《组织理论与设计精要》重点总结.docx

1、组织理论与设计精要重点总结组织理论与设计精要重点总结国际化加剧：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战 知识经济挑战：知识成为企业的主要资产、知识企业是人本企业 、知识企业的灵魂：变革与创新 、市场竞争压力：新的竞争对手、新的竞争压力、 顾客新需求：顾客主导 、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快速响应 全球化的挑战信息技术革命市场竞争的压力加剧顾客的新需求知识经济的挑战变化、竞争和市场更多的挑战更多的机遇组织变革与设计 全球市场环境的变革过程分为三个阶段 ：第一阶段：1945-1975年。第二次世界大战后的30年，是一个需求与市场都高度增长的阶段。企业全力追求生产的规

2、模经济及大批量生产，以满足大量的市场需求。此时企业的重点在于对产量及原材料、劳力与成本进行有效率的运用。第二阶段：1975-1985年。20世纪70年代早期至80年代中期，市场发生了结构上的深刻变化。许多产业都出现供给过剩现象。由于这一变化，使得企业的竞争优势转变成品质的提高、成本的降低及科技的改进。第三阶段：1985-2000年。这一阶段中，新的政治与经济秩序正快速定型。全球化的精髓：利用国内国际两个市场去赢得竞争优势。信息悖论：信息与技术难以结合知识划分成显性知识和潜性知识显性知识：指那些易于整理和进行计算机存贮以及交流的知识；潜性知识：指员工长期在长期工作中累积而习得，集中存贮于员工的脑

3、袋里，难于编码而不易从正式渠道获取的知识。信息技术的发展对组织集权化的程度的影响：随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工作、预计产量的增加和执行其他过去属于管理范畴的活动与功能。组织：为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。组织

4、理论：主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。组织的特征：1、是社会实体;2、 有确定的目标；3、 有精心设计的结构和协调的活动系统;4、 与外部环境相联系开放的系统开放系统与封闭系统的区别：封闭系统不依靠其外部环境，是自治的、封闭的、与外界世界隔离的，管理很简单开放系统必须要和环境相互作用以便生存，在消耗资源的同时也在向环境输送资源，它不能封闭自己，必须不断地变换并且适应环境。管理很复杂。组织的重要性：1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果2、有效地生产商品和服务3、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响

5、变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样性、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战组织的构成：高层管理者：为整个组织或主要分部提供方向、战略、目标和政策中层管理者：负责部门层级的执行和协调技术核心：发挥生产系统的功能，生产组织的产品和服务技术支持人员：负责技术核心中的创新，帮助组织进行革新和调整，适应环境行政支持人员：负责组织的顺利运行和保养第二章 组织理论的演变 一、早期的组织思想 亚当 斯密的劳动分工理论n 怎样设计和管理以便提高生产率,以帮助组织获得更大的效率二、古典组织理论n 泰勒的组织理论n 法约尔的组织理论n 韦伯的组织理论n 厄威克的组织理论八项原则泰勒的组织理论：科学

6、管理之父泰勒，主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题，对组织理论作出的主要贡献是：根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构；提出例外原则，实行权力下放；主张实行职能管理制职能工长制。职能工长制的优点是什么：第一， 有利于管理人员的训练。第二， 实现了管理人员专业化。第三， 能够像管理生产者一样对管理者进行管理。霍克斯报告的结论：泰勒制的本质是一种无视工人人格，不断提高劳动强度的制度体系法约尔的组织理论：现代经营管理之父法约尔 ，以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。主要贡献：n 指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 n 提出了直线组织在决策时正式权力在管理层级中分

7、布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权利时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。组织结构关键问题：答 案关键问题工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权规范化1、任务应该分解细化到什么程度？2、 对工作进行分组的基础是什么？3、 员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、 一位管理者可以有效指导多少员工？5、 决策权应放在那一级？6、 应该在多大程度上利用规章制度来 指导员工和管理者的行为？组织结构的发展趋势：一是组织内的一般人员更少；二是结构更加扁平；三是组织设计的思路倾向于顾客或

8、组织的营运过程，而不是职能。组织结构设计：规划或设计组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。组织结构设计的内容：q 职能设计q 纵向组织结构设计q 横向组织结构设计q 面对全球竞争的组织结构设计 职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。主要包括:基本职能的设计、关键职能的设计、职能的分解基本职能设计：找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素（如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点）加以调整，确定

9、本企业应具备的基本职能。关键职能：为了达到企业的战略目标必须得到出色的履行、取得优异的成绩，履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存，体现企业经营宗旨的职能有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。职能分解：将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。纵向组织结构设计：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。主要包括：管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设

10、计组织纵向结构设计的结果是组织的层级化组织的层级化：是指组织在纵向设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。影响幅度的因素：（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速的把握问题的关键，就下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示的频率。这

11、样，管理的幅度便可以适当宽些。（当工作能力较高时，可以适当扩大管理幅度）（2）工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层人员小。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。如果计划不完善，也会减少有效管理幅度。非管理事务对管理幅度也会产生消极的影响。（3）工作条件。可以从助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性来分析。（工作地点分布越集中，管理幅度越大）（4） 工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制

12、。（环境越稳定，管理幅度越大）管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比。组织层级（管理层次）与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式与高耸式（锥形式）扁平型组织结构的评价优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管

13、人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；高耸型组织结构的评价：优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多；缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任（参考）扁平式与锥形式的优缺点：扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真也比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

14、其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一个管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间

15、，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。集权与分权的设计：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业中下层中去。集权与分权是织层级化设计中两种相反的权力分配方式影响集权与分权的主要因素：（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管

16、理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多的分权：组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对的分权。组织需要考虑的是

17、围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效地控制。（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式：随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。过分集权的弊端包括：u 降低决策的质量u 降低组织的适应能力u 降低组织成员的热情集权与分权的优劣势：待查授权：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在某职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。授权的含义有

18、：派任务，授予权力或职权，明确责任授权的一般过程：授权诊断，授权实施，授权反馈授权的原则有：重要性原则，适度原则，权责一致原则，极差授权原则为了有效授权，组织应提供的条件：（1）共享的信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分地获得必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作的主动性。（2）知识与技能。组织必须对员工进行及时，有效的培训，以帮助他们获得必需的知识和技能。这种培训能够有效地帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础。（3）权力。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正地放权给团队中的各个专家和基层人员

19、，使每个成员都能根据工作过程实际进行适当的安排，这样，各种类型的权力才能够得到充分地发挥。（4）对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。这种奖励系统应该既包括工资和利润提成，也包括一定的股权比例，如职工持股计划（ESOPs）等。授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面。授权的含义大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权利分配给下级机构和部门负责人。横向组织结构设计：包括部门设计和横向协调设计。横向结构设计的结果是组织的部门化劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是组织的部门化部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的

20、管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。部门设计根据的是相关性或相似性标准部门化方式：u 按职能划分部门u 按产品划分部门u 按地区划分部门u 按顾客划分部门u 按销售渠道划分部门u 按项目划分部门u 按项目和职能划分部门以上几种部门化方式中，“职能部门化”是按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是按工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，则主

21、要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。按职能划分部门：按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类 职能型组织结构评价：优点：管理权力集中，便于实施严格控制；避免人力和物质资源的重复配置；有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；横向协调性差；企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管理人才。（参考）职能部门化：就是按照生产，财务管理，营销，人事，研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（参考）职能部门化的优点：能够突出

22、业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。（参考）职能部门的缺点：由于人，财，物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。事业部型组织结构评价：优点：减轻高层管理人员协调的困难；能更好地调动中层管理人员的积极性；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性；缺点：不利于提高专业化专业化工作技能；当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；不利于高层管理人员的集中控制。按项目划分部门：企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。按项目与按职能划分部门相结合：将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需