阿里铁军管理三板斧.docx

1、阿里铁军管理三板斧阿里铁军三板斧中供铁军最直接的诠释：拿结果、培养人1 管理之道o1.1良将如云、弓马殷实方法简单高效不是人才做管理，而是做了管理才成了人才管理是一种实践，其本质，不在于知，而在于行；其验证，不在于逻辑，而在于成功；其唯一的权威就是成就。o1.2核心精髓丨一个管理者的首要任务是赋能于人管理者要知人心、懂人心要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了o阶段性需求：一年以内的、三年以内的、五年以内的、十年以内的马斯洛需求层次o家境贫困的、性格温和的o让员工从需要工作到热爱工作，工作作为工作的奖赏管理者帮助员工走完这样的路程o阿里给方法，做大量的培训百年系列培训专业岗位

2、的培训运营大学、产品大学、技术大学、罗汉堂当你付出极大的努力，并且收获远远超出你的努力付出的时候慢慢工作不再是那么煎熬o工作变成了热爱前提是帮员工挣到钱慢慢找到喜欢到热爱o再奖励和激励来自客户的价值肯定o每个季度一定会带着团队和明星客户座谈来自客户的肯定的反馈对于员工比发工资还有优势o阿里每年年会肯定请客户走上舞台介绍自己通过淘宝是怎么改变了我的生活o奖励-由外而内奖金、股票、期权、晋升机会o激励-由内而外成就、价值、责任、荣誉o赋能赋予员工感知价值赋予员工实现价值的能力不简简单单是让员工挣到钱喜欢到热爱上岗位o感知到价值和成就o源泉公司的使命、愿景、文化用文化去激活组织、去赋能人才每一个员工

3、内心都有一团火，千万不要管理者走过，只看到了一股烟管理者要懂得用价值成就，让员工自己点燃熊熊燃烧的烈火，让员工相信相信的力量真正的是管理者自己成就自己借假修真、成人达己致人-贤人-真人管理别人的过程，本身就是成就自己的过程像男生追女生一样1.3底层逻辑丨让团队每一个伙伴相信相信的力量o让员工自信必要条件专业、赚到钱o否则是自信不起来的不光在公司不自信，回到家里也不自信特别考验管理者一个新伙伴加入团队，有没有一套成长机制确保他在3个月内活下来、6个月内赚到钱？o这需要管理者扎马步的功夫o这对管理者是极大的考验员工最大的危机是在他不会的时候，没有人教他o信他自信者信他、信他者自强相信伙伴、相信团队

4、能不能把后背交给兄弟团队：一群有情有义的人做一件有价值有意义的事管理者：知人心、懂人性，能够走入员工内心，做到毫无保留让员工走入自己的内心，足够的开放、简单、坦诚打造团队：一帮兄弟、一段故事、一个传奇、一生回忆o红军的例子爱兵切、用兵狠管理者自己的相信是至关重要的o如果你自己都不信让团队相信，这叫做忽悠o管理者对文化的理解是至关重要的内核通过不断地描绘未来的画面，用故事的方式不断重复和表达懂得阶段性地庆祝胜利再看更远的远方屁大点小事也要庆祝o没有要庆祝的制造胜利也要庆祝1.4管理之道丨做好一个管理者必须具备五大方面o管理之道o有道无术，术尚可求有术无道，止于术知人善用用人之长，不是之短o管理者

5、最大的能力是发挥员工的优势至于他的劣势和短板，没关系，每个人都有劣势和短板可以在工作中进行补足使青出于蓝超越伯乐拿结果、培养人o不能剥夺员工成长o给员工犯错的机会但不能犯你兜不住的错执行有果一定有结果导向o没有过程的结果是垃圾o没有结果的过程是放屁o没有功劳就没有苦劳我们为过程鼓掌、但只为结果买单身先士卒其身正不令则行，其身不正虽令不行正大光明公平、公正、公开即使不好的东西，也要长在阳光下，做到正大光明o需要不断自我修炼、不断自我反省和批判2 招开人招人、用人、分类、提高o2.1关乎生死丨招聘是一切战略的开始招错人，公司和你的团队将会万劫不复会招人的是真正对业务了解的会设KPI的人招人要问的两

6、个问题他比当年的你聪明能干吗？几年后他会超越你吗？要重视内部人才的培养，提前布局o2.2招人四步曲丨从业务出发确定招什么样的人招聘是主管的事五问o是否知道业务团队的工作方向和目标？o是否清楚为了这个团队工作方向和目标所需要的团队人才构成方式？o是否清楚的知道实现这个目标需要的人员素质模型？o是否清楚评估现有人员是否符合你期望的能力？o是否清楚知道当团队成员能力不够时，你该怎么办呢？决定人才战略的其实是业务战略o业务战略-组织结构-流程分工-人才战略o业务战略决定组织战略o想清楚组织结构和流程分工什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力竞争对手采用什么样的组织结构呢？o盘点公司人才在现在的流程和分

7、工下，如何调配人员，空缺的如何找o2.3招人四步曲丨明确人才观，寻找气味相投的员工聪明、皮实、乐观、自省智商、情商、简单、开放、坦诚、共情抗打击能力、经得起折腾、经得起帮杀、经得起捧杀o反义词-玻璃心理性、客观、智慧、充满希望有一对一、还有群体reviewo2.4招人四步曲丨阿里铁军的北斗七星选人法团队有独特的味道招聘了谁、辞退了谁、晋升了谁、奖励了谁、惩罚了谁把价值观融入招聘文案中招聘的本质是吸引，灵魂是营销先找到爱我的人-再找到我爱的人精彩的招聘都不是以人力模型来招聘的，而是以价值观招聘的诚信驱动力（药性（有自我成长和事业成功的目标，绝对不能佛系）、喜欢干销售、忠诚度）o个性特质（又猛又持

8、久、open）o吃苦耐劳、勤奋务实、抗压性高、坚持力强亲和度、人际关系、沟通能力强悟性学习及思维的能力对工作知识经验不断吸收、归纳、演绎、迁移，并最终拿结果说话运用单独打分、整体评判o1分，达到基本业绩目标o3分，工作业绩有成长o5分，具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作和业绩上有成长和突破，也希望在能力和素质上不断提升，寻求自我成长，挑战自我极限，实现自我价值o2.5招人四步曲丨用行为面试法选择正确的人o根据行为预测候选人未来的可能性逻辑+细节问3年、1年规划目标再问最近读了什么书、公众号、文章等，来判断目标规划是否植入内心的o判断能力边界三个试用期之内，以事驱人、以事驭人、成事成人，

9、那事去驱动他、运驭他，事成了，人也就成了，事不成，人也不成找人的时候要慎，招进来后要欣赏，选用驭留，严进宽出、拴心留人，适合大于优秀，选择大于培养o2.6解雇三步曲丨双轨制考核区分明星白兔和野狗考核业绩和文化价值观绩效的基础一定是文化，是价值观不考核，这些价值观是没有用的同等重要，各50%目标设定、自我评价、主管打分、HR审核o子主题业绩打分7档o目标完成情况、工作的胜任能力、员工职业素养等价值观考核o价值观六脉神剑奖金、调薪、晋升、期权o奖金和贡献有关o调薪和市场有关o晋升和潜力有关o期权和战略有关小白兔价值观好、业绩不好o小白兔往往是放错了位置的明星会给机会突破不行要淘汰野狗业绩好、价值观

10、不好o工作能力强但道德有问题要限制使用甚至清退要尽快寻找能够取代的人o姑息可以养奸只以业绩为导向，不考虑团队客户利益的人，会毁了团队明星业绩好、价值观好，能超额完成绩效o团队的榜样物质上的慷慨奖励精神上给与荣誉老黄牛加强培训和激励o在稳定团队人心的同时发挥他的最大效能双轨制：赏明星、杀白兔、野狗要示众杀掉o2.7解雇三步曲丨271的强制分布和区别对待前20%员工大量的褒奖o奖金、期权、表扬、培训、各种各样的物质、精神财富方面的表扬一定不能慢待优秀员工前2名要拿到奖金池的40%到50%一定要树立成榜样榜样的力量是无穷的70%的员工更多的技能辅导、周全的目标设定o大多数员工缺的是辅导，不是培训，是

11、手把手的教我做你看、我说你听、你做我看、你说我听o清晰的目标设定形成以结果和目标为导向的习惯10%的员工弱势群体必有可恶之处o心要慈、刀要快在落刀的时候，问问自己，作为管理者，我为他都做了哪些事，如果能回答上来，说明管理者尽全力了圆桌论坛当团队每个人都说你好的时候，往往代表管理者不作为，老好人o管理者一定要对得起好的人，对不起不好的人对没有遵守规则的没有进行惩罚，就相当于对遵守规则的进行了惩罚o老好人的管理者拿不到结果，即便拿到了结果也是打折扣的结果，没有办法做到极致给到员工最大的福利不是吃和玩，而是和优秀的员工在一起o2.8绩效面谈丨让不合适的人离开的TRF&情理法原则不能做老好人不

12、能把自己搞的左右为难，里外不是人如果一个管理者在三年内都没有开除一个人的话，那么他的管理力就是缺失的小公司成败在于聘请什么样的人，大公司成败在于开除什么样的人一定要对得起好的人，对不起不好的人TRF原则培训他o提升业务能力撤换他o能力和岗位匹配问题进行转岗开除他情理法沟通，理解障碍和痛苦，询问困难给与协助o要给出明确的批评依据，让每一个管理动作都能服众，不能凭借个人喜好为评判标准o最重要的是要保证丑话当先不管是绩效好的员工还是绩效差的员工把每个员工的绩效详详细细地说清楚管理是动态的，沟通时随时的要奖励一个人要马上奖励o让明星知道自己在团队中是明星，不断树立榜样的作用对待1%的员工要及时地批评和

13、惩罚，让这些员工存在危机感o不断进行自我激励需要学习提高而不是凭借最终的打分决定去留不合适的人会传染，一定要让不合适的人尽快离开o必须在法律上站得住脚收集的信息要客观事实、力求全面每一步沟通都要书面确认，处理时不要感情用事o避免祸从口出，让公司陷入被动o做事 法理情处理人 情理法3 建团队思想（头）、心灵（心）、目标（腿）o3.1团队意义丨一群有情义的人做一件有价值的事一个团队首先要能够心在一起，才能有共同的思想和共同的目标一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事有情有义o有情：大到使命愿景，小到兄弟感情o有义：道义、规则、底线，彼此信任的底层基础有价值有意义o给客户带来了多少价值给客户带来了

14、多少效率提升、成本降低o因为我、因为你、因为我们而不同o团队氛围的打造团队是英雄的土壤个人对团队的认可和归属感o深入人心的团队意识让每个英雄心中装的不只是自己，还有团队阿里对管理者的要求是 既当爹又当妈o当爹带业务当妈带团队o3.2思想团建丨团队要有自己的文化和符号o画龙画虎难画骨，知人知面不知心”员工想法太多不好管“这句话本身就是个误解，首先要想好管什么，如果什么都相关自然管不好，也管不了管理者要管的是团队的语言、符号和精神团队的名字、logoo团队成员之间彼此的称呼团队独特的激励口号等有血有肉、有精气神、团队有士气代领团队所有人开会，把团队名字写在白板上，大家一致同意“大航海”的名字制作团

15、队logoo“大航海-因我们每一个人而精彩”把这个logo放在今后所有邮件的开头“大航海，这是我们的船”不管团队士气低落不低落，管理者日常过程中的激励是管理者必须的日常动作把logo放到客户端坚持说、反复说、不断说、处处各个场景反复地说最忌讳的是半途而废团队要通过共同的经历和故事共同沉淀团队的文化o难在坚持o3.3思想团建丨把我的梦想变成我们的梦想o思想团建的最高水平-把我的梦想变成我们的梦想管理者要有清晰的梦想和愿景要全然相信梦想、更要怀着饱满的激情追求它o团队所有的一切其实都是从这一个人发起的给团队伙伴传递这种冠军心没有第一的心、就没有第一的命在阿里巴巴最大的收获就是见证并且参与了梦想的成

16、真要和你的团队共享愿景，而非愿景共享愿景是大家的o是我们的梦想，而不是我自己的梦想把团队带成命运共同体用命运共同体去打利益共同体和事业共同体-摧枯拉朽o3.4生活团建丨做好生活团建的三个关键点释放点把每个伙伴的真实情感释放出来-做好生活团建的第一步o彼此裸心，就是让彼此走入彼此的内心，管理者和伙伴要互相裸心否则很难把真情实感释放出来管理者要走入伙伴的内心让伙伴走入管理者的内心信任是相互的工具1o烛光夜谈管理者要管住自己的嘴，就是倾听倾听员工的心历路程、了解员工的成长路径o了解员工的真实需求工具2o情感过山车从记忆到现在人生高潮记录在正轴上，人生低谷记录在负轴上甜蜜点让团队伙伴因为用心而感动，是

17、做好团建的关键o甜蜜点就是让大家感动的环节不在于形式，而在于用心记忆点通过团建让伙伴留下长久的记忆，是团建的根本o团队在一起的视频、照片是最能够引起伙伴回忆的关键是形成氛围吃吃喝喝不是目的让伙伴感觉到对事情的用心让团队伙伴彼此共情，有感情的连接，把内心的东西呈现出来形成凝聚的力量o起什么心、动什么念、得什么果要提前想好o3.5生活团建丨做好生活团建的五个一工程一次深度沟通一个管理者一定要有强悍的沟通能力o用自己真正的坦诚去解决所有问题关键点1 倾听关键点2 互信站在对方的角度去思考问题o站在他人的角度思考如何达到目标结果如何做到深度从对方的视角来思考问题o用同理心帮助他清楚想要什么o没有任何一

18、条道路能够通往真诚，因为真诚本身就是道路o管理者把职场变成情场要在这里面共情要时刻问自己，团队中的年轻人把自己最好的青春交给我，我给了他们什么呢？如果不帮助他们成长，心里真的会有很大的愧疚危机到来时，我们要想到的是患难与共，而不是离开起心动念，将心比心不要总是工作工作工作、知人心懂人性，每一次谈话和辅导都是内心走入内心的过程一次感人事件不等同于公司员工关怀o这会让员工认为是理所当然的不是公司关怀员工，而是员工关怀员工一次体育活动一次娱乐活动o一次集体聚餐不能流于形式o3.6目标团建丨战争启示录阿里最常用的团建方式就是战争，通过战争去凝聚团队双十一只有在战争中表现的才是最真实的o只有目标的团建才

19、是最完美的团建，也是团建的最高表达形式帮助成员找到最真实的自我，突破极限打仗是团建最高表现形式打仗能够帮助团队成员找到最真实的自我给员工搭舞台、提供场景o让员工有成就感创立一个精神、塑造一个军魂、构建一片土壤、使其成为文化坐标文化不是设计出来的文化是内生的，文化是演变的文化是创始人和创始团队在最艰苦的岁月中沉淀的那些基因o最后慢慢在组织中形成的文化打仗也是对管理者最大的考验三个关键因素：状态、策略、资源o3.7目标团建丨如何带领团队打好一场仗一场完美的战争：荡气回肠的战场o酣畅淋漓的战斗天才知道的业绩轻舟已过万重山的境界大战前详细策划大战的各个环节o提前两个月准备通过各种会议、各种信息渠道，一

20、起去完成共同看见启动会o四件宝1 启动内心触动心灵o看视频o做拓展o亮目标o争荣誉o请家属2 给信心请同类型伙伴现身说法3 给方法一米宽要打一百米深，一把钢尺量到底o确保伙伴在战场上武器是擦亮的、子弹是充足的4 推氛围营造氛围o促进攀比勇于突破报目标、PK、对比、授旗o要有真真正正的仪式感在仪式感中状态达到最高点大战中o黄金五件事1 激励和节奏明确的激励，要把目标打出来2 check管理者要时时刻刻checko实时数据播报及时复盘3 铺天盖地的战报及时微分享，要把标杆梳理起来4 关怀刚要刚到骨子里，柔要柔到内心去o要关怀得无微不至5 文化有发现大战里的美o要的一定要去弘扬不要的一定要去制止大战

21、后o荣誉及时兑现3.8目标团建丨借假修真，透过现象看本质4 拿结果定目标、追过程、拿结果o4.1以终为始丨结果背后的结果不仅仅是表面完成任务，而是要结果背后的结果要有全局视角，要从源头出发o价值观第一条-客户第一o一家公司的客户思维，是这家公司成为伟大的特质-杰克韦尔奇天-客户地-结果，实现客户价值、满足客户利益，让客户有最好的体验后产生的结果这就是结果背后的结果业务是一切的核心o公司的使命、愿景、文化，都是从这里开始的o业务背后是客户，是客户价值，所有这一切都衍生于客户价值o一切的源头是从从沪开始的如何做到结果背后的结果o1 体现客户价值o拿到六千万不是最终结果，最终结果是拿到六千万，同时要

22、体现客户价值考验判断力解决对妨碍客户利益的好结果说不o2 要团队成长拿到六千万后伤了团队，那也不是我们想要的，团队的成长同样重要客户第一、员工第二、股东第三o3 要结果更要过程如果拿到六千万的过程经不起复盘和提炼，不能够分享和传承，这也不是我们要的，可复制的结果才是好结果o工具黄金圈法则o4.2定目标丨目标的制定、宣讲与分解对目标的期望强度，决定目标达成的程度目标感要超强，结果思维要超强让团队伙伴发自内心对目标有超强感目标制定SMART法则o阿里：今天的最好表现，是我们明天的最低要求o不断突破，形成冠军心理目标宣讲目标制定后，要想团队伙伴不断宣讲，让大家知道我们的目标是什么o一定要说明白为什么

23、人不会持续做连自己都不知道为什么的事情方法o剥洋葱 将大目标分解成小目标一直分解下去，直到分解到每个人直到要干什么，每天要干什么o千斤重担人人挑o人人身上有指标目标拆分后，要从他的个人需求出发，与之相关联o4.3追过程丨辅导员工成长的五个秘密武器o拼到感动自己，努力到无能为力，极度渴望成功做好辅导机制培训机制o一周有几次培训培训要有机制培训要有学、练、赛，各式各样的东西，把培训落实达到产品熟悉、经专业分享机制o现场有神灵只有真正接触过现场一线的伙伴才最有发言权订单怎么开发的、怎么跟进的、怎么突破的、如何收款的沉淀下大量的成功案例和成功故事的分享这些是非常非常宝贵的，成为我们一线的实战资源o分享

24、的力量有时候是你想不到的演练机制o新人到岗之后演练机制必须贯彻到底做单前要做好客户的详细分析和演练客户都有谁客户反对意见是什么竞争对手怎么样模拟角色演练陪访机制o十六字方针我做你看、我说你听、你做我看、你说我听review机制o关键的关键是要能够落实到位一米宽、一百米深，一把钢尺量到底o4.4追过程丨找到藏在日常管理动作中的诀窍日报能不能按时交日报日报质量是否过关用日报去追核心关键点o这才算是用对了日报不是追员工发了多少邮件，而是应该追客户返回的邮件数量抓业务环节中的关键点开会早会o要知道早会目的，才能不拘泥于形式早会上一定不能批评，不要负能量，不要去扩大一些问题否则影像一天的工作周会o结果是

25、对过程最早的检验拿过程数据说话拿结果数据说话o管理者要对员工进行分类管理o运用周会进行产品培训周会是最好的培训时间每次周会都拿出一个产品一个点来进行深度的培训o针对这个点打透打穿，一米宽、一百米深o环节要简单1 过程数据总结2 客户盘点o3 产品培训一般得半天月会做好追过程o管理抓手o员工不会做你希望的，只会做你检查的员工的执行力就是主管的执行力员工的行为底线就是主管的管理底线总有员工喜欢在管理者的边缘来回试探o树立清晰的奖罚制度o通过保障流程来达到保障员工的目标达成通过员工目标的达成来保障员工的信心通过把控结果，使员工懂得管理者把控他的过程的良苦用心o从而养成照着过程脚踏实地的习惯4.5拿结

26、果丨做好Review的三个重要维度o任何不能赋予员工力量的review都是耍流氓结构维度对整个事情的完整复盘o从目标共识到对过程的层层分析再到核心关键指标的提升o这样把整个事情的全貌看得清清楚楚o哪里做得好、哪里有问题便一目了然o重要的是对整个过程数据抽丝剥茧的深度思考和沟通o都要求伙伴提供这个阶段的的数据、业绩、成长点比较人人数据中的问题点目标没有完成的背后的逻辑是什么是团队状态不好？还是方法有问题？不光要找到问题，还要给方法，这叫不断给药的过程对关键指标的提升o在一个时间段内，我们需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据比如在休养生息期，我们只抓业务拜访量在高歌猛进期，我们只抓业绩达成率

27、在业务转型期，我们只抓新业务客户数量上下级达成共识，形成有力的监督机制反复强调，死抓核心需要提升的点保持和公司大的战略达成一致策略维度系统总结结果达成过程中成功的经验和失败的教训o每一个结果的达成，方法未必相同深入了解达成结果的方式方法有好的结果又有好的过程，马上要求在同级管理者中分享，全面复制有好的结果，但是没有好的过程，一定要做警醒好运气不可能永远伴随有好的过程，没有好的结果务必当头一棒o过程一定存在问题或者报喜不报忧o或者粗枝大叶o没有好的过程，也没有好的结果先考察意愿度，了解团队状态，共同探讨改进方案和资源支持必要时签署绩效改进书持续两个季度如此，需要调整岗位，或要辞退重点是定标准对于这次任务是不是有好的标准这套标准是不是达成了共识o然后才是按照这个标准判断过程的好坏o团队维度团队review的核心在于赋能在赋能之前要先要找出问题的所在一刀下去，刀刀见血o让其深度自我反思更加清晰的认识自己进而找到行动的力量进而给到方法和行动指南进而给到心动的理由、修炼的场景、成长的舞台、行动的力量团队review也是最佳的团建o能磨一下彼此的关系还能看看大家到底相不相信这个事情、伙伴、团队完整的review过程o1 倾听3分提问，7分倾听o2 排毒瞄准大家共同的问题点进行剖析找出背后的真实原因o3 讲反馈review时主管和HR都在，HR会作为第三方给出真实的反馈o4 给药