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1、管理学原理复习要点1713章 管理学原理复习要点 第一章 管理与管理学1、管理的产生:（1）管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调;(2）管理是人类群体活动的产物。2、管理的必要性：（1)从整个社会的发展来看,管理是社会进步与发展的物质力量；（2)管理是任何组织生存发展的重要条件；（3）管理活动具有的普遍性.3、管理:指组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。管理的含义：（1）管理是对组织的管理,组织是管理的载体；（2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；（3）管理是由一系列活动构成的；(4）管理是一个追求有效的过程；

2、（5）管理的实质是协调。4、管理的特性：（1)管理活动不同于作业活动；（2)管理工作既具有科学性又具有艺术性;（3）管理的核心是以人为本。5、管理的职能：计划、组织、领导、控制。6、管理有效性的衡量：效率、效果。7、管理者：指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。8、管理者的分类：（1）按管理者所处层次的不同可以分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。（2）按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。9、所谓角色，就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务.管理者的角色：（1）人际关系方面的角色。包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角

3、色。（2）信息传递方面的角色。包括监听者角色、传播者角色和发言人角色。（3)决策制定方面的角色。包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色和谈判者角角色.10、根据罗伯特卡茨的研究，管理者的技能有:（1）技术技能。指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。如生产技能、财务技能、营销技能等。（2）人际技能。指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力.（3）概念技能.指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。一般来说，高层管理者更强调概念技能,中层管理者人际技能较重要，而基层管理者技术技能更突出。11、弗雷德卢森斯把工作数量多、质量好以及下

4、级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”，把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者。12、管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学的特点:(1）综合性（2）不精确性（3）实践性(4）历史性(5）发展性第二章 管理理论的形成与发展1、亚当斯密,资本主义古典政治经济学的创始人，他的代表作是国民财富的性质和原因的研究，他的理论观点包括:（1）提出了“分工协作”原理和“生产合理化概念;（2）提出了“经济人”的观点。斯密“经济人的观点后来成为资本主义管理理论的重要依据之一。2、科学管理理论形成于19世纪末20世纪初，以美国学者学者泰勒出版科学管理原理为其正式形成的标

5、志，泰勒也被誉为“科学管理之父”.科学管理的主要内容包括：（1）工作定额原理;（2）标准化原理；(3)科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”;所谓“第一流工人”是指适合于所干工作而又有进取心的工人，而不是什么“超人”.(4）实行差别计件工资制；（5）管理工作专业化原理;（6)管理控制的例外原理。3、法约尔的理论被称为“一般管理理论”，他被尊称为“经营管理之父”，他的思想主要体现在一般管理与工业管理一书中，其主要思想有:（1）经营与管理的区别。经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动。企业的经营活动包括技术、商业、财务、安全、会计和管理活动.(2

6、)管理的五要素:计划、组织、指挥、协调、控制。（3）管理的十四条原则。劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。4、行政组织理论的主要代表人物是马克斯韦伯，他被人们称为“行政组织理论之父”。韦伯主要从三方面进行了阐述,即理想的组织形态、理想组织形态的管理制度、理想组织形态的组织结构.（1)理想的组织形态。韦伯在其管理理论中指出，世上有三种权力，与之对应的有三种组织形态。超凡权力-神秘化组织，救世主、先知、政治领袖属于这类;传统权力-传统组织，法定权力法律化组织。(2）理想组织形态的管理制

7、度。（3）理想组织形态的组织结构。5、古典管理理论的主要特点：（1）以提高生产率为主要目标。（2）以科学求实的态度进行调查研究.（3)强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥。（4）强调规章制度的作用.6、梅奥的“霍桑试验”包括：19241927年的照明试验，1927-1932年的继电器装配室试验,19281931年的访问职工试验，19311932年的布线观察室试验。霍桑试验的结论包括：（1)工人是“社会人“,而非单纯追求金钱收入的“经济人”.(2）生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓“士气”，而这又是由个人家庭和社会生活以及企业中人与人的关系所决定的.（3）企业中存在“非正式组织,这种

8、无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，非正式组织左右成员行为.(4）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织社会需求之间保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的。7、行为科学理论的研究主要集中在四个领域：(1)关于动机激励的理论，这是行为科学最基本的理论核心，具有代表性的理论主要有马斯洛的“人类需求层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克利兰的“成就需要论”、斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论等.（2）关于企业管理中的“人性“理论。主要代表理论有麦格雷弋的“X理论与Y理论”、阿吉里斯的“不成熟成熟”理论及约翰莫尔斯和杰伊洛希的超Y理论.（3）关于

9、领导方式的理论。(4)关于组织与冲突理论。8、现代管理理论的各学派包括管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、社会技术系统学派、经验主义学派、权变理论学派、经理角色学派、管理科学学派.管理过程学派又叫管理职能学派，其主要代表是哈罗德孔茨。此学派的特点是:以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象,认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。9、社会系统学派的创始人及最重要的代表人物是美国的切斯特巴纳德，他的代表作是经理人员的职能。10、决策理论学派的主要代表人物是西蒙和马奇，其主要着眼于合理的决策，主要思想包括：(1）强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程。(2

10、）提出了决策的标准。西蒙用“令人满意的准则”代替传统决策理论的“最优化原则.（3）明确了决策的程序。（4）决策的技术。11、系统管理学派的代表人物是约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，其代表作有系统理论与管理、组织与管理一种系统学说。12、权变理论是在管理理论与管理实践交织的发展过程中，为适应时代的客观需要于20世纪70年代在美国产生的。权变理论的创始人是美国的劳伦斯和洛希。其内容包括：(1）关于组织结构的观点。（2)关于领导方式的观点。13、当代管理理论的新发展:战略管理理论、业务流程再造、学习型组织.战略管理注重研究企业组织与外部环境之间的关系，研究企业如何适应充满危机和动荡环境的不断变化。迈克尔

11、波特的竞争战略把战略管理的理论推向了高峰；业务流程再造的创始人是哈默与钱皮,他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式,进行所谓的“再造工程”;彼得圣吉是学习型组织理论的奠基人，他强调未来最成功的企业是学习型企业，他被誉为20世纪90年代的管理大师.14、当代管理理论发展的趋势:（1)人本管理趋势（2)跨文化管理（3）参与管理趋势。第三章 组织环境与组织文化1、组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。常见的分类方法是把环境分成组织的外部环境与组织的内部环境。外部环境通常包括一般环境与具体环境，一般环境具体包括政治、经济、社会、技术环境，也称为宏观环境

12、,内部环境包括组织资源、 组织文化等因素.2、组织环境的特点：（1)客观性（2)复杂性（3）关联性(4)不确定性（5）层次性3、依据环境中各构成要素的数量和变动程度的不同，可以将组织的组织环境划分为四种形式：（1）简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商。（2）复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商。(3)简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工厂。（4)复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司。3、环境对组织存在三方面影响:（1）一个组织是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定。（2）组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素人、财

13、、物，而这需要从外部环境中获得。（3)组织的产出产品和劳务，必须到组织的外部去进行交换，以维持和扩大生产经营活动。4、组织对环境的影响包括:（1）适应环境，改变自己。(2)影响环境.（3）选择新环境。5、组织的一般环境分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析，通常称为PEST分析.（1)政治因素。指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素,包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质、政府的方针政策、国家法律和法令等.（2)经济因素。分为宏观与微观两类因素。宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平及未来的经济走势等

14、。微观经济因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素,这些因素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构。（3）社会因素。指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等因素。社会环境中最为重要的是文化传统和教育程度。（4）技术因素。6、在组织的具体环境分析中,多采用波特的行业竞争“五力模型。即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方.（1）现有竞争者之间的抗衡。一个行业中，企业最先关注的是现有的竞争对手，以及竞争对手所采取的竞争行动、发展动向等。（2)潜在进入者的威胁。（3)替代品的威胁.替代品是指那些与本

15、行业的产品具有同样功能的其他产品。（4）供应商的议价能力。供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。（5)购买者的议价能力。购买者主要通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等手段，来影响行业中现有企业的盈利能力。7、组织的内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。8、组织环境综合分析方法SWOT分析法。SWOT分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SWOT分析的基本步骤是：(1)分析组织的内部优势与

16、劣势,既可以相对组织目标而言,也可以相对竞争对手而言。（2）分析组织面临的外部机会与威胁。（3）将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略.SWOT分析的组合类型:(1)优势机会（SO）组合（2）弱点机会（WO）组合（3)优势-威胁(ST）组合（4）弱点威胁（WT)组合。9、组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。组织文化由三个层次构成:理念层、制度与行为层、象征层。组织文化的特征有：客观性、独特性、相对稳定性

17、、继承融合性、发展性.10、组织文化的基本内容包括:(1）共同价值观。共同价值观是指组织成员分享着同一价值观.（2）企业使命。所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。（3）企业精神（4)企业道德(5)团体意识（6)企业制度（7)行为规范(8)企业形象。11、组织文化的功能：（1)导向功能（2）凝聚功能（3)激励功能(4）调适功能(5）辐射功能.12、组织文化塑造的途径：（1）确立合适的价值观标准(2）选择与组织价值观相融合的应聘者（3)强化员工的认同感（4)建立符合组织文化要求

18、的奖励系统(5）不断丰富和完善组织文化. 第四章 管理道德与社会责任1、管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。管理道德的特征：(1）普遍性（2)特殊性（3）非强制性（4)变动性(5)社会教化性。2、影响管理的因素有：（1）道德的发展阶段.道德的发展要经历三个层次：前惯例层次、惯例层次、原则层次。（2)个人特征.影响着个人行为的两个个性变量:自我强度和控制中心。（3）组织结构变量(4)组织文化(5）问题强度。问题强度是指管理者所面对问题的大小和严重程度。3、培育管理道德的途径：（1）挑选高道德素质的管理者（2

19、)做好管理道德的教育工作，一是提高管理道德认识，二是培养管理道德情感,三是锻炼管理道德意志，四是坚定管理道德信念，五是树立管理道德典型。（3）提炼规范管理道德准则（4）管理道德行为列入岗位考核内容（5）提供正式的保护机制4、社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务.两种社会责任观：古典观和社会经济观。5、从长期来看，企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业履行社会责任有助于提升企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。因此，企业在追求利润的同时,应主动为股东以外的利益相关者谋取一定利益,企业的经营应以企业的长远利益

20、和社会的可持续发展为目的。企业承担的社会责任还包括：（1）企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权,为员工创造自由的工作环境。（2）企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体。(3）企业在生产中也要充分考虑到社会责任。5、社会责任的具体体现：（1)对雇员的责任。以人为本（2)对顾客的责任.企业对顾客的责任主要体现在提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。(3)对竞争对手的责任（4）对环境的责任（5）对社会发展的责任。第五章决策1、决策是指人们在行动之前、做出决定的意思。西蒙认为“管理就是

21、决策”，其目的和本意是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。2、决策按照性质不同,可以分为战略决策、战术决策和业务决策。（1)战略决策是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。战略决策对组织而言是最重要的，通常包括组织目标与方针的确定、技术革新和技术改造、产品的更新换代等,一般由企业的高层管理者做出，具有长期性、方向性、全局性的特点。（2)战术决策,是为实现战略目标所采取的决策，也称为管理决策，主要涉及企业组织机构的设计和变更，各种规章制度的建立和改革，企业内部人力、物力、财力的协调与控制等，一般由企业的中层管理者做出,具有局部性、短期性的特点.（3）业务决策,是为提高日常

22、生产经营活动的工作效率而作出的决策，其主要包括生产决策、存货决策、销售决策。3、决策按照活动表现的形式不同,可以分为程序化决策和非程序化决策.（1）程序化决策，指常规的、重复的、例行性的决策,即当问题发生时，不必重新做出决策，可以按原来设立的方式进行的决策，如材料与工具出入库问题、工资发放问题.此类型决策往往由企业中、下层管理人员来承担。（2）非程序化决策，指那种独一无二的、不重复发生且无先例可循的决策。4、决策按照方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。（1）确定型决策，指一个方案只有一种确定的结果，即无论这个决策存在多少种备选方案，每一种备选方案都只有一种确定无疑的结果，决

23、策只是将各个方案的结果进行比较，选择一个最好的方案。现实中这种情形很少会出现。（2)风险型决策。指由于存在不可控制的因素,一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率可以预先做出估计。（3）不确定型决策.与风险型决策所面对的自然状态的情况是相同的。不同之处是：该类型的决策对各种可能的结果无法确定一个概率,只能是靠决策者的经验和心理因素来确定。一般来讲，高层的、战略性的决策问题非程序化、不确定性的特征较明显,决策中定性分析的程度较高；相反，基层的、战术性的决策与业务决策问题程序化、确定性的成分较突出,定量决策应用较多.5、决策按照主体不同，可以分为群体决策、个人决策.群体决策，指多个

24、人一起作出决策，个人决策就是单独一个人作出决策。相对于个人决策,群体决策有以下特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）能提供更多的备选方案;（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能做出更好的决策.6、决策的原则:（1）信息原则（2）预测原则（3）可行性原则(4）系统原则（5）对比择优原则(6）反馈原则7、决策的标准有三种观点：（1）“科学管理之父”泰勒提出“最优标准”。（2）西蒙提出“满意标准.（3）哈罗德孔茨提出“合理性标准”。8、决策的影响因素：(1）环境因素。首先，环境的变化使组织面临新的问题，为应付这些问题，需要决策.(2）组织文化。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人

25、们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情；团结、和谐、平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策.（3）决策者的个人因素.在决策活动中起决定作用的是决策者，决策者个人的能力、知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对待风险的态度、个性习惯、责任和权力等会直接影响决策的过程和结果。其中,决策能力以及对待风险的态度是决策成败的关键.（4)时间因素（5）过去的决策。决策问题大多都是建立在过去决策的基础上的，过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。9、决策的程序：（1）识别机会或诊断问题-决策的始点。决策的第一步是认识决策的需要。（2）确定目标决策的前提。决策目标的确定要符合一些要

26、求：一是目标必须具体明确，不能含义不明；二是目标必须落实，并可以确定其责任；三是明确目标的约束条件；四是多目标问题的处理。(3）拟定可行方案决策的基础。（4)方案优选决策的关键。（5）典型试验-决策的试点.（6）普遍实施决策的落实。（7)跟踪控制-决策的检查。10、决策的方法：（1)定性决策方法。定性决策是一种较早出现的决策方法，这种决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断,因此,也被称为决策的“软技术”.其特点是通过定性的推理过程，求得解决问题的方法。优点是：方法灵便，通用性大，容易运用，特别适合于非程序化决策，但定性决策有其局限性，因为它是建立在个人直观基础上的，缺乏严格的论证，容易

27、产生主观性。A、头脑风暴法。是一种被广泛运用于群体决策中的有效方法，其最大的特点在于鼓励创新思维。B、名义群体法。其要求参与决策的所有小组成员都必须参加会议,但他们的思考是独立的。C、德尔菲法。又称为专家意见法或专家函询调查法,是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。其有三个特点：匿名性、反馈性和统计性。D、电子会议。是一种最新的群体决策方法，它是将群体法与计算机技术结合起来的一种方法。（2）定量决策方法.A、确定型决策方法。是一种最理想的决策状态，求解相对比较容易.具体方法有很多，如盈亏平衡分析法、内部投资回收率法、价值分析法等。盈亏平衡分析法，也叫保本分析或量、本、利分析，是通过分析

28、生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方案。B、风险型决策方法.决策树法是最常用的一种方法。C、不确定型决策。常用的方法有五种，悲观决策法、乐观决策法、折中决策法、最大最小后悔值法、同等概率法。 第六章 计划1、 计划，是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。计划的内容可以概括为“5W1H。（1）做什么-What to do？(目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。（2）为什么做Why to do it？（原因）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略,并论证可行性.(3）何时做When to do

29、it ?（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。(4）何地做Whert to do it？（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。（5）谁去做-Who to do it?(人员）即要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系。（6)怎么做How to do it?（方式、方法、手段）即制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则。2、计划的特点：（1）目的性（2）首位性（3)普遍性（4）适应性（5)经济性3、计划的作用：（1）有利于明确工作目标，提高工作效率。计划是实施管理活动

30、的依据，计划制定的目标为各级员工指明了组织发展方向,可以使人们的行动对准既定目标。同时，计划又便于管理者协调各部门的工作，进行合理的分工与合作,指导管理活动按计划有步骤地进行.（2）有利于增强管理的预见性，规避风险。计划作为预测未来变化、设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段,可以帮助管理者对未来可能出现的问题清醒的预见和认识，进而做到有准备地迎接未来的机遇和挑战。（3)有利于减少浪费,取得最佳经济效益。一是可消除不必要的、盲目的活动所带来的浪费；二是有助于用较短的时间完成工作,减少迟滞和等待时间；三是促使各项工作均衡稳定发展,使各项资源充分发挥作用,从而取得最佳效益.（4）有利于控制工

31、作的开展。计划不仅是组织实施的纲领，而且与控制功能紧密相联。4、计划按不同的表现形式分为（1）宗旨，即表明组织是干什么的,应该干什么。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。（2）目标,它具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果，目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导工作和控制活动所要达到的结果.（3）战略，是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领性文件。（4）政策,组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定.（5）程序，规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。（6)规则，是

32、在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。规则与政策不同，政策的目的是指导行动，并给执行人留有酌情处理的余地;而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有处理权。规则与程序的区别在于：A、规则用于指导行动而不规定时间顺序；B、可以把程序看成是一系列规则的总和，但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。（7）规划，是为了实施既定方针而制定的综合性计划，规划一般是粗线条的、纲要性的。(8）预算，是以数字表示预期结果一种报告书，是“数字化”的计划，能使计划工作做得更细致、更精确。5、计划按期限或时间不同，可分为（1)短期计划，期限一般在1年以内，以年度计划为主要形式.（2）中期计划（3）长期计划，是组织在较长时间内的发展目标和方向，它属于纲领性和轮廓性的计划。6、计划按性质不同，可分为（1）战略计划，应用于整个组织,为组织设立总体的较为长期的目标,寻求组织在环境中的地位的计划，计划周期较长，涉及面也较广，计划目标有较大弹性。(2）战术计划，是为了服从、