沟通管理和信息管理大全房地产项目.docx

1、沟通管理和信息管理大全房地产项目房地产项目沟通管理和信息管理一、房地产项目沟通的内容沟通是为了解决各系统之间、各系统要素之间的界面问题。项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它提供了成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系。参与项目的每一个人都必须做好传送和接收信息的准备。1、沟通的目的沟通是组织协调的手段，通过沟通可达到：（1）使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。（2）沟通是解决组织成员间障碍的基本方法。沟通使各种人、各方面互相理解，建立和保持较好的团队精神，使人们积极地为项目工作。（3）沟通使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，

2、达到一个较高的组织效率。（4）沟通可以保持项目的目标、结构、计划、设计、实施善的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备。 2、项目沟通的困难（1）房地产项目规模大，参加单位多，需要复杂的沟通网络。（2）房地产项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加了交流和沟通难度。（3）项目总目标与各参加者利益、动机和兴趣不同，造成行为动机的不一致。（4）由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。（5）企业组织中反对变革的态度。（6）人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍。（7）在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，

3、会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。3、房地产项目中四种常见的沟通过程（1）项目经理与公司的沟通 项目经理首先要理解总目标、理解公司的意图，反复阅读合同或项目任务文件。 让公司领导一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。 公司在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。 项目经理有时会遇到公司所属企业的其他部门或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理塘沽 很好地倾听这些人的中等，对他们作耐心的解释和说明。（2）项目管理者与承包商之间的沟通 应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自

4、的工作任务及职责等，增加项目的透明度。 指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一起商量如何工作，如何把事情做得更好。 项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助的，不能随便对承包商运用处罚权或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息，以做出正确的决策。 为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施善的信息、实施结果、遇到的困难、自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、控制有误解或有对立情绪的承包商以及由此造成的干扰。（3）项

5、目经理与内部的沟通 项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。 建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式的沟通方式，渠道和时间，使大家按程序、规则办事。 由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。 对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定的，可大大减小组织摩擦。 应鼓励职能人员对项目和对部门的双重忠诚。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理标准，对成员进行业绩考评。（4）项目经理与职能部门

6、的沟通 在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目经理本身能完成的事极少，他必须领先职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。 与职能经理之间有一个清楚的、有效的信息沟通渠道。 项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。 项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构。 职能管理是企业管理等级的一部分。 主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。二、主地产项目沟通中的瓶颈问题及产生根源 1、常见的沟通问题 项目组织中

7、出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。 项目组织经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。 信息未能在正确的时间，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。 项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。 项目组织中存在着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更或听说项目不再进行或对项目组织作调整或项目即将结束时。 实施中出现混乱，人们对合同、指令、责任书理解不一或不能理解。 项目得不到职能

8、部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。2、原因分析 开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。 目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。 缺乏对项目成员工作结构的明确划分和定义，人们不清楚他们的职责范围，导致项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。 管理信息系统设计功能不全。 项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。 协调会议主题不明，项目经理权威性不强。 有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。 使用矩阵式组织，

9、但人们并没有从直线式组织的动作方式上转变过来。 工卡经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。三、主地产项目沟通方式及策略 1、沟通方式 沟通不仅是一个信息过程，更重要是的是一个心理过程。2、正式沟通正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用的沟通渠道。（1）正式的沟通特点 有固定的沟通方式、方法和过程，它一般在合同中或在项目手册中规定，作为大家的行为准则。 组织的各个子系统必须遵守同一个动作模式，必须是透明的。 这种沟通结果常常有

10、法律效力，不仅包括沟通的文件而且包括沟通的过程。（2）正式沟通的方式 项目手册。 各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请求、指令、协议。 协调会议。 通过各种工作检查，特别是工程成果的检查验收进行沟通。 其他沟通方法，如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。3、非正式沟通非正式沟通是项目中的非正式组织关系形成的。项目参加者在项目中又处于复杂的人事关系网络中，人们建立起各种非正式组织关系来沟通信息、了解情况，影响着人们的行为。（1）非正式沟通的形式 通过一天的聊天、喝茶等传播小道消息，了解信息、沟通感情。 在正式沟通前后和过程

11、中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。 现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。 通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解、协调。（2）非正式沟通的作用 管理者可以利用非正式沟通了解成员的真实理想、意图及观察方式，了解事情内情，传播小道消息，以获得软信息。 通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调各方面的关系。 可以拉近关系，产生激励作用。 非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅助决策，但在决策时应正确对待，特别谨慎。 承认非正式组织存在，有意识地利用非正式组织，可缩短不同

12、组织层次之间的鸿沟，使大家亲近。 在做出重大决策前后采用非正式沟通方式，集思广益，能及早地发现问题，将管理工作更完美。四、房地产项目手册1、项目总目标和说明（1）项目的特征数据 工程规模：如工程的生产能力、建筑面积、使用面积、面积的总体分配、体积、工程预算、总投资、预算平方米造价、总平面布置图。 主要工程量，如土方量、砼量、墙体面积、装饰工作量、安装工程吨位数等。（2）项目工作分解结构图。（3）总工期计划（横道图及其说明）。（4）成本（投资）计划与方案。按成本项目、时间、工程分部等列出计划成本表，并简要说明，这表明总成本（投资）的分配结构。（5）工程说明。2、项目参加者（1）开发商。（2）开发

13、商企业的相关各职能部门和单位。（3）官方审批部门（如城建部门，环保部门，水、电部门，社会监督机构）。（4）项目管理者。（5）设计单位。（6）施工企业等。3、合同体系（1）有效合同表。（2）有效合同文本、附件目录及合同变更和补充。（3）合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法。（4）各合同主要内容分析。（5）各合同工程范围、有效期限。（6）业主的主要合作责任，应完成的工作。（7）合同以及工作中的常用缩写专有名词解释。（8）合同管理制度。 4、信息管理（1）报告系统。包括项目内部以及向外正规提交的各种报告的目录及标准格式。（2）信息编码体系。如所采用的项目单元编码、合同编码、组织编码、成本编码等。（

14、3）项目资料及文档管理。如各种资料（书信、技术资料、商务资料、合同资料），文档系统描述，资料的收集、整理、保管责任体系。 5、项目管理工作规范 项目管理工作规范一般包括引言、项目参加各方、项目各参加者的责任、项目组织、协调关系、事务性管理。房地产项目沟通管理和信息管理一、房地产项目沟通的内容沟通是为了解决各系统之间、各系统要素之间的界面问题。项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它提供了成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系。参与项目的每一个人都必须做好传送和接收信息的准备。1、沟通的目的沟通是组织协调的手段，通过沟通可达到：（1）使总目标明确，

15、项目参加者对项目的总目标达成共识。（2）沟通是解决组织成员间障碍的基本方法。沟通使各种人、各方面互相理解，建立和保持较好的团队精神，使人们积极地为项目工作。（3）沟通使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。（4）沟通可以保持项目的目标、结构、计划、设计、实施善的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备。 2、项目沟通的困难（1）房地产项目规模大，参加单位多，需要复杂的沟通网络。（2）房地产项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加了交流和沟通难度。（3）项目总目标与各参加者利益、动机和兴趣不同，造成行为动机的不一致。（4）由于项目是一次性的，项目组织都是新

16、的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。（5）企业组织中反对变革的态度。（6）人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍。（7）在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。3、房地产项目中四种常见的沟通过程（1）项目经理与公司的沟通 项目经理首先要理解总目标、理解公司的意图，反复阅读合同或项目任务文件。 让公司领导一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。 公司在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。 项目经理有时会遇到公司所属企业的其他部门或合资者

17、各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理塘沽 很好地倾听这些人的中等，对他们作耐心的解释和说明。（2）项目管理者与承包商之间的沟通 应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，增加项目的透明度。 指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一起商量如何工作，如何把事情做得更好。 项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助的，不能随便对承包商运用处罚权或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息，以做出正确的决策。

18、 为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施善的信息、实施结果、遇到的困难、自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、控制有误解或有对立情绪的承包商以及由此造成的干扰。（3）项目经理与内部的沟通 项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。 建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式的沟通方式，渠道和时间，使大家按程序、规则办事。 由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。 对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的

19、、常新的，但项目小组却是相对稳定的，可大大减小组织摩擦。 应鼓励职能人员对项目和对部门的双重忠诚。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理标准，对成员进行业绩考评。（4）项目经理与职能部门的沟通 在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目经理本身能完成的事极少，他必须领先职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。 与职能经理之间有一个清楚的、有效的信息沟通渠道。 项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。 项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则

20、和组织结构。 职能管理是企业管理等级的一部分。 主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。二、主地产项目沟通中的瓶颈问题及产生根源 1、常见的沟通问题 项目组织中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。 项目组织经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。 信息未能在正确的时间，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。 项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。 项目组织中存在

21、着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更或听说项目不再进行或对项目组织作调整或项目即将结束时。 实施中出现混乱，人们对合同、指令、责任书理解不一或不能理解。 项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。2、原因分析 开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。 目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。 缺乏对项目成员工作结构的明确划分和定义，人们不清楚他们的职责范围，导致项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。 管理信息系统设

22、计功能不全。 项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。 协调会议主题不明，项目经理权威性不强。 有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。 使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的动作方式上转变过来。 工卡经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。三、主地产项目沟通方式及策略 1、沟通方式 沟通不仅是一个信息过程，更重要是的是一个心理过程。2、正式沟通正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则

23、构成，并且采用的沟通渠道。（1）正式的沟通特点 有固定的沟通方式、方法和过程，它一般在合同中或在项目手册中规定，作为大家的行为准则。 组织的各个子系统必须遵守同一个动作模式，必须是透明的。 这种沟通结果常常有法律效力，不仅包括沟通的文件而且包括沟通的过程。（2）正式沟通的方式 项目手册。 各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请求、指令、协议。 协调会议。 通过各种工作检查，特别是工程成果的检查验收进行沟通。 其他沟通方法，如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。3、非正式沟通非正式沟通是项目中的非正式组织关系形成的。项目参加

24、者在项目中又处于复杂的人事关系网络中，人们建立起各种非正式组织关系来沟通信息、了解情况，影响着人们的行为。（1）非正式沟通的形式 通过一天的聊天、喝茶等传播小道消息，了解信息、沟通感情。 在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。 现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。 通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解、协调。（2）非正式沟通的作用 管理者可以利用非正式沟通了解成员的真实理想、意图及观察方式，了解事情内情，传播小道消息，以获得软信息。 通过非正

25、式沟通可以解决各种矛盾，协调各方面的关系。 可以拉近关系，产生激励作用。 非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅助决策，但在决策时应正确对待，特别谨慎。 承认非正式组织存在，有意识地利用非正式组织，可缩短不同组织层次之间的鸿沟，使大家亲近。 在做出重大决策前后采用非正式沟通方式，集思广益，能及早地发现问题，将管理工作更完美。四、房地产项目手册1、项目总目标和说明（1）项目的特征数据 工程规模：如工程的生产能力、建筑面积、使用面积、面积的总体分配、体积、工程预算、总投资、预算平方米造价、总平面布置图。 主要工程量，如土方量、砼量、墙体面积、装饰工作量、安装工程吨位数等。（2）项目工作分解结构图。

26、（3）总工期计划（横道图及其说明）。（4）成本（投资）计划与方案。按成本项目、时间、工程分部等列出计划成本表，并简要说明，这表明总成本（投资）的分配结构。（5）工程说明。2、项目参加者（1）开发商。（2）开发商企业的相关各职能部门和单位。（3）官方审批部门（如城建部门，环保部门，水、电部门，社会监督机构）。（4）项目管理者。（5）设计单位。（6）施工企业等。3、合同体系（1）有效合同表。（2）有效合同文本、附件目录及合同变更和补充。（3）合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法。（4）各合同主要内容分析。（5）各合同工程范围、有效期限。（6）业主的主要合作责任，应完成的工作。（7）合同以及工作中的常用缩写专有名词解释。（8）合同管理制度。 4、信息管理（1）报告系统。包括项目内部以及向外正规提交的各种报告的目录及标准格式。（2）信息编码体系。如所采用的项目单元编码、合同编码、组织编码、成本编码等。（3）项目资料及文档管理。如各种资料（书信、技术资料、商务资料、合同资料），文档系统描述，资料的收集、整理、保管责任体系。 5、项目管理工作规范 项目管理工作规范一般包括引言、项目参加各方、项目各参加者的责任、项目组织、协调关系、事务性管理。