PMP考前知识点整理可编辑修改word版.docx

1、PMP 考前知识点整理可编辑修改考前知识点整理可编辑修改 word 版版 一 PMI 主义 1 你是专业的项目经理，管理是你的核心职能 2 必须以专业的方法做项目，即遵循 PMBOK 的要求 3 强调事业环境因素和组织过程资产 4 强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录 5 问题重在预防，而非解决 6 必须有明确的目标，必须有正式的计划，才可行动 7 利害关系者很重要，尽早识别全部并让其参与 8 项目经理必须被任命，PM 是管理工作的核心责任点 9 项目是系统工程，PM 是整合者，三重约束牢记在心 10 项目管理以结果为导向，项目成功是 PM 最终责任 1 变更影响项目成功，PM 应影响变更

2、发生，管理变更 12 整合通过沟通实现，PM 要花 75%-90%时间用于沟通 13PM 应拒绝提供不重要的信息要求 14 工作必须被详细描述，责任必须明确 15 任何情况下，质量都要达到客户满意 16 削减费用的前提是削减项目范围 17PM 必须遵守职业道德（个人、公司、社会、道德、法律）18PM 必须主动，PM 是神奇、伟大的，可以拯救世界 19 一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，正确 的程序优先于正确的结果防止范围潜变，杜绝质量镀金 20 项目必须收尾 21 公正、公平、公开，勇敢、诚实地面队现实 22 在完善风险管理之前，项目费用和进度都不能完善 23PMI 强调项目经理必须在一

3、个公司现有的体系和文化下工作的事实，他们称之为企业环境因素，是很多过程的依据。24 项目是根据项目管理计划来管理的 25 如果有可能的话，应当在项目开始以前识别所有的工作和所有项目厉害关系者 26 在完成一个活动或工作包之前，质量应当被检查 27 项目经理必须在项目工作开始前确定来衡量质量的标准 28 项目经理在规划过程中创建奖励体系 29 项目中的所有角色与责任必须明确地分派并且与项目范围说明书密切相关 二二 PMP 备考中事与人的对应备考中事与人的对应 1.谁负责制订项目计划？（由项目团队制定，项目经理进行综合集成）。2.谁是项目可交付成果的主要负责人？（项目团队成员或个人）3.谁负责同意

4、/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB)4.谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5.谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)6.谁负责确定项目成本偏差可接受的范围谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?项目经理项目经理 7.谁负责设计与规范的基本责任?项目工程师 8.谁负责承担项目风险及项目管理中谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险的主要风险?项目发起人项目发起人 9.谁对项目的风险负责?项目经理 10.谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?质量经理质量经理 11.谁负责促使合同符合项目的

5、具体要求?项目管理团队 12.谁负责实施质量控制?由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织 13.谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?质量控制部门或类似部门进行处理 14.谁负责利害关系者的管理?项目经理 15.谁负责做出申请和增加项目资源的决策谁负责做出申请和增加项目资源的决策?项目经理项目经理 16.谁负责质量和等级的确定及交付?项目经理和项目管理团队 17.在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?公司里每一位职员 18.谁负责项目团队的绩效评估?项目管理团队 19.谁对项目中部门的风险负责?职能经理 20.谁负责实施质量保证?质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供 21.项目质量管理的最终责

6、任由谁来承担项目质量管理的最终责任由谁来承担?项目经理项目经理 22.过失修复审核通常由谁实施?项目控制部门 23.谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?合同管理负责人/合同管理员 24.谁负责活动定义 负责工作包的个人或集体 25.谁负责活动持续时间估算 项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 26.谁制订 WBS（项目团队）三三 PMP 常见疑难知识点答疑常见疑难知识点答疑 1、项目变更的主要原因：、项目变更的主要原因：一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Proj

7、ect scope)定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change)的变更 应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)2、50-50，是干什么用的？，是干什么用的？用来估算 EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是 1%都记作 50%完成，超过 50%记作 100%3、控制图的作用，七点规则的含义、控制图的作用，七点规则的含义 控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内 七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。出现了七点规则，不一定要调

8、整控制图，需要做的是：调查可归属原因。4、质量控制与质量保证的区别、质量控制与质量保证的区别 质量保证，是针对过程的；看 有没有遵循公司的质量过程质量控制，是针对结果的；看 成果有没有符合要求 质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准质量政策，是针对组织的；反映 组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平 5、沉没成本和直接成本、沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别间接成本到底有啥区别?沉没成本 和直接间接 没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本:很多项目分摊的,比如水电费

9、沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用 6、PERT 和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以的区别，吴老师可不可以解释一下？解释一下？三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同 7、趋势图与趋势分析、挣值分析、趋势图与趋势分析、挣值分析 趋势分析，需要根据时间

10、，对某个绩效进行评估统计，来分析走势 趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如 EVM、过程控制图、散点图、趋势图等 8、利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利、利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗益冲突吗?利益冲突：是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。9、合同收尾和项目收尾、合同收尾和项目收尾 两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次 合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能 0 次，也可能多次，视有多少个供应商而定。

11、从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序 从 PMBOK 管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。10、控制帐户、控制帐户 控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看 WBS 最上层，又太虚；所以在 WBS 中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户。11、偏差分析与趋势分析、偏差分析与趋势分析 偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值趋势分析，是 统计不同时期表现，估计发展趋势 比如：有个人计划今天吃 10 个包子，结果吃了 12 个；偏差分析，表

12、明 多吃了 2 个 如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数 比如 大前天 8 个，前天 9 个，昨天 10 个，今天 12 个，代表饭量在增长，只看今天吃了 12 个是不能分析趋势的 12、子网络 子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用 小网络图，小网络图就是子网 13、配置管理 配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理；包括识别配置项、控 制变更、记录变更内容、辅助审计等活动；通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括变更控制系统。1

13、4、项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的 产品具备的特征。项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。工作说明书是制定项目范围说明书的依据。15 估算成本级别 估算类别 准确度 说 明 其他称谓 粗量级估算-25%-+75%通常在概念形成与启动阶段；基于具有比例因子的某一 工作范围；用于可行性研究；棒球场估算；C 概念估算；可行性估算；SWAG 估算 预算估算-10%-+25%通常发生在计划编制阶段，一种自上而下的估算

14、方法 自上而下估算；类比估算 确定性估算-5%-+10%最准确的估算；在计划编制阶段进行；用 WBS 进行自下而上的估算 详细估算；工作分解结构估算；工程设计估算；控制估 算 16：挣值管理的基本概念：挣值管理的基本概念 新旧名称：PV=BCWS EV=BCWP AC=ACWP 计划价值（PV）：为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配的经批准的预算（不包括管 理储备）。计划价值应与经批准的工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV 的总值有时被成为绩效测量基准（PMB）。项目的总计划值被称为完工预算（BAC）。公式：公式：PV=计划完工比例计划完工比例*BA

15、C（或者预算单价）（或者预算单价）挣值（EV）：项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。EV 的计算必须与 PV 的基准相对应，且所得的 EV 不得大于相应活动或 WBS 组成部分的 PV。EV 常用来描述项目的完工百分比，EV 的增量反映项目当前的进度，EV 的累计值可用于判断项目的长期趋势。公式：公式：EV=实际完工比例实际完工比例*BAC 实际成本（AC）：是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。AC 的计算口径必须与 PV 和 EV 的计算口径保持一致。补充公式：补充公式：完工比例（PC）=EV/BAC 花费资金比例

16、（PMS）=AC/BAC 完工时偏差(VAC)=BAC-EAC 公式：公式：AC=花费资金比例（花费资金比例（Percent Money Spent）*BAC 成本偏差（CV）：截止到某个时点已经发生的成本偏差，正值表示对预算的开支负值表示对预算的超支。公式：CV=EV-AC 成本绩效指数（CPI）：截止到某时点，实际花费的每一元钱做了多少钱的事，小于 1 为超支，大于 1 为 节约 公式：公式：CPI=EV/AC 成本偏差百分比（PCV）：与计划成本比较，成本偏差所占的比例 17 关于偏差衡量需注意的几点：1 由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差最终为零；2

17、进度偏差不能区分关键路径和非关键路径工作包，最好把进度偏差与关键路径法和风险管理一起使用；3SPI 和 CPI 以“比率”来体现，用于说明特定时期或长期趋势的绩效水平，多用于趋势分析；4 负的成本偏差一般都是不可弥补的，已完成项目的成本超支不可能通过后续未完成项目的成本节约来弥补 18 常用的挣值测量技术：固定公式法：是一种有效控制费用的方法，对有些工作无法测量的项目，完工比例不能准确的估算，可以 考虑以下方法。1 50/50 法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用 50%入账，工作最终完成时再将剩余的 50%入账 公式：PCV=CV/EV 进度偏差（SV）：截止到某时点已发生了多少进度

18、偏差，正值表示对进度计划的提前，负值表示对进度计 划的落后；公式：公式：SV=EV-PV 进度绩效指数（SPI）：截止到某时点，实际进度是计划进度的多少倍，大于 1 为完成的工作超过计划要求，小于 1 表示未完成计划要求的工作量；公式：公式：SPI=EV/PV 进度偏差百分比（PSV）：与计划进度相比，进度偏差所占的比例 公式：公式：PSV=SV/PV 完工预算（BAC）：整个项目的总预算，除非已经批准进行变更，否则完工预算一般不会发生变化。完工估算（EAC）：在项目实施过程中不同时点重新估算的完成整个项目所需的费用。可以表示为：EAC=BAC/CPI 基于典型情况 EAC=AC+(BAC-E

19、V)基于非典型情况 完工尚需估算(ETC)：在项目实施过程不同时点重新估算的完成剩余工作还需要的费用可以表示为：ETC=EAC-AC 基于非典型的情况 ETC=(BAC-EV)/CPI 基于典型情况 完工偏差（VAC）：重新估算的在项目全部完工时将出现的、整个项目的总成本偏差，正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支。公式：公式：VAC=BAC-EAC 完工尚需估算（TCPI）：指为了实现特定的管理目标（BAC 或 EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 可行，则无需预测完工估算，基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)如果 BAC

20、不再可行，则应预测完工估算。基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)计划评审技术计划评审技术 PERT 公式：持续时间近似区间公式：持续时间近似区间=最乐观最乐观+最悲最悲观观+（最可能（最可能*4）标准偏差公式：（最乐观-最悲观）/6 方差公式：（最乐观-最悲观）/62 EAC 常见计算方法和适用条件常见计算方法和适用条件 名称 公式 适用条件解释 完工估算（EAC）BAC/CPI 假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行，一般当项目进行到 20%时，该公式相对最准确；AC+ETC 以前的偏差并不典型，剩余部分需要重新估算 AC+BAC-EV 未完成部分

21、的工作将按照计划规定的效率进行，前面出现的偏差未来将不出现 AC+（BAC-EV）/CPI 项目情况在未来仍会出现与已经发生的情况类型相同，即出现的偏差仍将继续出现，趋势会延续下去；AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作，在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的绩效指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。它假设项目截止目前的成本绩效为负，而且项目必须实现某个强制的进度要求；225/75 法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用 25%入帐，工作最终完成时再将剩余的 75%入账 30/100 法则：当项目开始

22、时不考虑费用的任何百分比入账，直到最终完成时再将 100%入账，这是最保守的。使用固定公式法的主要目的在于确定完工比例，计算挣值。权重里程碑法：把待完成的工作分成若干部分，并在每个部分的结尾处设立一个明确的里程碑。每完成一个里程碑，就可以获得相应数量的挣值。适用于周期较长的，会产生中间产品和有形成果的任务。完成百分比法：由每项工作的负责人或项目经理在每个测量周期中估算已完成工作的百分比，通常以每个任务的初始计划为参照估计工作的累计进程，是一种最简单、容易的挣值测量技术。分摊型投入法：如果 E 任务对 F 任务起直接、支持性的作用，而且 F 任务有自己明确的挣值，那么起支持性作用的 E 任务就可

23、以以 F 任务的价值为基础，进行按比例分摊。人力投入量法：某些项目活动不会产生可以进行客观测量的有形成果。在每个测量阶段，每个 LOE 任务都被赋予了相应的计划价值，一旦该测量阶段结束，这个计划价值就被直接计入 LOE 任务的挣值中。只有当任务实在无法测量其实质性工作进展时，才建议使用 LOE，LOE 不会产生进度偏差，但是会导致错误的成本偏差。19 常用的分析项目可行性财务指标：常用的分析项目可行性财务指标：期望现值（EPV）：以固定折现率求出各种情况下的现值，在进行期望值计算（不考虑风险），包含时间 和现金二者的衡量。净现值（NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货

24、币的收益与损失，考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率；投资回报（ROI）：属于一般管理的成本估算技术；预期货币值（EPV）：预期货币值又称为风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一种技术，常和决 策树一起使用。它将特定情况下可能风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑。回收期（PP）：回收期是一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。回 收期越短的项目，越早开始盈利，回收期按现金流计算，不考虑资金的时间价值，最不确切。内部收益率（IRR）：当一个项目的 NPV=0 时的折现率。可以看成是该项目的平均盈利率，用百分比表示，内

25、部收益率越高，表明项目越好。效益成本比例（BCR）：指项目的效益与成本之比例；效益指收入或回报，而不单指利润；OC（机会成本）：因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利润就是这个被选 择项目的机会成本。WC（营运资本）：财务会计资产负债表中的流动资产减去流动负债的余额，是一个单位可以使用的、自有的流动资本。折旧方法：直线折旧法和加速折旧法是两种常用的折旧算法，直线折旧法表示资产在其寿命期内等额、周期性地支出。加速折旧法包括双倍余额递减法和年数总和法这两种常用算法。收益递减规律：表示随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。成本类型分为：成本类型分为：固定成本-不随

26、生产量或工作量的变动而变动的成本；可变成本-随生产量或工作量的变动而变动的成本；直接成本-直接计入项目工作的成本（由项目实施产生的开支）；间接成本不能直接计入项目工作，而需由几个项目进行分摊的成本（无论项目是否进行都会产生的成本）从整个项目角度看，项目经理的工资是直接成本，从项目内部看，它又是间接成本；21 重点记忆挣值管理基本绩效数据说明：重点记忆挣值管理基本绩效数据说明：SV0,SPI1,CV0,CPI1 表示进度提前，成本结余；SV=0,SPI=1,CV0,CPI1 表示符合进度计划，成本结余；SV0,SPI0,CPI1 表示进度落后，成本结余；SV0,SPI1,CV=0,CPI=1 表

27、示进度提前，符合预算计划；SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1 表示符合进度计划，符合预算计划；SV0,SPI0,SPI1,CV0,CPI1 表示进度提前，成本超支；SV=0,SPI=1,CV1,CPI1 表示符合进度计划，成本超支；SV0,SPI1,CV1,CPI1 表示进度落后，成本超支；22 项目进度计划包含的内容：a包括开始时间和结束时间 b 在未确定资源分配和计划开始、计划完成日期前，项目进度计划都是初步的。23 质量管理代表人物及观点：质量管理代表人物及观点：休哈特：“统计质量控制之父”和控制图的发明者，首先将统计方法运用到工业生产过程中。戴明：在休哈特的基础上，注意到质量并

28、不是由工作人员的能力决定的，而是取决于开展工作的程序和制度，开发了系统化解决问题的方法“戴明环-PDCA”，提出了“预防胜于检验”，鼓励高层领导参与到质量计划中，制定了把协助、创新和双赢策略作为重点的“戴明 14 点管理哲学”；朱兰：核心思想“适用性”，定义了“质量和等级”的区别和联系，提出了质量三步曲：质量计划/质量改进/质量控制，第一个提出由客户来决定质量；克努斯比：定义“符合预先的要求”，质量源于“预防”，质量的执行标准是“零缺陷”。质量是由非一致性成本来衡量的。田口玄一：提倡应用统计技术进行质量管理，通过“损失函数”来判断未满足目标产品的费用，应该通过计算、寻找、设置平衡点参数来减少偏

29、差，提高质量。24 精确度和准确度精确度和准确度 精确度：重复测量的结果非常聚合，离散度很小；准确度：测量值非常接近实际 25 全面质量管理（全面质量管理（TQM）：）：TQM 的目标是过程的持续改进，重点是数据收集、分析、流程图、因果图；全面质量管理的组织全面质量管理的组织 传统质量管理的组传统质量管理的组织织 全面质量管理的组织全面质量管理的组织 传统质量管理的组织传统质量管理的组织 以客户为导向 以公司为导向 消除浪费 容忍浪费 着眼长期 着眼短期 持续改进 “救火”以数据为导向 以观点为导向 跨职能部门的团队 垂直式部门员工积极参与 自上而下的层次 解决问题 责备 系统思想 孤立 领导

30、 管理 24 质量成本分类：质量成本分类：一致性成本：预防性质量过程的成本（培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）；评价成本（测试、破坏性测试导致的损失、检查）；非一致性成本：质量缺陷造成的成本（内部失败成本返工、废品 外部失败成本责任、保修、业务流失）；25 用于规划质量的图解说明：用于规划质量的图解说明：实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用；流程图：用于显示该过

31、程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助 于项目团队预测可能发生的质量问题；西格玛与缺陷率的关系西格玛与缺陷率的关系 标准偏差含义标准偏差含义 99.9985%26 用于实施质量控制的图解工具（石川质量七工具）：因果图：又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系；用于根本原因分析，帮助人们进行创造性、系统性思维，而可用于风险分析；在质量控制中-创造性的寻找问题的原因或潜在的 原因；在质量规划中用于探究导致期望结果的因素；帮助思考问题、组织思路和激发讨论；控制图：用于规划质量和实施质量控制过程，用来确定一个过程是否稳定，确定不同的结果

32、是由随机变量产生还是由突发事件产生，常用于跟踪重复的活动，可用于监测任何类型的结果变量；控制上下限一般在正负 3&的位置 控制图要素：控制上限和下限、均值（允许偏差的均值）、规范线（过程控制的最后底限）、失控、七点原则、非随机原因（任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控；任何非随机原因引起的偏差都是不可接受的，意味着失控）；流程图：用于规划质量和实施质量控制的工具；直方图：是一种垂直的条形图，显示特定情况发生的次数，柱形的高度表示该特征的发生次数；帕累托图：是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是 为了有重点的采取纠正措施，可用于汇

33、总各种数据的类型；趋势图：没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式；是一种线性图，按发生顺序标示数据点；常用于分析技术性能、成本与进度绩效；散点图：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切，分为完美关联、无关联、弱关联和强关联；27 质量保证和质量控制的区别与相同点：质量保证和质量控制的区别与相同点：如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制；如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制；如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质量控制；质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进；25 目标化管理目标化管理 一种以建立目标体系为基础的管理程序，只有得到管理层的支持，它才有效。项目目标包含在项目范围说明书内，项目目标实现，项目才算完成，开展质量活