6西格玛培训教材.docx

1、6西格玛培训教材6西格玛培训教材绪 言在当前激烈的市场竞争中，质量已成为企业功败垂成的关键，争夺市场，争夺顾客归根结底也还是质量战。好的质量是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证，也是长期赢得顾客忠诚度，企业获得可持续发展的基石。在今天，全球一体化经济趋势日益加深，市场的地域藩篱逐渐淡化，企业都在重新调整自己的经营战略和措施目标，有众多企业追求“零缺陷”和确立“有缺陷的产品都是不合格品”的思想，以提高自身的质量管理水平和竞争能力。 二十世纪末美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高证明了 6 西格码理论在企业质量管理中的巨大作用 。 近几年来国内有关介绍 6 西格码知识和推广 6

2、西格码的管理理念的书籍和材料很多，也悄然兴起了学习 6 西格码的热潮，相信过不了廿年， 6 西格码 质量管理理论必将在中国大放光彩 。 目前 ISO9000 质量管理体系已经在公司逐步实施和开展，相对于 9000 标准， 6 西格码管理理论提出了更高、更严、更系统、几乎达到完美的要求。从目前企业所处的发展阶段来看，我们与其相差甚远，但企业要想在激烈的竞争中站稳并发展壮大，要想立足世界，要想冲刺世界 500 强，我们必须首先在管理方法上占先机，作为质量管理工作者不断掌握和接受新的管理理念和知识应是对人员能力的一项基本要求。为满足学习的需要，也为了逐步向先进的管理思想靠拢，我们搜集并整理了有关国内

3、学者对 6 西格码理论的认识、理解的文章并编辑成册。力求以简洁、通俗易懂的语言，系统的对“什么是 6 西格码，为什么要实施 6 西格码和如何实施 6 西格码”作简明扼要的阐述，以期帮助更好的理解和全面的了解 6 西格码，同时我们也收集了有关 6 西格码和 ISO9000 标准之间关系比较等多篇文件，对更好的实施和运用 9000 标准将有很大的促进和帮助作用。 6 西格码质量管理理念对我们的质量管理工作提出了更高的目标，掌握和了解 6 西格码知识，将促使我们重新审视自身工作的不足，尤其是克服思想认识上的障碍和误区。但由于编者水平所限及材料的不完善，其中有很多方面的欠缺，我们将在以后的工作中不断补

4、充和完善，也欢迎大家对其中的不足和错误之处给予批评和指正。 二七年九月6西格玛概述6西格玛概述第一章 6 西格码概述六西格玛起源与发展20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。推行六西格玛企业的名单如同世界 500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根，而且还经受了时间的考验。一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。 六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5），你的产品差错率也尽为百万分之3.4 。目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水

5、平就成了企业追求完美的一个象征。六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量 “三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注

6、入创新的“基因”，使企业持续保持活力。 一、六西格玛起源与发展 六西格玛起源于摩托罗拉。许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。六西格玛就是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。摩

7、托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，满足了顾客的需求，使摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖波得里奇奖。 摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，之后的GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO（杰克 韦尔奇）几乎是沉醉其中，乐此不疲。在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40与推行六西格玛挂钩，冠军、黑带大师。黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。 六西格玛的推崇者通过不断的学习、结

8、合企业的实践发展成了六西格玛管理，在世界质量管理界自成一派。当然六西格玛之所以扬名全球是因为六西格玛为企业带来了高额的利润和全方位的收益，绝不是文字炒作就能所为。二十世纪九十年代的最后五年美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高就是最好的证明。 二、 质量定义再回顾 如果你是一个善思考的质量工作者，我相信你不仅对六西格玛感兴趣，对美国人如何在质量领域从学习日本的做法到消化吸收、不断创新、形成具有美国特色的六西格玛管理更感兴趣，让我们先回顾质量的定义吧。 随着社会生产力的进步和人们认识水平的不断深化，质量概念也在不断地更新和发展。 1 、传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范

9、，也就是将产品的质量特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围(通常称为公差带)内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的“门柱法”(Goalpost)，亦即符合性质量控制。直至上世纪50年代，符合性控制一直是质量管理的基本方法，并发挥了重要作用。美国在八十年代就是用这种方法进行质量管理。（当前在我国工业界仍有大量企业使用的就是这种符合性控制） 在工业发展的初期，产品技术含量低，结构简单，符合性质量控制可以发挥其重要的质量把关的作用，但对于高科技和大型复杂的产品，符合性质量控制已不能满足质量管理的要求。于是美国

10、的朱兰博士在二十世纪八十年代提出了产品的质量就是适用性（ Fitness for Use）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度。朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念。 2 、ISO9000系列国际标准(2000版)中关于质量的定义 “质量(Quality)是一组固有特性满足要求的程度。” “要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。”ISO：9000系列标准强调“要以顾客为关注焦点”，“以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足”，“提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品”，“理解并满足现有及潜在顾客和最终使用者的当前和未来的需求和期望，以及

11、理解和考虑其他相关方的当前和未来的需求和期望”。并强调应“持续改进”。 ISO9000：2000所给出的关于质量的概念是广义的质量概念，大质量的概念。代表了当前世界各国对于质量概念的最新认识，体现了在质量概念方面的进步。 3 、田口玄一关于质量的定义 日本质量大师田口玄一博士在多年研究和实践的基础上，创造性地提出了关于质量的定义：“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。” 田口把产品质量与给社会带来的损失联系在一起，他认为，质量好的产品就是上市后给社会带来损失小的产品。这个定义保存了满足社会需要的中心内容，在本质上它与 ISO9000：2000给出的质量定义是

12、一致的，但是，田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性。田口博士还进一步提出了以质量损失来评价质量水平的概念和减少质量损失的方法，在此基础上，引发了以减少质量波动、提高产品健壮性为目标的设计思想的重大变革，产生了极具创造性的以参数设计、容差设计方法为主的线外质量管理方法、和以对质量特性、过程反馈控制，对过程诊断、调节等方法为主的线内质量管理问世，田口的线内外质量管理方法在欧美统称为“田口方法”。 田口先生关于质量的定义最有价值之处是引入了质量损失的概念，开辟了定量研究质量的道路。日本的众多企业就是用田口的质量管理方法进行质量管理。 三、日本质量控制与美国六西格玛之前的质量控制之差别 让

13、我们通过一个实际的例子来分析日美两国质量控制的差别。1979年4月17日，日本朝日新闻曾刊登过这样一条消息：美国人喜欢购买日本索尼工厂生产的彩电，而不愿购买设在美国加利福尼亚州的索尼工厂生产的彩电。而美国本土产的电视机出厂合格率为100，日本产的合格率只有99.73。这究竟是什么原因呢？美国一家咨询公司采用统计抽样的方法，对此进行了专题调查分析，结果发现，两地生产彩电质量特性的概率密度分布不同。例如色彩浓度分布，日本索尼制造的彩电呈正态分布即色彩浓度接近设计目标值(顾客要求)的概率远高于勉强合格的概率；而美国索尼工厂制造的呈面包形分布它近似均匀分布，即色彩浓度接近于设计目标值( 顾客要求 )

14、的和勉强合格的概率相同。 1) 从评定等级界限的划分来分析 美国是以“门柱法”来判断A 、B 、C 三个产品的质量合格与否。从图中我们可以直观的看到，A 、B 、C 三个产品的色彩浓度质量特性值是不同的，A 是不合格品，B 、C 均为合格品，事实上A 、B 的质量并无多少差异。而同样为合格品的B 、C 产品其质量却有明显差异，顾客如果买到的是 A 产品那还好，若买到的是 B 产品（合格品），就在不合格的边缘，这与不合格品 A 几乎没什么两样，那他当然感到质量不好、不满意了。如同学生考试，100分是最理想的情况，也是目标值，但以60分为及格线来简单划分学生学习成绩合格与否，那必然出现下列情况，得

15、59分、60分的两个同学，其成绩虽然没有明显差异，但他们俩得命运却完全两样。而考试成绩为60 分的与考试成绩达99 、100分同学，却能归为同类，这样的评价显然不能真正反映学生的学习情况。只有将成绩细分到优、良、合格才能反映学生的实际成绩水平。再回到上述电视机的质量上，色彩浓度的目标值是 m，色彩浓度越接近 m 值，质量水平越高，而偏离目标 m 值越远，则质量水平就越低。如果我们也把距目标值的近远的产品划为优、良、合格的话，日本产品的优良率明显高过美国本土的产品。也就是说到顾客手中的日本产品大部分都是优良，大多数顾客感到满意，而美国本土的产品相当一部分是勉强合格，必然有相当一部分的顾客感到不满

16、意。 2) 从过程能力指数来分析 假定两地索尼工厂的彩电色彩浓度的容差是相同的，均为 D，公差范围为 m- D ， m+ D ，在质量管理中，当质量特性概率密度分布曲线以设计目标值为中心对称分布时，将公差带 T( 此处为 2 D ) 除以工序能力 6 ，其商称为工序能力指数，记为 CP ， 此处 为质量特性的标准差 。 日本索尼工厂的彩电色彩浓度 y 1 服从正态分布 N(m ， 2 1 ) ，当色彩浓度不合格率，即公差带上、下限之外的正态分布曲线下的面积接近 0 时，其标准差 1 = D /3 ，则其工序能力指数为 C P 1 。 美国索尼工厂的彩电色彩浓度 y 2 服从均匀分布，其概率密度

17、分布函数 3) 从设计思路分析 长期以来，美国工业界和世界上相当多的国家的制造业所采用的质量管理方法主要是“门柱法”检验把关和采用休哈特控制图进行工序控制，其产品质量特性的标准差 较大，美国索尼工厂产品质量特性的概率密度分布曲线呈面包状是不奇怪的。休哈特方法通常只能控制产品的制造质量，而不能提高产品的固有质量。 日本索尼工厂生产的产品质量特性大部集中在目标值的附近，标准差 较小，概率密度分布曲线呈正态分布（钟状），这是因为日本工厂贯彻了田口玄一关于质量损失的思想，在设计阶段采用了稳定性优化设计( 如参数设计等)措施，提高了产品的健壮性，使产品质量特性尽可能与设计目标值一致；在生产阶段应用了田口

18、在线质量管理(On-line Quality Control)方法进行工序控制，从而使产品质量特性呈正态分布。 4）从图形外观观察 从图形外观我们可以直观的看到，日本彩电的色彩浓度分布比美国彩电的色彩浓度分布要“苗条”多了。美国产品的质量特性控制重点是要“减肥”。 四、六西格玛不仅改变了美国人管理思路也丰富了质量管理思想 聪明的美国人在找到以上问题症结之后，于二十世纪九十年代掀起了质量改进热潮，开始了“减肥”运动，他们把变异定义为“质量的敌人”，在减少变异上下功夫。西格玛本身表征的就是质量的变异（反映产品间波动的参数）， 因为顾客对产品的感受是变异而不是你的合格率 。他们找到了反映变异的公制单

19、位西格玛水平 Z ，定义 Z 与值成反比，值越小，产品质量变异就越小，意味着质量水平高，产品的缺陷机会率就越低，即西格玛水平 Z 高。不仅如此，摩托罗拉的 CEO 高尔文、联合信号的 CEO 博西蒂、GE 的 CEO 韦尔奇，这三位创建和发展六西格玛的“三代领导人”，身体力行在自己的组织实践着六西格玛，在企业建立了冠军、黑带大师、黑带、绿带等质量队伍，投入大量的资金进行黑带培训，充分激发人的力量。在培训方面也改变了过去的简单传授，而是每月集中学习一周，学员回去在自己岗位做三周项目，持续四个月，边学边干，培训结束，学员的项目也完成。每个项目不仅有时间限制而且有财务收益的要求，使质量改进活动达到了

20、更快、更高、更好的效果。在实践中美国人总结出的六西格玛改进流程已成为我们传统的 PDCA 循环的继续和发展，在六西格玛设计方面，也有了不同类型企业实践总结出的多种流程在指导着人们。在工具方法的使用方面，美国更是把百年来世界质量界行之有效的方法都结合到流程中。大量发源于日本等国家的质量管理好方法成了六西格玛百宝箱中的工具，甚至把过去只用于NASA等领域的可靠性工程方法也整合到六西格玛设计、六西格玛改进中，集大成为一体。他们在实践中不断完善和发展质量管理，终于形成美国特色的质量管理法六西格玛。六西格玛不仅改变了美国的产品质量，更丰富了质量文化，也影响着世界的质量管理。在市场竞争国际化的今天，我们的

21、企业应该积极学习、吸收美国的经验，分享世界质量界的新成果，并在实践中予以总结，形成具有中国特色的六西格玛。要记住六西格玛是典型的来自企业的实践，就是在美国的六西格玛企业，也几乎没有完全相同的模式。什么是6西格玛让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。 让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作6 Sigma（读“西格码”）后的结果：公司平均每年提高生产率 12.3%，

22、由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值增长17% 。 何为 6 Sigma 简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显着提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。 初接触6 Sigma，有人会认为6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。6 Sigma部分思想

23、与 TQM 相似。6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而 TQM 强调提高单个不相关的运作流程。TQM 强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。 树立 6 Sigma 理念 6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。 大多数企业处于4 Sigma水平（甚至更低的水平），质量成本达销售额的15% 25% 。而达到5 Sigma 水准的质量成本为销售额的5% 15% 。如达到6 Sigma ，质量成本则小于销售额的

24、 1% 。因此6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。 6 Sigma 质量 6 Sigma的质量定义：为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。 Sigma（西格玛）“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图 1 所示），6 西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。 在

25、以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。6 西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。（ppm 一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图 2 和表 1 所示。 西格玛水平 Cpk 缺陷率 2 0.17 308700 3 0.50 66810 4 0.83 6210 5 1.17 233 6 1.50 3.4 9 2.00 0.0018 表 1 ：西格玛水平与缺陷率的关系 在 6 西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，6 西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。

26、如果一个企业的核心业务过程能够达到 6 西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求因此，6 西格玛质量是非常有竞争力的质量。 6 Sigma 的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的 6 Sigma 工具，同样的 6 Sigma 语言。按 6 Sigma 设计规划产品，是 6 Sigma 成功的重要起点。传统观念设计占价格影响因素的 5%，而 6 Sigma 理念认为设计占价格影响因素的 70% 。 6 Sigma不仅专注于不断提高，更注重目标。通过 6 Sigma 清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。6 Sigma不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线

27、收益。让我们假设一间大企业有1,000个基层单元，每一基层单元运用 6 Sigma 每天节约 100 美元，一年以 300 天计，该企业一年将节约 30,000,000 美元。 6 Sigma一般执行当年就会见效。执行两、三年会有明显效果。6 Sigma水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行五年方能达到。 6 Sigma 变革推动者 6 Sigma 的一大特色是要创建一基础设施，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般6 Sigma 的成员组成如下： 倡导者（Champion ）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负

28、责 6 Sigma 推行。主要职责为调动公司各项资源，支持和确认 6 Sigma 全面推行，决定“该做什么？”，确保按时、按质完成既定财务目标，管理、领导黑带主管（Master Black Belt）和黑带（Black Belt）。 黑带主管：与倡导者一道协调 6 Sigma 项目的选择和培训。该职位为全职 6 Sigma 人员。其主要工作为培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息。执行和实现由倡导者提出的“该做什么 ”的工作。在6 Sigma 质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。 黑带 ：为企业中全面推行 6 Sigma 的中坚力量。负责具体执行和推广 6

29、 Sigma 。同时肩负培训绿带的任务。一般情况一个黑带一年需培训 100 位绿带。该职位也为全职 6 Sigma 人员。 绿带 ：为兼职人员。为公司内部推行 6 Sigma 众多底线收益项目的领导者。他们侧重于 6 Sigma 在每日工作中的应用。他们通常为公司各基层部门的负责人。6 Sigma 占其工作的比重可根据实际情况而定。 实施三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 策略规划 需根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观数据，做好必要的资金投入。在此阶段，高级管理层的直接参与十分重要。那么到底需投入多少资金展开 6 Sigma 才合适 ? 一般需投入每年总营业额的 0.1-

30、0.2% 。此数字并不是一成不变，可根据公司实情作调整。在展开 6 Sigma 的第一年，投入比例相对会高一点。 招兵买马 阶段，通常需花时间选择好的专业顾问公司，由专业顾问公司来制定 6 Sigma 项目人员招募、培训、推广计划。对于如何决定需要多少人做 6 Sigma ，一般可以采用如下公式：黑带总数 = 公司每年总营业额（美元） 1000,000 ；黑带主管总数 = 黑带总数 10 。 在 培训推广 阶段，需有切实有效的计划，全员参与。通用电气公司行政总裁 Jack Welch 在 6 Sigma 推广初期，曾给其属下所有中层以上经理人发了一封电子邮件，内容为“任何想在未来得到提升的经理

31、人，必须在半年内完成 6 Sigma 的培训。否则将无任何提升机会！” 实施 6 Sigma 可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。 事实证明 6 Sigma 不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。当然 6 Sigma 不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。为什么要6西格玛管理“为什么要开展 6 西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70 年代到 80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985 年，公司面临倒闭。一个日本企业在 70 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20 。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其 CEO Bob Galvin 领导下，摩托罗拉开始了 6 西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是 6 西格玛