全面预算工作总结.docx

1、全面预算工作总结全面预算工作总结 一至五月份工作总结和下一步工作打算 矿领导： xx年以来,预算审计科在矿班子的正确领导和各部门的通力合作及各位同仁的全力支持下,根据集团公司下达的指标，结合我矿实际情况，从预算管理工作的准确度、精细度、执行力上下功夫，深入推进全面预算管理工作，严格预算指标奖惩兑现，积极开展了全面预算“以旬保月、以月保季、以季保年”活动，全面预算管理工作又上新台阶。现将一至五月份全面预算管理工作和下一步工作打算汇报如下： 一、一至五月份全面预算管理工作总结 （一）科学测算、统筹安排，全面、及时、准确地完成年度预算编制 根据集团公司全面预算工作部署，我们紧密结合实际，转方式，抓关

2、键环节，及时准确的完成了xx年度预算编制工作。整个预算方案以集团公司下达的生产经营考核指标为基础，综合分析我矿经济增长的因素、近几年的财务指标，充分考虑了政策性增支因素，同时也衡量了“关注员工、建设和谐矿区”的资金需求，充分体现了“统筹兼顾、有保有压、量力而行、尽力而为、收支平衡、集中资金办大事”的原则，既符合集团公司的要求，又切合我矿的实际。xx年预算报表顺利地通过了集团公司的审核、批准。整个预算方案明确了我矿xx年度全面预算的工作目标任务，为我矿生产经营工作地顺利开展打下了良好的基础。 （二）完善全面预算管理制度，强化全面预算管理和监督 进入xx年以来，我们结合实际情况，在xx年制度建设的

3、基础上，进一步完善修订了全面预算管理暂行办法、全面预算编制实施细则、全面预算编制制度、全面预算执行控制制度、全面预算分析报告制度、全面预算调整制度、全面预算考核制度和全面预算管理工作流程，初步草拟了全面预算预警制度、古城煤矿目标成本管理办法，在编制方法、编制手段、编制标准、编制程序上，都做了具体要求，由过去的以“科室控制”为主转向“矿（职能科室）、区队、班组”三级包保责任制，全矿自上而下分层次建立预算目标，层层细化分解，完善了全面预算管理体制。 （三）加强预算资金管理，规范预算支出程序 我们高度重视预算编制、预算调整、执行跟踪管理、监督考核等流程。在编制预算时采用“以收定支、费用匹配”的原则，

4、根据收付实现制，采取零基预算的方法进行统筹规划。原则上坚决杜绝预算外支出。一旦出现重大变化，由相关单位提出调整申请，实行逐级申报、 _度，预算审计科将根据调整后的金额进行旬、月度、季度、年度考核，与个人绩效考核总分挂钩，并对各单位的日常现金流进行统筹安排，由静态控制变动态控制，预算支出得到进一步规范。 （四）强化内部管理，做好日常工作 1.及时、准确报送月度预算执行情况、月度预算等各类报表。 2.认真写好月度预算执行情况分析、月度预算情况分析。按照集团公司及我矿领导要求，每月及时向集团公司、矿领导报送收支执行情况分析。为更加全面地分析预算执行情况，预算科还要求各预算执行部门按月报送预算执行情况

5、分析。 3.准确及时审核各项资金支付、并做好核对工作。在认真审核的基础上，在不违反制度、规定的同时，尽力为客户和员工提供方便。加强与有关业务部门的联系与对帐，做到与相关业务部门核对一致。 4.全盘考虑，积极工作，圆满完成了集团公司一季度的预算考核和财务总监荣总的调研工作。 （五）一至四月份主要指标预算完成情况 1.原煤产量、发电量 原煤预计产量86.7万吨，账面完成产量90.22万吨，完成预算的104%。预计发电6000万度，实际发电6220.9万度，完成预算的104%。 2.掘进进尺 预计掘进进尺3200米,实际完成3760米，完成预算的 118%，其中：预计开拓进尺680米，实际完成720

6、米，完成预算的106%。 3.煤炭销量 原煤预计销量20.48万吨，实际销量27.52万吨,完成预算的134%。主要原因是产量增加导致销量提高3.52万吨，尤其是3月份洗煤入洗量下降，导致原煤销量8.59万吨，比预算4.7万吨增加3.89万吨。洗煤预计销量41.17 万吨，实际销量42.39万吨，完成预算的103 %。 4.营业收入 预计收入59006万元，实际收入63496万元,完成预算的108%。 5.利润 预计利润总额33809万元，实际完成利润39643 万元，完成预算的117%。预计考核利润为22728万元，累计实现考核利润为26180万元，完成预算的115%。 6.原煤成本 预计原

7、煤完全总成本为21137万元，单位完全成本为243.79元/吨，实际完全总成本21756 万元，单位完全成本 241.15元/吨，完成预算目标。 7.人工成本 预计人工成本支出8064万元，实际支出7584万元，完成预算的94%。 8.资金收支情况 资金期初结余26230万元，本期收入总额预算数68946 万元，实际收入73251万元，完成预算的106%。本期支出总额预算数69070万元，实际支出65932万元，完成预算的95 %。 （六）预算管理中存在的主要问题 1.预算分析的深度和广度还不够，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。 虽然开展了预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预

8、算数字的分析上，缺少对年度经营预算的检查、分析。在分析活动中，缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于预算管理机构及各部门及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。 2.预算的执行控制力有待进一步加强。 预算执行不佳、控制不力是目前预算管理领域中存在的通病。如果缺乏对预算执行情况的跟踪管理和有效监督，就会架空预算控制的职能，导致预算指标的日常实施缺乏有效的控制。只有根据预算执行过程中反馈的情况来及时指导矿井的生产经营行为，及时地发现问题，堵塞漏洞，才能保证预算目标的实现。在预算执行中应注意权限的划分和制衡，尤其对预算调整的权力应进一步加以限制，否则容易使超预算和无预算的项目由于预算调整权的滥用而

9、照样开展，成本费用超预算的现象则必然发生，就会使预算对实际行为的控制作用严重受损，预算管理的严肃性无法得到体现。 二、下一步预算管理工作打算 （一）注重成本费用预算管理，实现降本增效 严格按照国家有关成本费用开支范围和标准，合理确认和计量成本费用，规范成本费用的预算和执行；运用科学的财务分析方法，做好成本预算、成本分析与评价工作，为领导决策提供正确依据，严格控制成本费用的增长，抓住重点环节，有效降低成本，增强企业盈利能力。 （二）加强预算人员培训，提高预算人员业务素质 通过自学、外出培训学习，进一步加大对预算人员的培训力度，使预算人员及时掌握新的业务知识，不断提高管理水平，使预算管理工作逐步实

10、现制度化、规范化。 （三）注重档案，确保资料信息完整 严格按照我矿档案管理规定，作好财务预算档案的、归档、装册工作，确保财务预算信息的全面与资料的完整。 全面预算心得体会（一） 目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。 1、全面预算简单实用 有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为

11、在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。 我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法

12、配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。 所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。 看来简单的就是美好的，是个真理。 2、全面预算是企业运营的基本地图 从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门-投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工

13、厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。 全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债

14、表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等）等等。 制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。 全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。 3、全面预算管理为什么会失败 制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。 国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走

15、走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样？ 下面我们先看一个真实的例子： （1）、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。 （2）、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。 （3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司

16、根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。 （4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。 （5）、编制其他分预算。 （6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。 由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如

17、何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。 （7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。（这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理） （8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。 （9）、12月份根据讨价还价结果

18、，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。 （10）、总裁开始指导各单位倒排时间表 根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。 （11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程 由于许多工作是并行的，所以流程是状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须

19、理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。 （12）、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点 全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组 织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员

20、工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。 接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会认真去看这些东西。） 为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因-基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下

21、一条-人手不够！ 于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。 这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。 大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人

22、力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。 预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统

23、计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。 报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。 当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。 但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业

24、管理基础不好，二是总裁专业能力不足。管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。 其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。 三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。 四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。 上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算

25、，疲于奔命。 总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。 其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。 4、我理解全面预算的特点 （1）、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，

26、消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。 所以实际上考验的是总经理的平衡能力。 （2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。 这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。 （3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。 所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。 5、利益平衡 （1）、内外利益平衡 某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所

27、有产生的剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。 显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。 但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。 所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。 而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。 （2）、长短利益平衡 一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、

28、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。 当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。 全面预算心得体会（二） 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。按照XX集团公司“总体规划、统 一模式、分步实施”

29、的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师

30、应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。 二、必须推进资金预算管理 资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。xx年111月份共委贷2.3亿元