华为出海.docx

1、华为出海经济导刊：华为出海中国加入WTO以后，国际化愈来愈成为中国企业未来发展中一个无法绕过的“卡夫丁峡谷”。寻踪华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，作为中国电信设备供应商的“龙头老大”，其超常的成长速度和独特的企业文化为人称道。其国际化经历了“屡战屡败”、“屡败屡战”但最终在国际市场上占有一席之地，演奏了一曲国内民营企业国际化“冬”与“春”的交响曲。通过“路线”整合思想的先河华为公司的总裁任正非1978年从部队转业。1987年他在深圳创办了华为技术有限公司，1988年开始正式营业，业务为代理进口香港康力公司的HAX交换机。经过十

2、几年的发展，任正非将华为公司发展成为一家优秀的通讯公司。主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是通信设备领域的主导型供应商，为全球范围内的电信运营商、政府、主要行业及企业提供业界领先的端到端的设备和业务解决方案。如今，华为在研发、管理和国际化等方面获得了长足的进展。在管理方面，与国际上HayGroup、PWC、FhG等公司展开了人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面的深入合作；在技术与市场方面，与摩托罗拉、英特尔、TI、Agere、ALTERA、SUN、微软、NEC等世界一流企业成立了联合实验室，带动产业价值链；在备受业界关注的3G领域，华为拥有800多项专利，并与业界知名厂

3、商签订了许多专利协议，例如与美国高通公司、爱立信公司、诺基亚公司等国际知名企业签订3G专利许可授权协议，和NEC、松下合资成立了宇梦公司，研发3G手机；与西门子成立了合资公司，专注于TD-SCDMA无线接入网络产品的开发、生产、销售和服务。华为1996年进入香港；1997年进入俄罗斯；1998年进入印度；2000年进入中东和非洲；2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。2002年华为总收入达到27亿美元，其中海外市场收入达到了5亿美元。2003年，华为海外收入达到10亿美元，占总收入的30%，海外收入比2002年翻了一番。目前华为有22000多名员工，85%具

4、有大学以上学历。它在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家。一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，一个国际化做得较好的企业尤其如此。但一个好的公司不可能通过一个企业家的能力获得持续发展，而企业持续发展的动力源(资讯 行情 论坛)于公司的制度与企业文化。华为在通讯设备的很多领域已经挤入世界先进行列，但在很多专家的眼中，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功。1988年，任正非在深圳湾畔的两间十几平米的简易

5、房里开始创办了华为。在打通的仓库里，任正非蕴藏着“中华有为”(华为名称由来)的潜龙之志。华为最初的业务主要是代理进口香港康力公司的HAX交换机。那时，程控交换机在中国还是空白，国家电信网内呈现“七国八制”(七个国家的八种设备)的格局。1991年华为自行开发通信设备，其第一个重要产品是C&C08程控交换机。到1997年，以华为为代表的中国电信设备制造商，在交换机、接入网、光网络等领域已经形成了一股令国际电信巨头们又担心又尊敬的“中国势力”，跨国公司占据的“失地”(市场份额)逐渐被中国厂商所“收复”。是什么促进了华为的成长？业界普遍认为，并确定专注通信核心网络技术的研究与开发这一方向是影响华为命运

6、的关键决策。“企业应该拥有自己的核心技术！当你没有时，就得花大价钱，难免受制于人；如果拥有自己的核心技术，就可以自主，竞争才有优势。”2003年，胡锦涛总书记视察华为的时候，当了解到华为自行研发了芯片技术，芯片不再需要向国外购买，成本已从200美元下降到10多美元时，总书记给予了充分的肯定。自主研发这小小一步，对10多年前的民营企业来说却是艰难的一大步。其实，当时代理销售需求很大的产品就能过得不错，高科技开发包含的高投入高风险，很有可能颗粒无收。在别人眼里，华为的举动是铤而走险，而对于眼光长远的战略家任正非来说，这是一个难得的机遇。华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发的科技人员达

7、10000多人。他们将代理销售取得的点滴利润用于研究交换机，利用压强原理，形成局部突破，逐渐取得技术的领先，技术的领先带来了利润的扩大，扩大的利润再次被投入到升级换代和其他通信产品的研发中，如此周而复始，只在自己最擅长的领域做到业绩最佳，从不旁骛。静水潜流的发展，是与华为的领航人任正非和他独特的个性密切相关的。已入花甲之年的任正非虽然一直保持低调，但在业界却很有名气，他的很多讲话被广为流传，成为业界的名句。任正非没有接受过什么正规的管理专业的培训，但他是业内公认的管理天才。他对行业运作规律的领悟来自于他的经验，来自于他的为人处世，来自于他对中国和全球市场独特的洞察力。就是这个“倔老头”，当年倾

8、其8000万的“第一桶金”，全部投入到大型程控交换机的研发上，一举奠定了华为的江山；也是他，以猫的嗅觉提前闻到了全球化的味道，抢在同行之前开始囤积人才，每年从高校大批招聘毫无经验的大学毕业生；也是这个人，指出华为要“死死抓住核心技术”，不管风吹浪打胜似闲庭信步。这在急功近利的中国IT业界显得颇为少见。任正非呕心沥血，励精图治，亲眼看着华为从一家民营企业发展成为高科技大公司。企业的发展，从管理到生产、从国内到国外等各个层面无不渗透着任正非的理念。中国通过各种办法挣到钱的公司多如牛毛，但能挣钱而又保持着对“坐享其成”的警惕，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”进行武装，希望能有一天与跨国公司一决天下，具有

9、华为这样的雄才大略且苦心练智的公司，却是屈指可数。山羊与狮子赛跑1990年，华为开始研制自己数字交换机。就在这个时候，任正非给华为定下了明确目标：发展民族工业，紧跟世界先进技术，立足于自身科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。任正非选择的是一条极其艰辛的道路。作为发展中国家，中国打开国门后，吸引别国眼球的只有市场，作为高科技、高附加值产品市场，中国的通信市场首当其冲受到外资冲击。在复关的谈判桌上，咄咄逼人的对手就是以中国让出通信市场为条件。竞争对手早就挤在中国市场的大门前伺机而入，而一个民营通信企业的华为想要跻身国际市场的艰难程度可想而知。回首往事，任正非感慨万千：“华为

10、成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自己的家门口遇到了最激烈的国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。 在压力面前，任正非带领华为人发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力。” “不被那些实力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这样的坚定信念，任正非华为人一起义无反顾地踏上了一条艰难的国际化之路。在任正非眼中，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样，他说：“我们知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则，也学会了如何去赢得竞争。”1994年11月，华为的万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上

11、获得极大成功。而此时，任正非的全球视野更加开阔，国际化的战略目标更加清晰和条理化。华为国际化战略在20世纪90年代中期初步成型。1995年是华为公司发展史上具有战略转折意义的一年，这一年也是华为国际化道路上的一个分水岭。1995年12月，任正非做了一个演讲，系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫切性。任正非用了一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。” 他指出，“我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。”任正非提出，华为在“未来35年的主要任务是与国际接轨

12、。在本世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模和水平。”“华为要在产品战略研究系统上、市场营销上、在生产工艺装备及管理上，乃至在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。”任正非常说的一句话就是，“亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。“在西方国家为主导的当代世界，在巨头耸立的电信业界，我们要看到华为公司国际化的异常难度，但如果不能克服这些困难，华为也可能是昙花一现。”1995年之前，任正非带领华为人为国际化奠定了思想、物质和精神基础。在这个阶段，华为核心目标是通过程控交换机创立一个足够大的拥有自有技术的民营通信企业，解决生存危机的问题。19

13、95年之后，华为的国际化道路已经从准备阶段过渡到实施和操作阶段。这个阶段，华为在国内通信领域基本站住了脚跟，其核心目标已经转变为持续稳定发展、尽可能追赶全球技术领先型企业。目标：成为世界级领先企业任正非很清楚，“成为世界级企业”这个终极目标不可能仅仅靠他一个人来完成，甚至不可能在他担任华为总裁的时候完成，华为的国际化战略需要超越个人因素的制度法规来实现。任正非将他的哲学理念、企业价值观融入制定华为公司基本法中。“成为世界级领先企业”被写入华为公司基本法第一章第一条，是华为的终极目标与最后理想。任正非形象地描述说，核心价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业只能有一个核心价值观，核心价值观是公司

14、员工认同的规范与尺度，以此来统一企业的文化和管理。一个企业可持续成长的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。基本法所达到的境界就是“从心所欲而不逾矩。”任正非不仅把国际化意识制度化，而且作为公司员工需要不断强化的意识之一和常吃的“一道菜”。 在基本法中有这样一段文字，“全球化市场将是华为未来生存和发展的基础。公司的发展会逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，我们才能真正实现世界级企业的目标。” 1995年是华为国际化战略由概念、计划付诸实践的一年。在外部，华为开始进入国际市场拓展业务。华为与众多国际“强手”在网络技术上交锋的同时

15、，在内部，大大地加快了脱胎换骨的改造。华为不惜斥巨资，引进IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等国外成功的管理体系，花数亿元请IBM等国际咨询公司建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。“出海”缘由20世纪末，中国国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，虽然移 动通信与宽带网络市场仍有较快的增长空间，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从19962000年的24.9%，快速下降到20002002年的2.1%。华为、上海贝尔(阿尔卡特控股之前)、中兴三家国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的50%以上。特别是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入

16、服务器等国内市场份额都已超过30%。1996年，华为当年在国内的销售额达到26亿元人民币，在国内同行占据领先地位。随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难。从国内主要同行的竞争格局来看，三家公司都开始加大新产品的开发力度，但真正的差异还是在公司发展战略上。2001年7月，阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股上海贝尔，使一家国有控股的合资企业变成了一家跨国公司的控股企业。阿尔卡特可以整合其在国内林林总总的合资企业，迅速扩大在中国市场的地位与影响，并获得其全球战略布局中在亚太地区重要的制造、营销和研发基地。中兴通讯(资讯 行情 论坛)则采取了一种相对稳健的做法，以国内市

17、场为主，国内国际双线出击，其海外市场的发展重心集中在亚非等发展中国家市场。2002年中兴国际市场的销售额为2亿美元，2003年约6亿美元，相当于华为国际市场销售额的1/2强。这与其在国内市场与华为销售差距的快速缩小形成鲜明对比。早在1994年，当华为公司自主开发的数字程控交换机取得一定的市场地位时，已经预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的战略意义。这一年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，初出茅庐的华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，将国际化作为公司发展战略的重点。1996年6月1日，朱镕基副总理视察华为时，明确表示，国产交换机打入国际

18、市场，政府一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的电信设备商华为来说，有很大的驱动力。有中央政策支持，加速了华为“走出去”的决心。“出海”路径华为遍布五大洲的纵横捭阖的进军路线，就像在工业化带动下的信息化中国的一幅壮丽的图景。华为在国内开拓市场时，采用了“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。试水香江1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，纷纷将最先进的交换机销往这里。而当地的运营商也竞相采取新技术、推出新业务吸引客户。与国际同类产品相

19、比，华为除价格优势外，还可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，帮助和记电讯在与香港电信的竞争中取得差异化优势。在合作中，由于标准制式、客户习惯、网络间各交换机信令配合的差异，和记电讯对产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，促进了华为的产品和服务质量更加接近国际标准。在攻克技术难关阶段，华为人购买了几个睡袋在机房打地铺，不分昼夜轮番调试机器。后来华为人把在香港的成功戏称为 “睡垫文化的国际接轨。”和记电讯称赞华为“对问题的反映速度是一流的。”华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。 2000年之后，华为进入包括泰国、新加坡、马

20、来西亚等东南亚市场，特别是在华人比较聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移 动智能网订单。俄罗斯之旅试水香江成功之后，华为开始考虑开拓新型转轨国家的市场，重点是市场规模相对较大的俄罗斯、拉美和非洲市场。华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立。华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓当地市场。虽然华为在国内已是小有名气，但并不被俄罗斯人放在眼里，他们只认朗讯、西门子等

21、这些国际电信巨头。尤其金融风暴后的俄罗斯，经济处于低谷，市场异常萧条，资本市场混乱，资金链短路，市场开拓的风险和困难极大。任正非曾经说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识”。华为派出100多人的营销队伍，经过严格培训后，派到俄罗斯市场，凭借着敏锐的市场嗅觉，实施“土狼战术”。面对金融风暴后俄罗斯金融市场混乱的状况，华为在与俄罗斯客商签订合同时，采用美元报价的方式，在分期付款当日，按照国际市场美元与卢布的折算方式，以卢布的价格付款。这种方式有效地规避了俄罗斯当时混乱无序的金融市场所带来的市场销售风险。采用分期付款的财务

22、安排，全方位满足了客户特定服务需求，同时转让最新的技术(因为华为只有新技术)，如软件源代码。华为在俄罗斯产品的售价比国际厂商略低却高于中国厂商(华为产品的每线价格在70-75美元左右，而国际运营商在80-85美元左右)。微弱的性价比是华为进入俄罗斯的优势，但更重要的因素是凭借着周到诚信的售后服务赢得了俄罗斯客商的“芳心”。华为从俄罗斯国家电信局获得第一张订单仅有12美元。但华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过七年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门已经签署了上千万元的GSM设备供应合同，当年在俄罗斯市场销售额超过1亿美元。2002

23、年底，华为又取得了从彼得堡到莫斯科长达3797公里的320G国家光传输干线(DWDM系统)的订单。2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，名列独联体市场国际大型设备供应商的前茅。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆，这条“长龙”大部分都是俄罗斯领先固定线路运营商俄罗斯电信的全国性骨干网。征战亚非拉拉美市场的开拓更加艰难。由于拉美地区金融危机、经济环境的持续恶化，拉美国家的电信运营商多是欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。直到2003年，华为在该地区的销售额业绩不佳。华为的在九个拉美国家设立了13个代表处。1997

24、年，在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。1999年进入厄瓜多尔市场，至今已与厄方签署了总价值为1200万美元的四个合作项目。2004年2月，华为获得巴西NGN(下一代网络)项目，合同金额超过700万美元。华为海外路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓更为典型，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系。在经济全球化时代，经济已经成为一个国家展开国际政治和外交的先导和基础，而排头的企业无疑就是“急先锋”。作为一家从历史“夹缝”中成长起来的民营企业，华为能屡获国家外交上的支持，其根本原因在于它发展了国际领先的技术核心。任正非在走过欧亚

25、分界线中明确指出：“华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”1997年，华为进入非洲市场。古老而又美丽的非洲大陆在近代史上与中国的遭遇类似，同中国有着长期的友好关系。非洲许多国家承担着高额的债务，西方电信设备长期以来在市场上形成垄断，价格奇高。从2000年开始，华为考察过13个非洲国家，他们发现，几乎所有国家的公用电话从早到晚都在排长队。中国政府对这些国家的援助，直接带去了低价格的核心技术产品，(在同非洲国家签署的合同中，华为通常价格都比竞争对手低20%30%)削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。这是华为能够打进非洲大门的前提。2000年11月，吴邦国副总理访问非

26、洲时亲点任正非随行。主要目的是从政府角度提供协助，帮助华为开拓非洲市场。2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司(ETC)签署金额超过2000万美元的交换产品合同，对ETC现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与了投标，华为提供了最完善的解决方案，不仅优化客户网络、解决网络现存的问题，而且考虑客户未来网络升级和发展的需要。优质的产品和服务为华为赢得了长期合作的机会。在亚洲，中国与周边国家传统友好关系由来已久，华为利用当地华裔在电信运营上占据拉美曾在历史上是欧洲的殖民地，与美国在地缘上的优势，形成了这种布局。的优势，积极开拓亚洲市场。譬如与中国有着传统友好关系的泰国，华为每

27、年的销售额达到1亿美元左右。华为将每年投入研发资金30%左右用于3G业务的开发，先后耗资40亿元人民币左右。2003年，华为投入3500人开发的3G技术在亚洲市场曙光初现。2003年12月18日，华为与香港第五大电讯运营商SUNDAY签署价值9亿港币的3G合同。一周之后，华为独家承建的阿联酋WCDMA 3G网络正式投入商用。2003年12月底，华为承建了印尼CDMA2000网络。印尼运营商CTO说“我们选择华为，是因为华为具有先进技术、快速的产品供应能力以及完善的售后服务。” 这就是华为在亚洲市场开拓3G的优势。切入欧洲腹地华为一边在发展中国家“蚕食”，一边在发达国家逐渐扩大“战果”。如今华为

28、在欧洲是小有名气，他们已经成功地切入欧洲腹地。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系,并籍此来进入本地市场。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，预计2004年可以达到5000万美元的规模。2003年3月初，华为与法国LDCOM公司签署了DWDM国家干线传输网合同,拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕。法国的运营商看重的也不仅仅是华为低廉的设备价格，还有超级DWDM技术，通过这一专有技术，

29、在超远覆盖中，即使成本降低了40%50%，性能依旧优越。在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。CDMA450是一种非常有竞争力的系统。华为综合了450MHz频段良好的传播特性以及先进的IMT-2000技术，使得运营商可以用非常少的无线设备实现良好的覆盖和高质量的移 动业务，极大地降低了成本，是一种“高而不贵”的产品。作为CDMA450的积极倡导者以及全球领先的供应商，华为提供了完整的CDMA450端到端解决方案。 为了满足不同客户的需求，华为提出一系列特色解决方案：从城市的无线市话到偏远地区的普遍服务，从IS-95网络升级到NMT450/TDMA转

30、网，从提供宽带移 动数据业务到建设企业专网，因而得到全球运营商的认可,它的CDMA2000端到端解决方案已经广泛应用于20多个国家(其中CDMA450应用于10多个国家)。在白俄罗斯，运营商利用华为的全套解决方案，顺利实现了世界上第一个CDMA450商用网之间的国际漫游，华为已经成为CDMA450全球产业链中最大的供应商。机会终将垂青有准备的人。2003年10月，华为获得了来自欧洲运营商INQUAM公司CDMA450“巨单”。这将是CDMA450系统在西欧的首次商用。这是华为把CDMA触角伸向发达的、而且是GSM绝对占据主导地位的西欧国家，可谓其国际化战略得到了极大的发挥。进军美国市场进入对手

31、最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为在国际市场上攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。1997年12月，任正非赴美国考察IBM等著名公司。他认为，“从事高科技的产业更应该向美国人民学习，学习他们的创新精神与创新机制，在软件技术革命层出不穷的今天，我们始终充满了追赶的机会。”1998年6月，克林顿总统访问中国，中美两国建立了建设性战略伙伴关系。顺应中美关系改善的契机，积聚十年“火力”的华为，终于吹响进军美国市场的号角。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企

32、业销售宽带和数据产品。华为在美国市场的吸引力在于，它身后的中国具有坚实的市场基础，蕴藏着巨大的电信买单潜力。13亿人口的庞大市场正在“理性繁荣”，美国公司可以把联盟华为作为进入中国巨大市场的第一步。但与此同时，华为也被美国市场看作是一个强大的竞争者，体现在性价比上。以前华为芯片进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。2002年，思科CEO钱伯斯声称，华为是思科在全球范围内的第四代“冤家对头”！这一年，华为的数据通信产品出口额增长200%。感到威胁的思科成立了“BEATHUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。这一年思科在中国市场的整体价格平均降低了15%。