在挖掘客户和优化服务上。另外，没有有

13、效的客户分层次管理体系，中高端客户的需求与服务未能得到及时满足与区别对待，“贵宾客户财富管理”停留在概念层面上，难以满足高净值客户的服务需求。27（七）渠道建设具体体现为：首先，仍以物理网点服务为主，尚未全而形成多渠道的经营模式；其次，在快速发展电子银行业务的过程中，缺乏一套与时俱进的营销推广方案，仅是一味地提高签约率，但客户真正使用的并不多，网上银行的便捷性和实用性还需完善；最后，缺乏营销规划与创意，把营销当推销，具有一定的盲目性和随机性，跟随任务指标和市场波动被动、零散地推销，业务创新缓慢，缺乏个性。（八）人才建设零售银行业务范围广泛，同时渗透很强的金融专业知识。合理的营销战略能否得以有效

14、的实施最终还取决营销人员的专业素质。目前光大银行零售业务人员素质不高，人才不足，无论是管理层还是基层，很多都是半路出家，缺乏综合业务操作技能，再加上没有完善的培训机制和合理的绩效考核体系，对零售业务的产品研发、市场营销、财富管理等都形成制约。4.3光大银行零售业务市场定位研究概括起来，零售银行市场营销的三个主要战略要素应该包括市场调研、市场细分和市场定位。光大银行零售业务的市场营销必须建立在充分的市场调研基础之上，进行有效的市场细分，从而锁定自己的目标市场，作出准确的市场定位。4.3.1市场调研市场调研的主要目的就是把握市场机会，从而为后续的市场细分和市场定位夯实基础。所谓市场机会，即是指市场

15、上存在的“未被满足的需求”。要如何发现有效的市场机会，则要运用准确的市场调查和预测的方法。首先，我们要了解金融市场的主体成员，认真研究存量客户和潜在客户，不仅要读懂他们的需求，还要掌握他们的购买动机和购买欲望。客户的需求包含三种形态：已实现的、待实现的和待开发的。客户有时往往不知道自己到底需要什么样的产品或自己到底适合购买什么样的产品。充分有效的市场调研会帮助我们准确把握客户的这三个需求，同时还要分析研究同业对手满足客户需求的策略方法。在实际营销中，并不是每个市场机会都是有效的，或者说对银行有利的，这就需要对已发现的市场机会进行科学的分析与评估，判断这个市场机会是否与银行的预期目标相契合，银行

16、是否具备把握住这一机会的能力，以及银行是否在这一市场机会中比同业竞争对手拥有更大的优势。因此，要从众多的市场机会28中选出与本行目标相一致的，才能获得更大的利益。比如招商银行在2002年推出“金葵花”贵宾理财服务之前，专门投入了几十万的资金，委托调查机构对北京、上海、广州、成都、西安、沈阳等大城市的1000多名高收入者进行了历时半年的调研，形成“金葵花”理财指数。根据该数据显示的特征和需求，招商银行进行了理财产品和服务的创新，为客户提供更贴心、更专业的差异化服务，使“金葵花”理财迅速取得成功，并成为国内贵宾理财的风向标和领路者。4.3.2市场细分零售银行的市场细分，是把客户按需求和特性的不同加

17、以区分和归类，然后再根据不同的类别采取相应的营销策略，提供差异化的金融产品跟服务，满足客户的不同需要，从而实现银行经营目标的过程。客户需求的差异不仅体现在对服务类型和档次的不同要求，还体现在对产品价格和购买方式上。银行必须在市场上寻找一个合适的位置，鲜明自身的特点，以便和同业竞争对手区分开来。个人、家庭以及小微企业主、个体工商户是零售业务的主要服务对象。由于年龄、性别、收入、职业、教育和生活方式、经营方式等的不同，客户的需求和欲望是多种多样的。基于客户需求的市场细分的主要依据以下几个方面：1.地理细分。即按照客户所在的地理环境或属性，如城市乡村、文化环境、交通区位等来细分市场。因为处在不同地理

18、环境的客户对银行所采取的营销策略、产品价格、促销渠道和广告宣传等的认知和反应都有所不同。2.人文细分。即按照客户的人文属性，如年龄、性别、收入、职业、教育程度、家庭规模、宗教信仰、民族习惯等来细分市场。3.心理细分。即按照客户自身的生活习惯、生活方式和性格特点等心理因素来细分市场。4.行为细分。即按照客户购买或使用该产品的动机、所追求的回报、产品的使用率、品牌的认可度和产品的认知度等行为变量来细分市场。另外，做零售银行市场细分时需要非常注意的是：要在传统的市场细分过程中加入反映客户生活方式、性格特点和兴趣爱好等个性化的数据，通过多角度来锁定目标客户群。294.3.3市场定位在有效的市场细分的基

19、础上，结合考虑本行的经营实力和特点，以及所处的市场环境，决定提供哪些产品和服务，在最大程度上能够满足哪些目标客户的需求，即是市场定位的过程。有效的市场定位是银行实施科学的市场营销策略的前提，因此，本文认为光大银行要进行有效的市场定位需要认真考虑以下两个方面：首先，自身实力定位。实力定位的首要工作是要对各细分市场的规模、结构等方面进行详细分析与评估。细分市场的结构主要有五个要素：同业竞争对手、潜在竞争对手、同业替代者、客户和银行。因此，进行实力定位就必须要对这五个要素的强度进行科学的分析与评估，得到的结果将会对银行的市场定位产生重要影响。另外，可以被有效定位的细分市场还必须具备以下四个特征：可衡

20、量性，即该细分市场的潜在规模、特征和购买力是可以被衡量的；可获得性，即银行可通过有效的金融产品满足该细分市场的需求；可收益性，即银行在该细分市场上存在一定的利润空间；可行动性，即银行在该细分市场可以实施有效的营销方案。其次，外部环境定位。根据竞争实力的不同，零售银行可以简单分为四种：领导者，影响其它同业对手的经营行为，在零售银行市场上占有很大的份额，在营销策略的选择上自由度较高，如工商银行、中国银行；挑战者，不满足现有的地位，争取追平甚至赶超领导者，一般会采用激进的营销手段，如民生银行、浦发银行；追随者，规模和实力等方面均弱于领导者和挑战者，处于居中位置的中小银行，如光大银行、广发银行；补缺者

21、，是那些资产规模不大、提供的产品或服务种类不多、业务集中于一个或几个特定细分市场的银行，如各城商行和农商行。在定位目标市场之后，银行就应进行产品和金融服务的定位，选择能代表银行形象的金融产品和服务，以便形成自己的业务特色，与同业竞争对手区分开，使客户对该银行的特点及所擅长的业务一目了然。产品和金融服务的定位既能使客户了解各银行之间的差异，便于选择适合自己的银行，也可使某一银行成为某一服务领域的龙头，如招商银行的信用卡业务和民生银行的“商贷通”业务等等。因此，目标市场的定位是否准确，对银行是否能够持续、健康的发展关系重大。304.4光大银行零售业务营销策略研究光大银行的零售业务起步较早，但转型缓

22、慢，目前还没有形成完善的零售业务体系，各方面体制还不够健全。面对激烈的市场竞争以及零售业务发展中所出现的主要问题，光大银行须在观念上从“以产品为中心”的推销方式转变为“以客户为中心”的营销方式，实施以市场导向的营销策略，便利服务流程，强化营销职能，针对不同市场、不同客户的需求和偏好，采取差异化营销方式，提供有针对性的金融产品和服务。结合本文的研究结论，即4P+4C+4R组合营销策略的要求，建议光大银行按照以下策略合理、高效地安排市场营销活动：4.4.1以改进客户关系、重视客户需求为导向的产品策略由于客户需求的多样性和变化性，任何一家银行都不可能也没必要服务所有的客户。因此，必须通过有效的客户细

23、分和清晰的市场定位，发现能充分发挥其优势资源的目标客户群。俗话说“量体裁衣，对症下药”，对不同的客户要有不同的营销策略，有针对性地开展关系营销，使银行与客户结成长期的、相互依赖的关系，巩固市场，促进销售。零售银行业务的重点在于与客户建立长期有效的关系，通过细分客户群，聆听客户的需求来培育客户的满意度，把客户融入到零售业务的每个过程，达到银行与客户“的双赢”。具体的策略有：（一）产品营销策略零售金融产品的生命周期一般分为推荐、增长、饱和和衰退期四个阶段。因此，不同阶段需要实行不同的营销策略，盈利产品与非盈利产品相配合，使盈利与亏损相搭配，从而实现零售业务的长期稳定发展。1.推荐期阶段在此阶段，产

24、品刚刚投入市场，尚未被客户信赖和接受，所以销售量不会很大，银行对于该类产品难以建立最理想的营销渠道，同时风险较大、费用较多、利润也较少。因此，建议选择以下的营销策略：首先，对于经过细分的小规模市场可选择高价格、高促销的差异型渗透营销策略，产品特色和客户的求新心理会比较容易产生效果，竞争威胁不大，易于被客户接受，从而迅速占领市场；其次，对于产品规模较大、价格弹性较大、促销弹性较小且已被大多客户所了解的境况下应采取密集型渗透营销策略，这样可以在客户对产品不太了解和同业竞争非常激烈的状况下以最快的速度进行市场渗透。2.增长期阶段在此阶段，产品已被客户所了解、熟悉并接受，形成了较为广泛的市场需求，银行

25、的营销成本开始下降，利润开始上升。但由于金融产品的同质化现象较为严重，同业竞争非常激烈。这种情况下我们应该努力提高产品质量，开拓新渠道、新市场，加强促销手段，增加客户的信任感和忠诚度，并适当调整价格，争取更多新客户等。3.饱和期阶段在此阶段，产品数量和销量已基本达到饱和，利润企稳。此时应采取的营销策略有：开发新市场，发掘新客户；重新为产品做市场定位，包括产品的再包装、再推出，服务质量的提高和产品用途的拓展等；增加产品附加值，即通过改变价格、渠道及促销方式来增强服务属性，延长产品的生命周期。4.衰退期阶段在此阶段，产品的销量和利润迅速下降，银行应终止该产品的销售，降低营销费用使即得利润最大化。此

26、时应采用的营销策略有：收缩资源，即把有效资源集中在最有利的细分市场、最有效的营销渠道和最畅销的产品上；持续支持，即出于维系客户的角度，保持原有的市场定位和营销策略，将销售量维持在一定水平上，待时机成熟，再选择退出。因为在衰退期阶段，客户对该产品可能还有一定的需求；市场退出，即当产品已经不再产生利润时，应果断停止销售，并致力于新产品的研发。除此之外，还要建立零售金融产品库，搜集并完善产品资料，使银行及时了解现有产品的种类、运行及盈利情况、市场发展趋势及同业信息等，利用产品评估体与检测体系等对产品进行管理，为后续产品的研发提供强有力的信息和保障。（二）品牌营销策略市场环境是营销策略的起点，是营销活

27、动的基础和条件。面对国内零售银行市场的激烈竞争，加之零售金融产品的同质化程度很高，零售金融产品的差异就主要集中在银行的品牌和形象上。良好的品牌能产生较高的附加值，为银行带来较高的工作效率并有效降低营销成本。因此，我们必须从生存与发展的战略高度，密切关注和分析市场环境的变化，适时调整营销策略，统筹规划品牌内涵，通过银行形象、产品特征和优质服务等突出自身特色，建立客户的品牌偏好与忠诚度，从而提高自身的应变能力，增加辨识度，扩大知名度，从众多银行中脱颖而出。例如，外资银行积极响应我国关于加强农村金融建设的政策陆续开设村镇银行；招商银行提出“因您而变”的战略口号；营口银行将其自身打造为“中小企业的伙伴

28、银行”等等，这些都是紧紧跟随市场环境和客户需求的变化，及时调整营销方式的结果，赢了口碑，也赢了市场。另外，差异化的品牌服务还能够体现银行的个性，提升客户满意度和忠诚度。如汇丰银行的“卓越理财”客户，从一进门就开始享受贵宾待遇，客户助理微笑相迎，并送上茶点、饮料，办理业务时可在贵宾室享受“一对一”的专人式服务，注重客户的隐私安全，使客户切实享受到银行的特殊待遇。正如花旗银行所追求的理念：“代替统一服务的是那种能满足每一个单独客户需求的服务。”（三）零售贷款和中间业务发展策略我国零售银行业务目前的基本情况是储蓄存款发展较为充分，零售贷款正在高速增长，而中间业务才刚刚起步。因此，我们应把发展零售贷款

29、和中间业务作为一项重点产品策略来抓。首先，在零售贷款方面，要大力发展个人和家庭消费贷款的投放，扩大消费贷款的业务领域，开发新的贷款产品。银行目前向个人发放贷款的方式比较灵活，包括不动产抵押、财产质押和信用卡大额分期等等，但住房贷款仍占据着举足轻重的地位，因此，房贷金融工具的创新对于促进整个零售贷款业务的发展有十分重要的影响，应推出与这些产品相配套的金融服务，如期房抵押贷款、住房综合保险、定向住房存款以及购房“一条龙”服务等等。另外，还要根据小微企业贷款担保难、资金需求急等特点探索出一条结合企业特点的、“量体裁衣”式的小微企业贷款管理办法，积极开发新产品，为小微企业提供全方位的、便利的、快捷的金

30、融服务，打造属于小微企业贷款的专属品牌，满足小微企业客户的不同需求。如试办小微企业专利权质押贷款、技术更新改造贷款、应收账款、仓单或信用证抵押贷款、联保协议贷款等；针对抵押不足的小微企业开拓融资租赁业务；对信用评级较好的小微企业发放中长期流动资金贷款等。其次，要重点发展中间业务。光大银行的中间业务虽然有一定的发展，但仍不成规模，业务人员营销的专业度和积极性都不高，行内指标也多以简单的、阶段性的冲业绩为主，中间业务收入占全行总收入的比例非常低。中间业务是银行零售业务新的利润增长点，也是各零售银行竞争的重点，为保证在中间业务上的市场份额，应充分利用在信息、网点和人员等方面的优势，完善以投资理财中心

31、为重点的中间业务。在巩固和发展传统的存、贷、汇业务的同时，应十分重视开展包括证券、保险、基金、33投资、理财、教育储蓄等在内的全方位的、综合性的金融服务，把“阳光理财”打造成家喻户晓的品牌。另外，还要完善客户分层次管理体系，重点发展贵宾客户财富管理业务和私人银行业务，对于高净值客户和菁英阶层人士提供更加个性化和贴心式的服务，夯实“阳光财富管理”的客户基础。如一对一的专业理财经理和贵宾服务专区等这些基本的要素还需改善。4.4.2即以快速反应市场、迎合客户付出为导向的价格策略（一）零售银行市场营销的定价依据1.需求弹性理论所谓需求弹性理论，即当产品价格或收入水平发生变化时，对于需求量的增加或减少的变动率。该理论认为客户对不同产品的价格波动的反应存在很大差异，有些产品的需求弹性极小，无论价格如何变化，市场需求是相对平稳的。一般来说，对金融产品的需求直接与其价格有关，如果价格上升，需求下降；价格下