项目成本合同管理策划.docx

1、项目成本合同管理策划SEB MS III 9 项目成本合同管理策划9.1 成本合同管理综合分析9.1.1 项目经营情况详细分析9.1.1.1 主合同分析业主名称：甘肃省长达路业有限公司施工单位：中交二公局第三工程有限公司协议内容：1、甘肃省兰州（新城）至永靖沿黄河快速通道建设工程三标项目，工程范围（桩号：K8+800K14+800）。施工内容包括：路基、桥梁、涵洞、立交、平交以及防排水附属工程等施工。标段内标志性的工程为为三江口黄河特大桥和尕庙台特大桥，三江口黄河大桥全长2496.5米，全桥共14联，上部结构为12（440m）箱梁+（66+1203+66）m变截面悬臂现浇箱梁+420m箱梁，下

2、部结构2#24#墩为灌注桩加承台基础，空心薄壁墩，25#36墩为灌注桩加底系梁方柱式桥墩,1#、37#47#墩为灌注桩加底系梁圆柱式桥墩，48#53#墩为灌注桩加承台，重力式实心墩，54#57#墩为灌注桩，圆柱墩。尕庙台特大桥左幅中心桩号14+160,左幅长度927米，上部结构为4620m先简支后连续小箱梁，大桥下部结构为桩基础墩身和桩柱式桥台，右幅中心桩号K13+980右幅长度1287米，上部结构为6420m先简支后连续小箱梁，大桥下部结构为桩基础墩身和桩柱式桥台。本标段桥梁施工的难点和关键技术在三江口黄河大桥和尕庙台特大桥右幅水中墩身施工以及黄河滩地水塘、流沙、淤泥较深的桥梁下部施工。2、

3、合同文件的组成部分：（1）、合同协议书及附件（含合同谈判中澄清文件及承诺）；（2）、中标通知书；中交二公局第三工程有限公司于2012年4月18日被甘肃省长达路业有限公司确认为中标人，中标价为487276312元。（3）、投标书及投标书附录（含承包人在评标期间递交和确认并经业主同意的对有关问题的补充资料和澄清文件等）；担保银行：中国建设银行股份有限公司陕西省分行法定代表人或其授权的代理人：李灏（4）、合同条款（含招标文件补遗中与此有关的部分）；发包人：甘肃省长达路业有限公司，地址：甘肃省兰州市城关区南昌路667号，邮编：730000监理人：武汉大通公路桥梁工程咨询监理有限公司缺陷责任期：自交工验

4、收合格之日起计算2年逾期交工违约金：20000 元/天，限额10%签约合同价开工预付款：10%签约合同价（不含暂列金额）材料设备预付款比例：无质量保证金：每期支付额的10%，限额5%合同价格保修期：自交工验收合格之日起计算5年农民工工资保证金：每期支付额的3%（5）、标价的工程量清单；（6）、技术规范（含招标文件补遗中与此有关的部分）；（7）、图纸（含招标文件补遗中与此有关的部分）；（8）、投标书附表（辅助资料表）；（9）、构成本合同组成部分的其他文件。3、签约合同价：人民币：487276312元，大写：肆亿捌仟柒佰贰拾柒万陆仟叁佰壹拾贰元整。4、质量要求：交工验收质量评定为“合格”；竣工验收

5、质量评定为“优良”。5、承包人应在监理工程师发出开工令之后的7天（开工期）内开工。本合同工期为32个月，工期从监理发出开工令之日起。主合同分析重点本项目为桥梁、路基、涵洞以及附属等工程共6Km，工程量的复核工作较繁琐，通过对施工图设计以及工程量清单量的复核，清单数量与图纸数量有出入，正在复核中。9.1.1.2 清单标价分析 详见兰永沿黄河快速通道3标成本计划由成本计划可知，投标报价中，总价相对客观，在施工过程中，应着力控制好项目材料的用量和控制施工工期，杜绝材料浪费和工期延长造成的成本增加。同时，应尽量控制好机械成本，提前谋划，做好机械设备储备，加强机械设备的保养和维护，保证设备性能。9.1.

6、1.3 变更索赔分析由于本项目主要工程为桥梁工程，主动变更的可能性较低。我们将在生产过程中时刻关注业主方及设计院的动态，努力促成利于扩大项目经济效益的变更。9.1.1.4劳务分包分析由于桥梁的特殊性，桥梁施工主要为清包为主，项目部拟引进13家劳务队伍。1、劳务队伍的选定劳务队伍进场前，由项目经理、总工程师、生产副经理主持，工程部、安质部、物资机械部、试验室、合同部参加，对劳务队资质等级、营业执照、税务登记、财务状况、银行资信等级、劳务队伍以往工程业绩、施工能力（技术人员、设备数量及状况）、人员培训及持证上岗情况等进行综合检查考核，考核合格方允许进场；施工过程中，要求劳务队施工技术达到项目部要求

7、，能确保施工质量，施工进度能按计划完成，人员设备配备齐全，安全、文明施工方面都能达到项目部要求。满足以上条件，方能对劳务队选择最终确定。2、施工前进行技术交底（1）、工程总体质量目标：建黄河大桥，树百年丰碑。分项工程优良率100%，单位工程优良率100% ，顾客满意度98%，重大质量事故为0；争创国家级“优质工程”。（2）、施工人员、设备和材料的要求：本合同工程要求创优质工程，业主对项目临建、安全文明施工等都提出了很高的标准。因此，我们对劳务队伍的施工人员、设备和材料也提出了更高的要求： 施工人员：合同签订后，劳务队应保证进场工作人员的相对固定，主要管理人员未经项目经理部批准不得随意更换，当现

8、场管理人员不能胜任其所负责任时，项目经理部有权要求或责令劳务队更换，劳务队应按要求和规定时限及时更换不合格人员，以保证工程的顺利进行。 施工设备：强化合同意识，遵守合同约定。合同签订后，劳务队应严格按合同的约定组织设备进场。约定的设备种类、规格、型号，未经项目经理部批准，不得随意变更，否则，以违约论处，不批准开工，由此而引发的一切经济损失或终止合同责任全部由劳务队伍承担。 工程材料：.工程所需主要材料由项目部按局、公司、业主相关制度和程序统一采购，按设计量调配给各劳务队伍。.采购的各种材料进场前必须向现场工程师和监理工程师出示生产厂家出具的产品质量检验证书，经试验合格并得到现场工程师和监理工程

9、师的批准方可进场使用，否则由此产生的一切经济损失由劳务队自负。.不合格的材料、设备、结构配件等不准进入施工现场。一旦发现不合格的材料进入现场，现场工程师和监理将有权限期清除出场，限期内未清除出场的，项目经理部人员或监理人员有权予以查封，并运至指定地点封存。.严禁使用不合格的产品和材料，未经项目经理、监理人员签字认可的建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或安装。否则，对涉及的构件或项目不予计量支付，并按不合格产品进行处理。(3)、安全生产和劳动保护：工程施工中要加强质量、生产、工程、人身安全教育工作，提高安全生产意识。严格遵守国家有关安全生产的法律法规、交通部颁发的桥梁工程施工安全技术规程（J

10、TJ 076-95）有关安全生产的规定，认真执行项目部各项安全管理的规章制度以及劳务承包合同中有关安全的约定。要严格按照批准的施工方法、工序、工艺、操作要点和有关规范组织施工，杜绝各种事故的发生。 一旦出现事故，劳务队必须在24小时之内（重大工程质量、工程安全事故1小时之内）报告经理部、总监办、前线指挥部和质量监督站驻项目监督工程师办公室。同时做好事故现场的保护工作，等待相关方面的处理。 生产、人生安全事故由有关部门进行处理，工程质量事故由建设单位负责组织有关人员参加的事故调查组，按有关规定进行调查分析，确定事故的原因、级别、责任人，提出处理意见和恢复处理方案，报建设单位上级主管部门批准。 事

11、故发生后，劳务队不得隐瞒不报，谎报或故意拖延报告期限，破坏事故现场，阻碍调查工作的正常进行。在事故调查中劳务队应如实提供与事故有关的情况、资料和证据，否则根据情节按事故处理暂行办法中的规定给予责任人以行政处分，构成犯罪的，依法追究其法律责任。 劳务队必须执行国家有关劳动保护规定，充分保护劳动者权益。为劳动者创造良好的劳动环境，提供其工作所必须的劳动保护用品，使劳动者在在劳动中免受伤害。如劳动人员在为本合同段服务过程中发生职业、人身以外伤害、伤亡，索赔等事宜均由劳务队负责，项目经理部对此不负任何直接或间接连带责任。（4）、文明施工、环境保护： 劳务队伍应按照项目部环境管理体系要求建立健全环境保护

12、管理体系，遵守国家及地方有关环保与职业病防治的法律法规,按各项规章制度要求进行环境保护工作。 劳务队应在在施工全过程贯穿“节约能源、降低物耗”的管理思想并力行节约，降低施工噪声，避免噪声扰民事件的发生，保证施工扬尘、废水、废物的排放符合规定标准，杜绝重大环境污染事故，减少一般环境污染，实现社区居民无重大投诉。 劳务队应按中交二公局的企业文化总体要求，规范自身员工的行为，贯彻和落实项目部的各项管理制度和办法。 劳务队应按项目部的统一规划堆放材料、机具，按甲方标准化工地要求设置标牌，做好生活区的管理工作，做好自身责任区的清洁卫生和治安保卫工作。3、劳务分包单价确定项目劳务队分包单价，遵循以下几种方

13、式综合确定：（1）、参考以往项目承包单价以及公司其他在建项目类似项目进行横向比较；（2）、参考本项目施工的其他单位承包单价进行纵向比较；（3）、按交通运输部颁发的桥梁工程预算定额进行计算施工承包单价；（4）、按劳务队施工过程中的实际成本计算分包单价：本项目为桥梁、路基、涵洞以及路面附属结构施工工程，与常规桥梁工程有一定相似性，但是差异也是显而易见的。本项目技术标准高，工程量又极大，施工工艺复杂，部分劳务分包单价的确定只能根据现场管理人员的统计、核算，按实际发生成本和施工工程数量计算分包单价，并综合考虑劳务队利润及税金等费用。9.1.1.5 项目经营的合同风险分析主合同风险：主合同风险主要存在进

14、度风险，自然条件风险。影响进度风险的因素主要是：征地拆迁难、资金不到位。原定于今年6月进行的桥梁桩基施工，根据目前的情况，桩基在6月已无实施的可能，原定于2013年6月进行的主桥悬臂现浇箱梁施工必然受到影响。为了确保设计方案确定后能够迅速组织生产，项目试验室扩大选材范围进行配合比试验，争取早日完成符合设计要求且经济效果良好的配合比方案。另外，根据本地工程经验，每年的7月9月雨水充沛，对于路基工程来说尤其不利。针对自然条件风险，项目部组织制定了多种预案，力争风险可控。9.1.1.6 成本预算（1）、详见“兰永3标成本计划”。（2）、影响成本分析、测算的主要要点 人工：由于项目所在地经济水平不高，

15、但消费水平高，当地临时用工单价相对较高（120元/天左右），由于工程量大，为了保证相对稳定的劳务人员，减少二次培训费用及生产风险，人工成本很难控制到3600元/月以下。 材料：本工程作为作为公司重点项目，材料要求极高。用于本项目的所有材料由项目自行采购，主要材料有钢材、钢绞线、水泥、精轧螺纹钢、锚具、支座、黄砂、碎石。钢材主要采用国内知名厂家如：八钢、酒钢、包钢、邯钢、安钢、首钢、龙钢。水泥采用祁连山水泥厂、中材赛马水泥、寿鹿山水泥等，对大宗材料进行招标采购，严格执行进场批次检验制度。由于本项目的工艺要求极高，且施工工艺复杂、技术及政治地位特殊，且对于我公司而言，是在黄河上第一次架桥，没有考虑

16、节约，只能最大限度的保证不超出设计量。该项目投入的机械设备较多，且有大量新购的专用的机械设备。项目部设专职人员对机械进行统筹安排。9.1.1.7 项目经营情况分析报告在不考虑公司切块的前提下，预计项目总收入、总成本为：预计总收入：47566万元预计总成本：44380万元，盈利：3186万元。9.1.2 项目经营的关键点1、优化实施性施工组织设计，加快施工进度，缩短施工工期，争取在今年冬季到来前完成我标段所有桩基施工、以及部分桥墩施工。2、加强合同管理，严格控制施工、合同履约监控和结算支付。3、加强生产进度、质量安全、环保及现场文明施工控制，做好施工原始记录、成本预算、成本核算。9.2 成本合同

17、管理的目标、方针9.2.1 成本合同管理的目标切块利润目标标后预算单价控制标后预算总成本计量支付目标：确保计量完有效合同价变更索赔目标：努力促成利于扩大项目经济效益的变更已完未结算占主营业务收入比例合同履约率100%9.2.2 成本合同管理方针（1）成本合同管理方针的确定：要从项目实际情况出发，结合项目自身的管理特色，围绕项目要实现的经营目标和管理目标，以简练的语言诠释本项目成本合同管理的独特内涵。（2）成本管理方针：“开源增收、节支降耗、全面控制、全员参与”。通过加强项目合同管理，确保有效合同价全额计量，努力促成利于扩大项目经济效益的变更，同时激励项目全体员工加强成本管理的意识，并通过技术革

18、新、技术进步和加强施工过程各项管理对成本进行全面控制，确保各种生产要素和资源的消耗量降到最低，展示项目始终以成本、效益作为关注的焦点；（3）合同管理方针：“恪守合同、共担风险，互利互惠、与君双赢”。合同是项目与业主、操作层、分供商等发生经济关系的唯一纽带，所以项目全体员工应树立诚信为本、共担风险、互惠互利的思想，建立严格的合同管理制，明确合同双方的责权利及双方应承担的风险，确保合同的顺利履行，认真研究合同条件，熟知合同条款，利用合同维护企业的权利和利益，最终实现与君双赢、多赢的合同管理目标。9.3 成本合同管理体系9.3.1 成本合同管理的组织体系（1）我项目独立设置成本合同管理部门，项目经理

19、总体负责，总工程师主抓，生产副经理配合的成本过程控制和合同管理，合同部长和成本合同管理人员负责具体实施。（2）项目成立成本合同管理小组，负责组织实施项目成本合同各项管理工作，办公室设在成本合同部。成本合同管理小组由项目经理任组长、总工程师、生产副经理任副组长，成本合同部门牵头，工程、物资、机械、财务、综合办等部门负责人参加。9.3.2 项目成本合同管理职能划分（1）成本合同部负责各类采购合同的归口管理，检查监督各主办部门的合同签订及履行情况，对会签的各类合同的合法性、可行性、有利性和经济性进行审查。负责劳务分包的招标、评审、选定工作，负责劳务分包单价和合同的拟定、分析、评审工作，按期办理结算，

20、监督、检查劳务合同履行，参与物资、机械招标与合同谈判。负责按规定程序及时办理工程计量、变更项目的单价预算、工程的工期索赔、费用索赔、保险理赔工作，加强与业主、监理、设计院等归口部门的沟通，以加快申报项目的审批进度。负责成本计划编制及动态调整，按期组织召开经济活动分析，编制经济活动分析报告。定期上报标后预算成本合同管理报表、预计总收入总成本计算表、施工产值计划报表等满足业主和上级等部门要求的各类报表。负责本项目造价数据库基础数据资料的收集、整理、汇总，并定期上报公司、局统计分析已完未结算情况。（2）工程部设计图纸会审、施工图工程量复核：对图纸的完整性、准确性、一致性和合理性进行分析、会审，对照工

21、程量清单，复核图纸工程数量，找出图纸中可能存在的错漏或有疑问的地方，及时与合同部门沟通，及时向业主和设计代表报告。根据合同文件编制详细的施工组织设计，从技术和经济的角度，比选施工方案，优化配合比，保证工程质量、工期、安全、环保和职业健康安全满足合同要求。组织项目合同、财务、物资、机械、综合办部门对工程实体和现场堆料进行盘点，根据施工图纸和变更工程施工图纸数量与已完工程实体核对、统计已完工程量，计算剩余工程量。将已完工程量、剩余工程量统计清单同时提供给项目合同、机械、物资、财务、劳资部门，各部门对照清单进行盘点：根据工程现场情况，提出变更、索赔意向，及时与合同部门沟通，并提供所需证明材料（照片、

22、录像、设计资料、业主监理工程师的签证等）。（3）物资机械部负责对需采购（包括租赁）的材料物资进行询价或公开招标,组织合同谈判和签订合同，并监督供货方的履约能力；对已完工程材料物资消耗量和库存量进行盘点，编制剩余工程材料物资使用计划，并将物资材料盘点表、材料使用计划、物资材料结算清单及相应凭证提交给项目财务部和合同部；对照阶段性计划，分析材料物资数量、费用节超原因及拟采取的措施，并提交合同部。负责对需租赁的机械进行询价或公开招标，组织合同谈判和签订合同，并监督供货方的履约能力；对已完工程机械台班消耗量和使用费进行盘点，编制剩余工程机械设备使用计划，机械设备使用计划、单机核算表、租赁机械结算清单及

23、相应凭证提交给财务部和合同部；对照阶段性计划，分析机械设备使用费节超原因及拟采取的措施，并提交合同部。（4）财务部按照采购合同文件要求，待业主支付后，根据项目资金使用情况，根据结算单办理对操作层的支付。组织项目各部门归集已完工程合同成本，并将合同成本发生额及余额表、按工程清单细目设置的辅助核算资料、实际发生的其他工程费清单、实际发生的间接费清单、实际发生的期间费清单等提供给合同部门，负责应收账款的回收。（5）办公室编制剩余工程的劳资、办公费用等使用计划，按期提供给合同部门和财务部门。对照阶段性成本计划，分析劳资、办公费等节超原因及拟采取的措施，按期提供给合同部门和财务部门。9.3.3 成本合同

24、管理部门岗位配置及职责（1）项目副经理配合主管项目合同管理和成本过程控制工作，基本职责有：对项目主合同、采购合同、风险管理等各项合同管理工作进行监督和指导；对项目计量支付、采购合同结算、已完未结算进行审核；对项目成本计划的编制、预计总收入总成本确认进行审核；指导、督促项目定期召开经济活动分析。协调成本合同部门与其他部门工作，协调与监理、业主关系。（2）成本合同部长全面主持成本合同部门的工作，基本职责有：组织工程计量、变更单价、索赔和保险理赔的办理，组织已完未结算的统计和分析。组织劳务分包的招标、评审、选定工作，组织劳务分包单价和合同的拟定、分析、评审和确定工作，按期办理劳务结算；参与物资、机械

25、招标采购和合同谈判。牵头组织项目合同风险识别、分析、评价、处置、台帐登记，组织办理工程保险和理赔。组织编制、审核项目各阶段的成本计划、成本合同管理报表及预计总收入、总成本等报表，组织开展经济活动分析。组织编制成本合同管理办法、实施细则。组织建立主合同文件管理和各类采购合同的归口管理台帐，收集、保存、传递各类原始记录、资料和合同文件。（3）主合同管理与计量岗位根据合同规定，对符合质量要求和计量条件的分项工程及时计量。收集、统计变更和索赔意向及支持性资料，编制变更索赔报告，按规定程序及时申报，跟踪业主、监理的审批进度，参与变更索赔谈判。对进度产值与计量产值差、营业收入与计量产值差进行分析，建立进度

26、产值、计量产值与营业收入对比分析曲线。对主合同进行风险识别、分析、评价、处置。建立主合同台帐和计量台帐，并动态更新；收集、保存、传递主合同各类原始记录、资料和合同文件。（4）采购合同管理与结算岗位负责劳务合同的起草、劳务单价的调查和拟定，参与劳务分包的招标、合同谈判、评审和签订；按期办理劳务结算，对已完工程劳务分包结算进行盘点，建立劳务结算台帐，并将劳务结算盘点表和结算单提交给财务部。负责各类采购合同的归口管理，建立采购合同管理台帐，检查监督各主办部门的合同签订及履行情况，对会签的各类合同的合法性、可行性、有利性和经济性进行审查.参与对劳务操作层队伍施工的质量、安全、进度的考评工作。（5）成本

27、预算岗位编制总成本计划，动态调整年度、季度和月度成本计划。按期动态确认项目预计总收入、预计总成本。根据经济活动分析，对成本计的完成情况进行汇总分析和总结，编制经济活动分析报告。采集、统计、分析、上报工程造价基础数据。参与重大施工方案进行经济比较。（6）计划统计岗位负责统计、编报施工产值报表；负责统计、编报月度进度计划、季度进度计划、年度进度计划报表等阶段性进度报表；负责统计、编报标后预算成本合同管理月报、季报；编制上报其他满足监理、业主和上级等部门要求的各类报表；办理工程保险和理赔。注：（3）(6)岗位视人员配置情况由合同部长及成本合同管理人员具体分工、兼任。9.3.4 成本合同管理人员的能力

28、意识要求具备大专及以上学历，所学专业为工程造价管理、土木工程，熟悉合同条款、工程造价及一定的法律、财务知识；头脑灵活，思维敏捷，具有一定的公关能力、谈判技巧；具有一定的文字写作能力，能够拟写各类合同文件。有高度的责任心和事业心，工作积极、主动、细心，廉洁奉公，遵纪守法。熟悉、了解本项目的工程情况、施工技术、施工工艺，深入工地，关注工程进展情况。9.3.5 成本合同管理流程（核心流程）9.3.5.1 预计总收入、预计总成本确认流程。9.3.5.2 劳务分包结算流程为规范项目各类结算，支付管理程序，提高工作效率，项目合同部制定相应细则，具体如下：一、结算期限：每月25日次月5日二、结算种类及次序：

29、中间结算、完工结算、最终结算三、结算程序：1、现场工程师填报工程结算报告单和工程质量认定书；2、该项工程负责人初审，质检工程师、工程部和测量队根据实际检测情况对该项工程的质量进行复审；3、总工程师对结算工程质量进行评定；4、项目工程部对结算工程数量进行审核并签署审核意见；5、主管副经理对结算工程数量进行最终确认；6、合同部根据设计和变更情况对该项工程数量进行审核，并根据以上审核结果在网上编制并打印结算单；7、项目经理核签；8、财务部办理支付。四、工程结算1、中期结算：（1）、每月 25 日前，由甲方现场工程师依据合同签订的工程量清单中的项目提供已完工程的原始资料（包括工程检验认可书、现场质量检

30、验报告单、分项工程评定等计量所需要的一切材料）列出已完工程数量，乙方签字确认后移交甲方工程部，由工程部复核其工程量后移交合同部。（2）、甲方合同部对工程部复核后的工程数量进行复核。若实际累计完成数量大于设计的工程数量，乙方要有书面说明，甲方现场工程师也要有书面说明理由。最终以合同部复核后的工程量为结算依据（复核时，以双方实际测算的工程数量为准。若有变更，乙方应及时办理与变更有关的原始资料的整理、签认工作，在变更批复前，以施工图数量为准）。（3）、合同部门复核无误后，合同部门开具工程结算单，经主管领导审核，报项目经理审批后转财务部门。（4）、甲方财务部应定期根据甲方合同部、物资部、质检部、工程部

31、、办公室等部门提供的经项目经理签批的工程结算单、材料调拨单、机械设备使用结算单、工程质量缺陷扣款单、特殊的外部委托试验结算单等编制财务支付单，待业主支付甲方的工程计量款到帐后，给乙方办理工程结算款支付。财务部在支付当月工程款时，应扣除5工程款作为优质优价保证金，扣除5工程款作为质量保证金，同时扣除3%工程款作为发放农民工工资保证金，并根据材料、机械等部门提供的资料扣清各类应扣款项。结算支付时乙方应提供相应税务发票。（5）、工程款当月进行结算,中间无特殊情况不临时借款。2、完工结算：在甲方同业主办理了完工结算手续14天后，乙方应全部完成如下工作：（1）按合同要求完成了所有工程；（2）该工程经甲方

32、验收合格，乙方上交了竣工资料；（3）办理了退场手续；（4）签订了退场协议。甲方方可给乙方办理完工结算（完工结算的工程数量不能超过业主批复给甲方的工程数量）。财务部根据合同部提供的支付单办理除质量保证金之外的工程款支付手续。3、最终结算：缺陷责任期满后，在甲方同业主办理完成质量保证金的退还手续后，财务部根据合同部提供的支付单通知乙方办理质量保证金的支付手续。在最终结算时，甲方有权对以往历次签证或中间结算中的错误、疏漏进行修改，并在最终结算时扣除。如果业主审计中对过程计量数据有扣减情况，甲方有权从质量保证金中扣回相应的扣减金额。4、质量保证金、民工工资保证金的返还（1）、质量保证金的返还缺陷责任期满且经修复的工程质