实施MRPⅡ的关键因素.docx

1、实施MRP的关键因素实施MRP的关键因素MRP系统不能以手工方式实现,因此运算机系统的技术要求是不言而喻的。有了运算 机系统还必须要有准确的数据,才能使MRP系统专门好地工作。数据的问题已在前面的讲座 中讨论了,因此下面仅仅谈谈人的因素。 必须强调,人的因素是最重要的。企业的各级人员必须要对MRP有充分的明白得,这是实 施MRP系统获得成功的关键所在。高层治理人员的参与程度,中级治理人员的积极性以及 企业宽敞职员的态度,已被公认是实施MRP系统获得成功的最重要的因素。 有些企业实施MRP系统未获成功或未能充分发挥MRP系统的作用,究其缘故,确实是他 们是把MRP作为一个运算机系统而不是作为一个

2、人的系统来对待。他们花了许多的时刻和 精力去选择MRP软件系统。软件系统确信是要选择的,然而,成功的MRP用户和不成功的 MRP用户之间的庞大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的。人的因素解决不行,就不 可能建立好的MRP系统。优秀的人们能够使MRP系统越来越完善,而再好的MRP系统交 给素养低下的人也难以发挥作用。 在实施MRP的过程中,人的因素的重要性不管如何样强调也只是分。因此,就重要程度来 说,以上三项关键因素的排列次序应是:人、数据和技术。 2.实施MRP所需的时刻 当一个企业预备实施MRP系统的时候,第一要考虑的一个问题是,从开始实施到获得成 功需要多长时刻? 那个问题决定于以下因

3、素:企业的规模和复杂程度、企业用来实施MRP的资源,高层领 导的参与程度,实施队伍的知识、技能和献身精神,以及企业为MRP系统所选择的运行环境 。一样文献中以小型机或大型机运行环境为依据给出的时刻框架是1824个月。假设以Clie nt/Server微机网络作为运行环境,那么已有在6个月内实施成功的先例。那个地点,我们强调两点 不能操之过急。缘故在于需要做的情况太多:广泛深入的教育和培训,数据预备,制定 企业运营的策略和规程等等。不能把时刻拖得太久。时刻拖久了,成功的机会将会锐减。 缘故如下: 其一,工作强度和热情。MRP将由用户来实现,实现MRP的责任要求他们在企业的运 营之外再付出更多的时

4、刻和精力,去做更多的工作。时刻拖久了将会使人感到丧气和败兴。 执行一个积极进取的打算那么使人们能够期望,在可同意的时刻内情况会得到实质性的改善。 其二,工作的优先级。MRP的实施必须有一个专门高的优先级,即第二位仅次于 企业的正常运营。然而,如此高的优先级是不能过长地保持下去的。一个企业也和一个人一 样,其集中注意力的时刻是有限的。而假如优先级下降了,那么成功的极会也随之下降。最 好的方法是对MRP的项目实施给予一个专门高的优先级,并迅速而成功地予以实现。然后 ,就能够利用它、依靠它,关心人们把企业运营搞得越来越好。 其三,情形的变化。不管人员的变化依旧环境的变化,差不多上对MRP项目实施的一

5、种威逼 。一个部门的领导可能是专门了解MRP的,并积极热心地领导本部门实施MRP的工作,可 是他得到了提升。新来的领导可能由于某种缘故而反对实施MRP,因此使实施的努力付之 东流。 环境的变化能够有多种因素。生意剧增可能导致顾不上MRP的实施。生意锐减可能导 致难以负担项目实施的费用。竞争的压力、新的政府法规等等,都可能阻碍到MRP的实施 。 其四,效益。项目实施的时刻拖得太久也就推迟了效益的获得。 综上所述,确定一个积极进取的时刻框架是十分必要的。 3.实施MRP的三个时期 关于大多数企业来说,实施MRP系统所要做的工作太多了。为了确保实施的成功,一样 分成三个时期来完成。 (1)第一时期实

6、现差不多MRP这一时期所应完成的任务包括:生产规那么和主生产打算的编制,客户订单录入和推测支 持功能,物料需求打算展开功能,库存记录准确性,物料清单的构造和准确性以及来自车间的 采购部门的拖期预报。 (2)第二时期实现闭环这一时期应完成的任务包括:车间作业治理,能力需求打算,投入/产出操纵,工艺路线的 准确性,对供应商实现采购打算法。 (3)第三时期实现财务治理和模拟功能 图1 以18个月为时刻框架说明了实施MRP系统的三个时期以及每个时期的任务。 应当注意,图1 仅是一个示意图,不一定准确地适合每个企业的情形,例如:有些企业已 经有了准确的、结构清晰的物料清单,那么,在这方面就能够花比较少的

7、时刻;有些企业差不多 有了车间作业治理,那么就能够提早实现闭环;有些企业没有工艺路线和工时标准,那么就应 提早开始这方面的工作。 在过去20年中,有数千家企业实施了MRP或MRP。通过这些实践和大量的分析研究工作 ,搞清了应该做什么,不应该做什么。从而,对MRP的实施形成了一条行之有效的路线。 这条路线不是来自空想的理论,也不是出于灵感的迸发,而是产生于困难的实践,是大量 的体会和教训的总结。这条路线由以下11项要点构成。 1.先行教育 MRP的实施需要投资,这只有企业的高层领导才能作出决定。MRP的实施要涉及到企 业生产经营各个部门的业务和人,工作量大,困难也会专门多,必须取得企业高层领导的

8、重视和 支持。因此,必须使企业的高层领导第一了解什么是MRP? 它是如何工作的? 是否适合我 们的企业? 如何实施? 成本如何? 能产生什么效益? 等等。只有企业的高层领导认识到MR P是制造业解决众多的生产经营障碍的最正确方法,才能对MRP寄予期望,才能作出正确的 成本论证保证资金的投入,并在实施过程中积极参与,监督实施打算的进行,和谐各部门的矛 盾等等。 能够说,企业高层领导对MRP的明白得程度以及在实施过程中的参与程度直截了当阻碍到实 施的成败。因此,必须在MRP系统实施之前,开展先行教育。先行教育按对象不同,课程内 容分为两种,一种是面向企业高层领导的,参加对象是企业的总经理和要紧生产

9、、财务、工 程和市场销售工作的副总经理。另一种是面向企业操作级管人员的,参加对象是生产、打算 、采购、销售、工程和数据处理部门的负责人。 2.论证和立顶 和任何一项投资事业一样,都要先进行论证,考虑成本、效益和潜在的阻碍,然后才能批 准立项。 (1)MRP的成本实施MRP系统的成本可能分为三个方面: 技术成本运算机和系统开发,包括硬件,软件,系统安装、调试、二次开发、接 口、文档和爱护。 改进和爱护数据完整性的成本,包括:物料清单、工艺路线、库存记录、工作中心、 主生产打算。 人员成本,包括教育和培训、专家咨询。 (2)MRP的效益本讲座曾专门有一讲讨论了MRP为企业带来的效益、企业在进行效益

10、论证时能够从库 存降低、客户服务水平提高、生产率提高、采购成本降低等诸方面进行考虑。 (3)立项通过先行教育和成本效益论证,企业高层领导的关键人物差不多了解了什么是MRP,它对 自己的企业是否适合,以及它的成本、效益等问题,并能够作出是否预备实施MRP的决策。 假如能够认可所作的成本效益论证以及实施的时刻框架,并决心在所确认的时刻框架内把实 施MRP作为企业中仅次于正常运营的第二位的工作,那么应形成一份正式的书面文件,有关人 员签字,说明要对在认可的成本范畴和时刻框架内为成功地实施MRP从而实现所认 可的效益共同负责。正式的书面文件一方面强调了项目的重要性,同时也为今后的实 施过程中显现的问题

11、,如企业经营状况的变化、领导人员的调动等,提供了处理的依据。 3.成立项目小组 一旦完成了实施MRP的论证并批准了该项目,下一步就应成立项目小组。为了保证项 目的成功,MRP的每一部分必须由以后的操作人员来实施。因此,项目小组要紧由用户组成 ,同时负责MRP在操作级上的实施。其工作包括以下内容: 制订MRP项目打算; 报告打算的执行情形; 发觉实施过程中的问题和障碍; 适时作出关于任务优先级,资源重新分配等问题的决定; 必要时向企业高层领导作出建议; 为保证MRP成功地实施而需要的任何操作级上的工作。 项目小组的组成原那么如下: 项目小组只须有少数专职人员,其中包括项目负责人,他的副手以及数据

12、处理人员。其 他大部分成员能够由部门领导来兼任。 下面是一个项目小组组成的实例。 专职成员:项目负责人、项目负责人助理、系统分析员、程序员(2人); 兼职成员:成本会计负责人、总帐会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人 事部门负责人、车间负责人、产品工程负责人、生产操纵负责人、采购负责人、质量操纵 负责人、销售治理负责人。 那个项目小组共16人,其中,除程序员2人之外,其他各为1人。 项目小组每周应有12次会议来商讨项目实施中的问题。 4.确定专职的项目负责人 项目负责人是一个关键人物,他要领导项目小组在实施MRP的操作级上努力工作。 一个好的项目负责人应该具备以下条件:专职、来自企业

13、内部、具有企业运营某个差不多 方面的体会、是企业内有阻碍的而不是无足轻重的人物、在企业内工作了相当长时刻而不 是新手、受尊敬的治理人员。 在任何一个企业里,以下人员都能够作为项目负责人的候选人:生产部门经理、采购部 门经理、销售部门经理、生产和库存部门经理、客户服务部门经理、工程技术部门经理、 物料部门经理等等。5.成立项目指导委员会 MRP的实施涉及多种因素,是一个复杂的过程。在此过程中,需要解决和和谐的问题专门 多,其中有些问题仅仅靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此,还应成立项目指导委员 会,对项目打算的执行情形进行定期审查,及时地解决问题,和谐矛盾,确保项目的实施顺利 进行。为此,指

14、导委员会至少每月召开一次会议。 指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人,并正式指定总经理或某位 副总经理作为指导委员会的主持人。 指导委员会主持人对MRP的实施负有决策上的责任。他要直截了当听取项目负责人的报告 ,代表指导委员会处理决策问题,假如必要的话,通过他取得其他高层领导的支持。 指导委员会主持人并不需要花费专门多的时刻一样认为应花10%的时刻,然而必须 要有关于MRP的高度的热情。这是一个专门重要的角色,其人选能够是总经理、主管财务 或生产的副总经理,或其他副总经理,然而最好的人选依旧总经理。 项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用,他在指导委员会中的职责是

15、报告项目打算的执行情形,专门是关键路径上的任务执行情形;在项目的实施落后于打算的 情形下,还应提出使项目的实施重新回到打算轨道的打算和措施,如追加资源的要求等。 指导委员会要对项目负责人报告的情形进行审查并对一些难题的解决作出决策。确保 MRP的顺利实施,并对MRP实施获得成功负有最终的责任。 6.专家的指导 体会说明,几乎没有一家企业能够在没有专业指导的情形下实施MRP,并获得成功。因 为成功地实施MRP关于任何一家企业的绝大多数人来说差不多上没有体会的。因此,向专家咨 询是十分必要的。 7.教育和培训 关于MRP的教育和培训,有两个重要的目标:一是增加人们的知识,二是改变人们的行 为方式。

16、当人们学习了什么是MRP、MRP能带来什么好处以及如何实施MRP之后,人们 就了解了这种科学治理的新方法,增加了这方面的知识。但这还远远不够,使企业中成百上 千的人改变他们的工作方式,学会以正规的方式经营企业才是更全然的目标。这是一项困难 的任务和真正的挑战,而这也正是成功地实现MRP的核心。体会说明,没有一个成功地实施 了MRP系统的企业家会说:我们的教育和培训工作做得太多了。而那些没有获得成功的 企业家往往会说:我们所做的教育和培训工作太不够了。教育和培训工作的意义是如何样强 调也可不能过分的。然而,在现实世界中,教育和培训往往是一项遭到轻视、预算不足、不被 明白得的工作。因此,它也就成为

17、MRP系统中大多数问题的起因。人们往往说问题出在库存 记录的准确性、物料清单的准确性、主生产打算等上面,但这一切问题都能够追溯到对问题 缺乏明白得。在一个实施MRP系统的企业中,最好能做出打算让90%的人受到教育和培训,10 0%因此更好。 MRP的逻辑是简单而令人信服的。但只有当企业从高层领导到宽敞职员都充分明白得M RP,而且期待通过它来获益时,MRP的实施才能成功。 教育和培训的费用约占总额的20%。然而必须强调,假如教育和培训的工作做得不行,其 它部分的投资都将是白费。因此,教育和培训的投资是MRP项目投资中最具有杠杆作用的 部分。 MRP的教育和培训有两种形式,即外部课程和内部课程。

18、两种形式差不多上必要的。 外部课程。企业各部门的负责人、操作级的治理人员、专门是项目组成员在MRP的 实施过程中起着专门重要的作用,而且担负教育培训企业宽敞职员的责任。因此,应当成为 实施MRP的专家。让这些人离开工厂和办公室,到企业别处去参加专门的MRP课程的学习 ,是专门必要的。 如此的外部课程不应当是面对某一个特定企业的,甚至不应是面对某一个特定的制造行 业的。来自不同的制造行业、不同的企业、担任不同职务的人们在一起学习,互相讨论,这 样更容易摆脱认为自己的企业是专门的和与众不同的的狭隘观念,从而更容易明白得MRP 对制造业普遍适用的标准逻辑。 内部教育。前面谈到,企业的宽敞职员都应同意

19、关于MRP的教育。然而,明显派企业 中的所有人都去参加外部课程的学习是不可能的。因此,企业内部的教育也是必要的。 内部教育的作用有二:一是连续造就专家的队伍,强化这些人对MRP的明白得和认识,进 一步明确自身在MRP实施过程中的职责;二是教育企业的宽敞职员。应当强调,那个地点的广 大职员也包括企业的高层领导在内,尽管他们差不多同意了外部课程的先进教育,但由于MRP 的实施要改变人们的工作方式,其中也包括高层领导的工作方式,因此短期的外部课程还 是远远不够的。高层领导人员和其他人一样,也需要连续学习。他们需要了解比在外部课程 中得到的更多的东西,他们需要了解生产规划、主生产打算和能力打算的制订,

20、他们需要了 解将如何在企业中运用这些工具进行工作。 8.对MPS/MRP进行试点 通过这一步骤将实现差不多MRP。由旧系统向新系统的转换过程应极其慎重地进行,决不 能心怀侥幸。正确的做法是适当地选择一组产品及零部件进行试点,当确保主生产打算(MP S)和物料需求打算(MRP)能够专门好地工作时,才能把其余所有的产品和零部件转换到系统中 来。 关于试点的问题,还将进一步讨论。 9.实现闭环 这一时期将实现车间作业治理和采购打算法,从而实现闭环MRP。 10.实现财务和模拟功能将财务子系统纳入闭环,并开始使用假如将会如何的模拟功能,从而实现MRP。 11.连续改进,不断提高一个企业在实施MRP获得

21、成功之后,还应连续努力工作,把成功地应用MRP系统作为 一个新的起点,去争取进一步的成功。 MRP不是目的地,而是长途征程。ABC Classification ABC分类法关于库存的所有物料,按照全年货币价值从大到小排序,然后划分为三大类,分别称为A类 、B类和C类。A类物料价值最高,受到高度重视,处于中间的B类物料受重视程度稍差,而C类物 料价值低,仅进行例行操纵治理。ABC分类的原那么是通过放松对低值物料的操纵治理而节约精 力,从而能够把高值物料的库存治理做得更好。 Available-to-Promise 可签约量公司库存量或打算生产量中尚未签约的部分。这种数字通常可由主生产打算运算出

22、来并 作为签订销货合同的依据而不断调整。 Backflush 倒冲法 依照已生产的装配件产量,通过展开物料清单将用于该装配件或子装配件的零部件或原 材料数量从库存中冲减掉。 Backlog 未完成订单 所有未完成的客户订单,即已收到但尚未发货的客户订单。 Bill of Material 物料清单构成父项装配件的所有子装配件、零件及原材料清单,其中包括子项的数量。在某些工 业领域,可能称为配方、要素表或其它名称。 Business Plan 经营规划包括估量收入、成本和利润,通常还有预算和打算的资金平稳表及现金流量表(资金来源 和资金运用)的文件。通常仅用货币单位表达。尽管经营规划和生产规划以

23、不同的术语来表 述,但两者应该是一致的。 Capacity Requirements Planning(CRP) 能力需求打算确定为完成生产任务需要多少劳力和机器资源的过程。在MRP系统中,已下达的车间订单 和打算订单是CRP的输入。CRP将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。 Closed Loop MRP 闭环物料需求打算围绕物料需求打算而建立的系统,包括生产规划、主生产打算和能力需求打算与其它计 划功能。进一步地,当打算时期完成同时作为实际可行的打算被同意以后,执行时期随之开始 。这包括投入/产出操纵、车间作业治理、派工单以及来自车间及供应商的拖期预报。闭环 一词所指的,不仅

24、包括整个系统的这些组成部分,同时还包括来自执行部分的反馈信息,目的 在于使打算在任何时候都保持有效。 Cumulative Lead Time 累计提早期完成某项活动的最长时刻。关于任一MRP打算物料项目来说,其累计提早期能够通过遍历 该项物料的物料清单中各条路径来得到,立即各路径上所有低层项目提早期的最大累计值定 义为该项目的累计提早期。也称为合成提早期或关键路径提早期。 Cycle Counting 周期盘点一种库存盘点方法。库存按打算定期盘点,而不是一年才盘点一次。例如,某种物料的库 存达到订货点时,或新物料到库时都能够进行盘点。也能够依照常规,对价值高同时流淌快的 物料多盘点;对价值低

25、或流淌慢的物料少盘点。最有效的周期盘点制度要求每个工作日清点 一定数目的物料。 Dependent Demand 非独立需求当对一项物料的需求与对其它物料项目或最终产品的需求有关时,称为非独立需求。这 些需求是运算出来的而不是推测的,关于具体的物料项目,有时可能既有独立需求又有非独立 需求。 Dispatch List派工单依照调度原那么按优先级顺序编制的生产订单一览表。利用硬拷贝或CRT显示将派工单通 知给生产车间。派工单中包括生产订单的优先级、物料存放地点、数量及能力需求的详细信 息,所有这些信息差不多上按工序排列的。派工单通常每天产生并按工作中心进行调整。也称为 调度表或工长日报表。 F

26、irm Planned Order 确认的打算订单指在数量和时刻上已确认的打算订单。这种订单不能由运算机改变,而只能由打算员改 变。这种做法有助于打算员对物料和能力问题做出反应。此外,确认的打算订单依旧阐明主 生产打算的常规方法。 Independent Demand 独立需求当对某项物料的需求与对其它物料的需求无关时,那么称这种需求为独立需求。例如对成 品或修理件的需求差不多上独立需求。 Input/Output Control 投入/产出操纵一种能力操纵技术,它将工作中心的实际产出与由CRP产生并由生产部门批准的打算产出 相比较。并监控投入,以检查是否与打算一致,如此,当工作中心不能得到加

27、工作业时,也不期 望它有产出。 Inventory Turnover 库存周转次数一年中存货流淌或循环的次数,是对为支持一定水平的销售活动的库存投资的度量。计 算方法是用全年售出物资成本除以平均存货价值。 Item 物料项目任何一种自制或采购的零部件或组装件,如最终产品、部件、子部件、零件或原材料。 Item Record 项目记录即物料项目的主记录,一样包括标识数据和描述数据以及操纵参数(各种提早期、订货批 量等等)。也可能还有库存状态、需求及打算订货数据。项目记录通过物料清单(或称产品结 构文件)联系在一起。 Just-in-time(JIT) 准时制生产 狭义来说,是指在需要的时刻把物料

28、送达需要的地点。它的实施是每道工序都与后续的 工序同步,以使库存最少。广义来说,是指在制造业中实现物料准时移动的所有活动,其最终 目标是排除白费。国内文献有时也译作及时生产。 Lead Time 提早期 完成一项活动所需要的时刻。这种活动通常指物料和产品的获得,不管是从别处购入的 依旧用自己的设备制造的。提早期可由以下各种时刻或它们的总和组成:订单预备时刻、排 队时刻、加工时刻、搬运时刻或运输时刻、接收和检测时刻。 Manufacturing Resource Planning (MRP) 制造资源打算关于制定企业的所有资源进行有效打算的一种方法。MRP包括许多相互联系的功能:经 营规划、生产

29、规划、主生产打算、物料需求打算、能力需求打算以及有关能力和物料的执行 支持系统。这些系统的输出与各种财务报告集成在一起。制造资源打确实是闭环MRP的直截了当发 展和延伸。MRP也称为基于网络打算的治理系统。 Master Production Schedule(MPS) 主生产打算预先建立的一份打算,由主生产打算员负责爱护。主生产打确实是驱动MRP的一整套打算数 据,它反映出企业打算生产什么,什么时候生产以及生产多少。主生产打算必须考虑客户订单 和推测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、治理方针和目标等等。 Material Requirements Planning(PRM) 物料需求打

30、算利用物料清单、库存数据和主生产打算运算物料需求的一套技术。物料需求打算产生下 述补充物料订单的建议,而且由于它是划分为时刻段的,当到货日期与需求日期不同步时,MR P会建议重排未结订单。最初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存治理方法,现在普 遍认为它是一种打算技术,即建立和爱护订单的有效到货日期的方法,它是闭环MRP的基础。 Net Change MRP 净改变MRP运算机处理物料需求打算的一种方法。物料需求打算连续保留在运算机里。当需求、未 结订单、库存状态或物料清单等有所改变时,那么仅对受这些改变阻碍的零部件进行需求展开 重排。 Net Requirements 净需求在MRP里

31、,物料的净需求是通过毛需求减去现有库存量和估量入库量运算出来的,依照净 需求、订货批量和提早期偏置即可构成打算订单。 On-hand Balanee 现有库存量库存记录所显示的实际储备在仓库里的物料数量。 Picking List领料单标识所需要的零部件或完工产品名称及数量,作为领料或提货依据的文件。 Planned Order 打算订单 当显现净需求时,MRP即生成订货数量和交货日期的建议,即打算订单。打算订单由运算 机生成同时仅存在于运算机中,假如条件发生变化,下次MRP处理可能改变或删除原先的打算 订单。处于某一层的打算订单将分解成下一个低层物料的毛需求。打算订单与估量入库量也 是能力需求打算的输入,用以运算出以后时区内的能力总需求。 Production Planning 生产规划编制