管理学及人力资源管理复习资料.docx

1、管理学及人力资源管理复习资料 管理学与人力资源管理总复习资料本资料使用说明：本资料共包含三个部分：第一个部分为必背资料，这一部分是结合考点对教材重点的整理，同学们需要对其进行理解和记忆；第二部分为任课老师总结出来的重点考试题目，用于学生考前自我检测；第三部分为真题，这一部分旨在让同学们熟悉考试题型，掌握考试内容，试题还可以被用于检验学习的效果。希望同学们认真准备，积极复习，合理安排好复习时间，考出优异的成绩。管理学与人力资源管理复习资料目录PART1 管理学与人力资源管理必背资料（重点） P1-P17PART 2 管理学与人力资源管理重点考试题目（50题） P18-P19PART 3 管理学与

2、人力资源管理综合练习模拟试题两套 P20-P32第一章 企业的利益相关者1.利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。2.利益相关者可以划分为内部和外部利益相关者。内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。内部外部雇员本地社区管理者政府股东/所有者环境/公众现实消费者潜在消费者供应商3. 各种利益相关者的不同期望（P10）：（1）雇员对企业来说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产。雇员对组织发展速度的增长最感兴趣。（2）股东对组织利润总水平的增长最感兴趣，因为他们总是希望获得股息收入。股东也关心投资的资本价值，

3、这意味着企业应该考虑更为长远的目标。可以考虑采取利润再投资和延期支付股息的形式。大的机构投资者的成长是这种长期目标背后的一种因素。（机构投资者如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们寻找机会进行大量投资从而为其成员获得利益。）（3）管理者将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要，如果在履行职责中失败，他们必须对股东和所有者负责，因此他们对组织的销售总水平的增长最感兴趣。（4）供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。供应商也需要企业订单，因此双方要友好合作。（5）顾客是根本，否则企业提供的服务或产品将不能出售。在激烈的市场竞争中，为了吸引和

4、留住顾客，使顾客得到礼遇和尊重，并提供相关信息协助他们购买，“顾客服务”这个概念发展起来了。顾客服务是指确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。（6）本地社区是重要的利益相关者。对于许多企业来说，本地人口代表潜在消费者和未来劳动力，因此在竞争的市场中冒犯他们会产生失去销售额和潜在劳动力的危险。因此，组织要意识到成为本地社区中有社会责任感成员的必要性。（7）政府在组织的运作方式上起关键作用，因为政府能够对组织产生直接影响。（例如，可以通过法律来赋予消费者或雇员更多权利。）（8）环境指组织对一般公众和整个人口所负有的责任。环境与影响组织运作方式的境况或状况有关。企业必须对环境承担

5、责任，必须调整策略以减少能源消耗并降低污染。4. 确保各方利益相关者的利益的性每一个利益相关者群体都有自己特定的观念，有一些是有自己政策和目标的正式组织，如购买了竞争对手股份的企业，很可能对如何组织业务活动有不同的想法。另外一些是有着共同愿望的松散群体，如绿色和平组织鼓励生产者对环境更加友善。那些为了体现尽可能多的利益相关者群体需要成功修改政策和策略的企业，更有可能取得长期成功。第二章 管理过程1. 管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。2.权威：执行任务的法定权利或能力。3. 职权：能够使某人承担指定任务的能力。责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的

6、职责。权威能够被授予而责任不能被授予。4.领导：组织人完成工作和激励人达到目标的艺术。5.权威的类型（P19）：（1）法定权威。（2）个人权威。（3）名誉权威。（4）经济权威。6.责任：一个人确保完成任务或工作的职责。7.授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。如任何组织的总经理需要告诉他的经理们完成特定任务的要求。8. 有效授权的必要条件（P20）：（1）必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。（2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。（3）经理必须为下属犯错误作好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。（4）经理必须信任下属。评判经理将

7、根据他的团队工作来进行，因此他必须授权以取得最好的结果。（5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。（6）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。9.直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。 10. 直线结构的优点（P21）： （1）容易理解和操作；（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链；（3）具有清晰的责任划分和权威分配； （4）可以产生稳定的、易于控制的组织。 11. 职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。另外一种职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生。12.垂直命令链

8、：从组织层级结构顶部向底部传递的权力序列。最简单和最常见的组织形式是层级结构。在在多数组织内有多个管理层次：第一层次是直线管理人员，主要确保工人正确地完成任务。第二层次是中层或高层管理人员，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施。第三层次是在层级结构的顶部，由总经理或最高行政长官负责，主要负责制定长期计划和政策，并确保中级或高级管理者完成这些计划。13.水平控制幅度：向顶头上司直接汇报工作的下属人数。（1）控制幅度太宽，可能降低经理与下属人员的接触，这会导致以下问题：第一，直接监督困难，可能导致失去控制；第二，非正式小组产生非正式的领导角色； 第三，激励、士气和产量可能受到影响。（2）控

9、制幅度太窄，管理可能变得昂贵和浪费，因为：第一，增加管理和行政成本；第二，引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度；第三，意味着太多的监督，可能会抑制积极性。14.职能管理结构：当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理结构随之产生。15.扁平结构：组织的管理层次少但控制幅度宽。16.纵深结构：组织的管理层次多而且控制幅度窄。17.完整的管理活动包括（P26）PODSCRB：（1）P（计划，planning）：一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。 （2）O（组织，organizing）：一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。 （3）D（指挥，dir

10、ecting）：一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。 （4）S（人员安排，Staffing）：一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。 （5）C（控制，controlling）：一种测量进展及纠正偏差的活动。 （6）R（报告，reporting）：一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。 （7）B（预算，budgeting）：一种为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。 18.管理者应该履行的七种关键角色明茨伯格的七角色模型（P27）：（1）企业家：涉及计划和承担风险。（2）资源分配者：涉及组织和协调。（3）首脑/领导：

11、涉及激励和协调。（4）联络者/传播者：涉及协调和沟通。（5）监督者：涉及控制。（6）发言人/谈判者：涉及激励和沟通。（7）麻烦处理者：涉及激励和协调。第三章 管理理论概述1.与管理有关的六项关键活动（P33）： （1）技术活动，例如生产。（2）商业活动，例如采购和销售。（3）财务活动，例如确保充足的资本。（4）安全活动，例如确保财产安全。（5）会计活动，例如提供财务信息。（6）管理活动，例如计划和组织。2.管理过程中必不可少的十四项管理原则法约尔（P34）：（1）劳动分工：分工将有助于工作进程，因为它能增强任务的相关性并减少所需的个人努力。（2）权利：发布命令的法定权利，它必须与责任紧密联系在

12、一起。（3）纪律：必须有一个组织和员工共同遵守的、与现存正式和非正式协议一致的制度。（4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作。（5）指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划。（6）个人利益服从集体利益：应该追求集体利益，即使这样做意味着损害个人利益。（7）报酬：工资必须能够被雇员和组织双方认为是公平的。（8）集权：是所有组织的固有特征，这在一些组织中要比其他组织体现得更为明显。（9）等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。（10）秩序：每件东西都有其位置，而每件东西都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的位置上。（11）公平：对待雇员必须做到“善意与公道的结

13、合”。（12）人员稳定：应当给予雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员。（13）首创精神：只要有可能就应该鼓励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神。（14）集体精神：一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应该受到鼓励。3.逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力。4.职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人。5.例外管理：管理者应该把时间用来处理有问题的地方。6.实施科学管理所需要采取的步骤泰罗（P35）：（1）应当采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作，确保与其他操作相比这项操作是独一无二的。（2）应该研究每项操作以确定完成任务的正确方法和时间。（3）组织

14、应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离，从而确保他们集中精神提升绩效。（4）有必要仔细挑选和培训工人，但是仅限于执行特殊任务。（5）为了确保如期完成任务，管理者应该做好与工人合作的准备。7.厄威克的十项管理原理（P36）：（1）目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本原因。（2）专业化原则：组织内部的每个群体只能履行一项职能。（3）协调原则：组织过程主要是为了确保对工作或努力的有效协调。（4）权力原则：组织内的每一群体必须有一个最高领导，组织要有清晰的权利序列。（5）职责原则：上级对下级的行为绝对负责。（6）明确性原则：所有职位的职、权、责以及与别的职位的相互关系都应该被明确界定。（7）

15、一致原则：授予上级的权力应该与其负有的责任相符。（8）控制幅度原则：没有一个上级应该对5-6人以上的直接下属负责。（9）平衡原则：组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大。（10）连续原则：组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境。8.成功的企业要有正确的组织结构，这种结构有四大关键要素布里奇（P37）：（1）明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责。（2）确定应该如何授予这些职权。 （3）协调这些职权的履行。 （4）保持高昂的士气。9.霍桑效应：如果工人自认为是某个特殊组织（如正在被研究的组织）的一员，他们的行为就会改变。10.

16、霍桑试验的结论主要有（P38）：（1）单个工人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。（2）所有个体都有归属组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。（3）非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当。（4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。11.关于人性假设的分类主要有沙因（P38）：（1）理性经济人：工人会去权衡由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励。（2）社会人：工

17、人出于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要。（3）自我实现人：这种假设基于马斯洛的理论，该假设认为自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪。（4）复杂人：这种假设持这样一种态度，人类始终都在适应着不断变化的环境，因此不可能存在一种“以不变应万变”的管理方法。12.系统理论：研究者都将组织看作一个复杂的社会系统，这个系统受到许多相互依存的变量的影响。这些变量是：人员、技术、组织结构、环境等。13.赖斯的理论（P40）：（1）组织的整个系统由两个主要的子系统构成：作业系统，负责生产产品；管理系统，负责决策、控制

18、和整个系统的沟通。（2）这两个系统各自都可能拥有子系统，因此有必要为管理系统制定新的战略，以确保整个组织内部的协调。 （3）赖斯有关工作设计和再设计的调查结果： 员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源。 如果在所有的工作阶段都征询员工的意见，他们就更有可能与管理者合作。如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好。一个工作组的最佳规模是八名工人。 社会关系是有效工作实践中的一个关键要素。 已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。14.埃莫里与特李斯特将组织环境进行了以下分类（P40）：平静而随机型这种环境通常是不变的，并且是单一的平静而群集型这种环境也是不变的，但是却存在潜在的

19、威胁，例如市场新加入者反应及剧烈变动型这种环境与激烈的竞争联系在一起，并且在这种环境中很可能需要应对竞争者发起的挑战动荡战场型这种环境是动荡和持续变化的，组织必须学会适应以求得生存15.卡恩和卡兹认为企业存在着五种子系统（P41）：生产与技术子系统这些系统关注企业的基础性工作，例如生产商品或者提供服务辅助性子系统这些系统负责获取输入，分配生产过程中的输出和处理外部环境维持性子系统这些系统确保整个企业的高效运行并侧重设定角色、规则和奖惩适应性子系统这些系统处理环境变化带来的问题，包括研发、产品调研和长期规划管理性子系统这些系统负责控制和协调组织内部的活动。权力体系对这个系统特别有价值，因为它构成

20、了组织决策制定过程的基础16.角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加的影响。17.准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范，如组织对其管理者可能会有一个着装规定。18.价值观：组织关于工作的普遍信念，例如组织对员工抱有期望，如忠诚；员工也会对组织抱有期望，如受到公正和公平的对待。19.权变理论：由系统理论发展而来，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。权变理论认为组织最有效的管理方法将取决于组织所面临的特殊环境。大多数权变理论研究者指出，在组织最终确定选择的具体管理方法之前必须考虑以下变量：外部环境、科技因素、人员素

21、质和激励措施。20.伯恩斯和司托克开发了能够被组织用来适应环境的两种“理想管理系统”，这两种是机械系统和有机系统。21.有机系统：宽松的角色安排，工人有相当大的自主权。在外部环境是动态的和剧烈变化的情况下最有可能获得成功 机械系统：角色定义良好的刚性系统，工人几乎没有自治权。最适合稳定的环境。22.机械系统的特征包括（P42）：（1）工作任务的差异性；（2）界定每个角色的权力、责任和技能方法；（3）正式的等级制度来实现控制、协调和沟通；（4）组织内部的垂直沟通；（5）工作程序由上级掌控；（6）要求下级服从和忠诚。23.有机系统的特征包括（P42）：（1）个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新

22、情况；（2）角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排；（3）横向而非垂直沟通；（4） 较少强调命令，更加重视建议和信息；（5）更加注重责任与激励，较少强调服从和忠诚。24.走动式管理（MBWA）：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。25.彼得斯认为一个成功的企业将呈现以下八种品质（P43）：（1）贵在行动：认为鼓励一种非正式的、创新的、任务导向的文化很重要。（2）贴近客户：有必要推行一种倾听客户的文化，并且对提供优质的服务有一种合理的痴迷度。（3）自主创新：企业应该积极鼓励工作创新并且重用那些喜欢冒险的“产品斗士”。这可能最适合有机管理系统。（4）以人促产：工

23、人必须对产品质量的提高负责，在一个团队中基于相互信任的协作方式必须得到加强。（5）身体力行，价值驱动：企业的价值观和目标应该被它的所有员工认可。（6）不离本行：所有层次的员工都参与到内部多样化的过程中去，企业才有可能发展。（7）精兵简政：任何复杂的组织和管理结构都不应该存在，简单的产品部门化结构将最有可能带来最好的结构。（8）宽严并济：应该推动自主权和责任的下放，但是核心价值观，例如“保证质量”就应该集中控制。第四章 领导和管理风格1.领导：一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。2.对领导过程产生影响的四个关键变量（P51）：（1）领导者：包括他们的技能、知

24、识和人格特点。（2）任务/目标：任务应该是可实现的，它应该得到认同并有足够的报酬，在任务开始之前必须达成一致。（3）团体成员（下属）：团体成员拥有的技能水平和受到的激励程度都是重要的因素。（4）环境/情境：情境改变的速度是一个非常重要的因素，因为它可能与所要实现目标的变化存在密切的联系。3.领导者的类型（P52）：（1）魅力型领导：领导者具有通过人格魅力影响他人的能力。（2）传统型领导：这些领导者的地位是通过继承获得的。（3）情景型领导：这种领导类型的出现是因为发展变化的特定情景。（4）职位型领导：有时他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分。（5）职能

25、型领导：这种类型领导者的领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的。4.成功领导者通常可能具备以下素质（P53）：（1）领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实的能力和通往成功的现实手段；（2）领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味他们很少在处理眼前困难上花费过多的时间； （3）领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框去思考”；（4）领导者在一些领域具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能为下属提供一个清晰的可行性方案；（5）领导者通常具有革新和创新思维；（6）领导者有能力感知并且适应变革；（7）他们通常态度很积极，反应很

26、迅速。5.领导理论的类型有（P54）：（1）特征领导理论：与科学管理学派密切相关，他们试图找出有效领导者所拥有的理想的个性特征。（2）风格领导理论：与人际关系学派密切相关，他们试图找出最适合领导者的风格。结果表明，对于一个领导得来说，领导方式非常重要。风格领导理论家的研究关注于能够使领导者最大可能的取得成功的一些领导方式，在实践中，产生了两种不同的理论，一种是从专制-民主式的角度来考虑领导，另外一种是从员工导向或任务导向的角度来考虑领导。（3）权变领导理论：与管理的权变方式密切相关，这个理论重点解释了有效的领导就是选择实用且使用的方式来处理多维度的问题。6.16种人格因素测验：卡特尔每个人所具

27、有的16种主要人格特征，他发明了一个被称为16种人格因素的实验。步骤：首先从16种主要人格特征中选择能够反映待测试人性格的分数；其次把分数与16种特征相结合，确定测试人的性。最后将结果与理想的数据图表对比。缺点（或存在的问题）：一个人在测验时给出的答案是不可信的，他们会选择自己想要的结果，因此会得出一个关于个人性格的错误描述。7.心理学家伊森克创立了关于性格的矩阵图（P56）：他把许多性格缩减为两个：稳定不稳定、内向外向。（1）稳定型：倾向于沉着。（2）不稳定型：倾向于焦虑。（3）外向型：这种类型的人往往爱交际、容易冲动。（4）内向型：这种类型的人往往安静、孤僻。麦格雷戈X理论与Y理论8.X理

28、论：假设一般人的本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作。这些人也缺乏雄心壮志，也不愿承担责任，抵触工作场所中的任何改变。9.Y理论：基于个人目标与组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。这个理论假设人们喜欢工作并且参加工作能够带给他们满足感。10.利克特的管理方式（P57）：（1）压榨式的集权领导：权力和指挥源于对员工进行自上而下的激励、威胁和惩罚；沟通交流倾向于一种方式，几乎没有团队合作的迹象；生产效率低。（2）仁慈式的集权领导：这种方式与上述有些类似，但是它有更多与下属交流的机会，并且对下属有更多的授权；可能有关于报酬、惩罚和威胁的一整套制度；生产效率比较

29、高，但是会面临着高的缺勤率和高的人员流动率等问题。（3）协商式的民主领导：在这种方式中，组织的目标是与下属进行讨论之后设置的；有着更多的双向信息沟通；存在更多的团队合作；生产效率较高，缺勤率较低。（4）参与式的民主领导：这种方式一直被视为下属参与的理想方式；上级、下级、同事之间进行沟通；将提供各种方式的激励；生产效率最高，缺勤率和人员流动率低。11.坦南鲍姆与施米特的领导方式（P58）：独裁1管理者做出决策并实施决策告知独裁2管理者向下属展示决策告知并宣布专制1管理者宣布自己的决策并征求意见告知并讨论专制2管理者概述决策，征求意见，将修改的决策作为结果协商民主1管理者提出问题，征求意见，做出决

30、策关联民主2管理者允许下属讨论和做决定授权自由放任管理者允许下属在规定的范围内行使职权退位对选择领导方式有影响的四个变量是：（1）领导者：他们的人格特点、价值观和天赋；（2）下属：他们的技能、经验和态度；（3）形势：组织的文化、时间压力的存在和责任与权力的层次；（4）环境：生物群体压力的需求、教育标准的改变和工会代表的压力。12.布莱克和莫顿的管理方格（P60）：分数名称领导关心领导者行为1，1贫乏型管理对生产和人都低关心领导者在任何领域都付出极少的努力，并以最低限度的努力确保工作的完成。1，9乡村俱乐部型管理对生产低关心对人高关心领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境，但是对

31、工作的完成关心极少9，1任务型管理对生产高关心对人低关心领导者只关心任务的完成，极少与下属进行互动5，5中庸之道型管理对两个维度适度关心领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡9，9团队型管理对生产高关心对人高关心这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队13.瑞丁的8种领导方式（P62）：类别特征发展者适应情境与高效领导的密切型方式执行者适应情境与高效领导的整合型方式官僚者适应情境与高效领导的分立型方式仁慈专制者适应情境与高效领导的尽职型方式传教士不适应情境与低效领导的密切型方式妥协者不适应情境与低效领导的整合型方式失职者不适应情境与低效领导的分立型方式独裁者不适应情境与低效领导的尽职型方式14. 以行为为中心的领导（阿德埃尔）：领导者需要考虑任务需要和团队需要，但是除了这两种需要外，领导者还必须考虑个人需要。15.费德勒的权变理论（P63）：（1）作为一个有效率的领导者，必须根据所面对的有利或者不利情境而