二级建造师管理重要知识点.docx

1、二级建造师管理重要知识点二级建造师建设工程施工管理知识点汇总第一章项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、和使用阶段项目决策阶段包括：编制项目建议书、编制项目的可行性研究报告项目实施阶段包括：设计前的准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工设计）、施工阶段（施工）、动用前的准备阶段（竣工验收、动用开始）、保修期项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现自项目开始至项目完成：指的是项目的实施阶段项目策划：指的是项目实施的策划（区别于项目决策阶段的策划），即项目目标控制的一些列筹划和准备工作费用目标：对

2、业主而言是投资目标，对施工单位而言是成本目标项目决策期：管理工作的主要任务是确定项目的定义项目实施期：管理工作的主要任务是通过项目管理使项目的（费用进度和质量）目标得以实现，项目管理的核心任务是项目的（费用、质量、进度）目标控制项目管理的类型：业主方的项目管理（投资方、开发方、监理方）、设计方的项目管理、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方、专业分包方、劳务分包方、建设项目总承包方的任务执行方）、供货方的项目管理、建设项目工程总承包方的项目管理（设计和施工任务综合的承包（DB模式）、设计采购和施工任务综合承包（EPC模式）业主方是建设工程项目生产过程中的总集成者，也是总组织者，所以

3、业主方的项目管理是项目管理的核心参与方项目管理的目标业主方投资目标、进度目标、质量目标设计方成本目标、进度目标、质量目标、项目的投资目标施工方成本目标、进度目标、质量目标供货方成本目标、进度目标、质量目标工程总承包方成本目标、进度目标、质量目标、总投资目标业主的进度目标：指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标，如：工厂可以生产，办公楼能投入使用，旅馆可以开业的时间目标项目管理工作涉及的阶段：业主方的项目管理涉及项目实施阶段的全过程、建设项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程、设计方的项目管理主要在设计阶段进行、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行、施工方的项目管理主要在

4、施工阶段进行项目总承包方项目管理的任务包括：项目风险管理、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目安全职业健康与环境管理、项目资源管理、项目沟通与信息管理、项目合同管理项目总承包方的项目管理工作：涉及项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行管理和收尾等施工总承包方：是指对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任施工总承包管理方：是指对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任施工总承包方的管理任务：施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者：完成自己承担的施工任务、负责组织和指挥自行分包的施工单位和业主指定的分包施工单位的施工、为分包单位提供和创造必要的施工条件业主

5、指定的分包单位有可能与业主单独签定合同，也可能与施工总工程包方签约，不论采取何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定分包单位的施工，业主指定分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理施工总承包管理方的主要特征：1、一般不承担施工任务，他主要进行施工的总体管理和协调，如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标）获得一部分施工任务，则它也可以参与施工；2、一般情况下，施工总承包管理方不与分包单位和供货方直接签合同，这些合同都由业主方直接签订，业主方也可能要求总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作；3、不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总

6、承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任；4施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、质量控制和施工组织与协调等，因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任；5、负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件；6、与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等建设项目工程总承包的基本出发点：实现建设生产过程的组织集成化建设项目工程总承包的主要意义：并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程

7、的组织集成，促进设计和施工的紧密结合，已达到为项目建设增值的目的，多数采用变动总价合同组织论与组织关系：1、组织结构模式反应一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的指令关系；2、组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；3、工作流程组织反映一个系统中个工作之间的逻辑关系；组织结构模式和组织分工是相对静态的组织关系；工作流程组织是动态关系组织工具包括：项目结构图、组织结构图（管理组织结构图）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图项目结构图概念：项目结构图是一个组织工具，他通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有

8、工作任务；项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用直线连接表示项目结构图分解原则：居住建筑项目（根据建设时间对项目的结构进行逐层分解）；工业建设项目（按生产子系统的构成对项目进行逐层分解）；同一个建设工程项目可有不同的项目结构分解方法，项目结构的分解应（与整个工程实施的部署相结合，并与采取的合同模式相结合）项目结构分解没有统一的模式应结合以下特点和原则进行：考虑项目的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务（设计施工和采购）的发包和有利于实施任务的进行，并结合合同结构；有利于项目目标控制进行；结合项目管理的组织结构等施工管理的组织结构模式：常见的组织结构模式包括职能组织结构、线

9、性组织结构和矩阵组织结构等（这几种常见的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可有在建设项目管理中运用）职能组织结构特点：职能式组织结构可以对直接或者非直接下属下达工作指令，存在多个矛盾指令源线性组织结构特点：线性组织结构只能对直接下级部门下达指令，不可跨部门向非直接下属下达指令；线性组织结构只有一个指令源；在特大的组织系统中，线性组织结构的指令路径过长矩阵组织结构特点：矩阵组织结构适用大的组织系统；存在两个指令源；当纵向和横向工作部门指令发生矛盾时，有组织系统最高指挥者协调或解决（可有设置纵横向主辅关系工作指令的矩阵组织结构）工作任务分工表的编制步骤：1、项目管理任务进行分解（对项目实施的各

10、阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等管理任务进行详细分解）2、明确项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务工作任务分工表的特点：任务分工表主要明确那一个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门；每一项工作任务至少有一个主办部门；运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在竣工前才介入工作；每一个项目都应该编制项目任务分工表，这是一个项目组织设计文件的一部分；业主和项目各参与方都有各自项目管理的任务，都应编制各自的项目任务分工表；项目进展过程中应根据项目需要，随工程进展，任务分工表还将不

11、断的进行深化和细化管理职能环节和过程包括：提出问题筹划（提出多个解决方案；对可能方案进行对比）决策（从多个方案中选择确定最佳方案）执行检查（检查决策是否执行及执行的效果）管理职能分工表：不同的管理职能可由不同的职能部门承担；管理职能分工表是用表的形式反映工作部门对各项工作任务的管理职能分工，也可用于企业管理；如使用管理职能分工表不足以明确每个工作部门的管理职能，则可有辅以使用管理职能分工描述书施工管理的工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程）；信息处理工作流程组织（与生成月度进度报告有关的数据处理流程）；物质流程组织（钢结构深化设计工作流程、弱电

12、工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等）工作流程图：是用图的形式反映一个组织系统中各工作日之间的逻辑关系，他可以描述工作流程组织（工作流程图用：矩形框标示工作、箭线（单向箭线）标示工作的逻辑关系、菱形框标示判别条件、也可以用两个并列的矩形框分别表示工作和工作的执行者）工作流程分工图应视需要进行逐层细化；业主方和各参与方都应该有各自的工作流程组织任务施工组织设计的（5个）基本内容：1、工程概况；2、施工部署及施工方案（根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；对拟建设工程可采取的方案进行定性、定量的分析，通过技术

13、经济评价，选择最佳方案）；3、施工进度计划（施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采取计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和协调达到优配置，符合项目目标要求；使工序有序进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划）；4、施工平面图（施工平面图是施工方案及进度计划在空间上的全面安排，它能把投入的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产和生活活动场地及各种临时设施合理的布置在施工现场，使整个现场能有组织的进行施工）；5、主要技术经济指标施工组织总设计：编制对象（整个建设项目，如一个工厂、一个机场

14、、一个道路工程包括桥梁、一个居住小区等）；作用（对整个建设工程项目施工进行战略部署；指导全局性施工的技术和经济纲要）；主要内容（建设工程概况、施工部署及其核心工程的施工方案、全场性施工准备工作计划、施工总进度计划、各项物资需求计划、全场性施工平面图设计、主要技术经济指标）单位工程施工组织设计：编制对象（单位工程，如一栋楼房、一个烟冲、一段道路、一座桥梁等）；作用（指导本单位工程施工）；主要内容（工程概况及施工特点分析、施工方案选择、单位工程施工准备计划、单位工程施工进度计划、各项物资需求计划、单位工程施工总平面图、技术组织措施及质量保证措施、主要技术经济指标）；简单的单位工程一般编制3项内容：

15、施工方案、施工进度计划、施工平面图分部分项工程施工组织设计：编制对象（某些特别重大的，技术复杂的或采用新工艺新技术施工的分部分项工程，如基础工程、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装工程、大量土石方工程、定向爆破）；作用（直接指导分部分项工程施工）；主要内容（工程概况及主要施工特点分析、施工方法的选择、分部分项工程的施工准备工作计划、分部分项工程的施工进度计划、各项物资需求计划、作业区施工平面图设计、技术组织措施及质量保证措施和安全保证措施、作业区施工平面布置图设计）施工组织总设计单位工程施工组织设计分部分项工程施工组织设计建设工程概况、施工部署及其核心工程的施工方案、全场性施工准备工作计划、施工

16、总进度计划、各项物资需求计划、全场性施工平面图设计、主要技术经济指标工程概况及施工特点分析、施工方案选择、单位工程施工准备计划、单位工程施工进度计划、各项物资需求计划、单位工程施工总平面图、技术组织措施及质量保证措施、主要技术经济指标工程概况及主要施工特点分析、施工方法的选择、分部分项工程的施工准备工作计划、分部分项工程的施工进度计划、各项物资需求计划、作业区施工平面图设计、技术组织措施及质量保证措施和安全保证措施、作业区施工平面布置图设计施工组织总设计编制程序：1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需要的相关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究2、计算主要工种工程的工程量3、确定施工的总

17、体部署4、拟定施工方案5、编制施工总进度计划6、编制物资需求量计划7、编制施工准备工作计划8、施工平面图设计9、计算主要技术经济指标动态控制程序：1、对项目目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；2、在项目实施过程中项目目标的动态控制（收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较（定量比较）；如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏）3、如有必要，则进行项目目标的调整，调整后重复到第一步纠偏措施：1、组织措施（如调整项目的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等）；2、管理措施（包括合同措施；如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强

18、化合同管理等）；3、经济措施（如落实加快工程施工进度所需的资金等）；4、技术措施（如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等）施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值项目经理的工作性质：1、项目经理是企业任命的项目管理班子的负责人，但并不是企业法人在项目上的代表；2、项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目的目标控制和组织协调；3、项目经理不是一个纯粹的技术岗位，而是一个具有综合知识和能力的管理岗位；4、项目经理能力三角形，其三条边分别是项目管理技术、领导力和战略与商业分析能力，这

19、要求项目经理不仅要具备项目管理知识和技术的硬实力还具备团队领袖的领导力，以及高层次的战略和商业分析能力；5、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财产和物资采购权等管理权限，则有上级确定项目经理条款：1、项目经理应是承包人正式聘用的员工，应向发包人提供项目经理的劳动合同和承包人为其缴纳的有效社保证明；2、承包人不提提交上述两项材料，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换，由此增加的费用和延误的工期由承包人承担；3、项目经理应常驻施工现场，每月在现场的天数不得少于专用合同条款约定天数（一般是施工时间的80%）；4、项目经理确实需要离开现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的同意；

20、5、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理；6、承包人需要更换项目经理的，应提前14天通知监理人和发包人，并征得发包人的书面同意，未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理；7、发包人有权书面要求承包人更换其不称职的项目经理，通知中应说明更换的理由，承包人应该接到更换通知后14天内向发包人提出书面改进报告项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责，该下属人员必须具备相应职责的能力并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人同意项目经理在承担工程项目施工管理过程中履行以下职责：贯彻执行国家和工程所在地政府有关的法律法规和政策，执行企业的规章制度；严格财务制度，加

21、强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广和应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益项目经理的管理权力：组织项目管理班子；以企业法定代表的代表身份处理与所承担的工程项目有关外部关系，受托的情况下可以签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理投入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作用队伍；进行合理经济分配；企业法定代表授予的其他权力项目经理目标责任书：应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定项目管理目标

22、责任书编制依据：项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针和目标、项目特点和实施条件与环境项目经理的职责：1、项目管理目标责任书中规定的职责；2、工程质量安全责任承诺书中应该履行的职责；3、组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划、对项目目标进行系统的管理；4、主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关组织和协调工作；5、对各类资源进行质量管控和动态管理；对进场的机械、设备、工器具的安全、质量使用进行控制；7、建立各类专业管理制度并组织实施；8、制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施；9、组织或参与评价项目管理绩效；10、进行授权范围内的任务分解和利益分

23、配；11、按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；12、接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作；13、协助和配合组织进行项目检查，鉴定和评奖申报；14、配合组织完善缺陷责任期的相关工作项目经理的权限：参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目管理机构；参与组织对项目各阶段的重大决策；主持项目管理机构工作；决定授权范围内的项目资源使用；在组织制度下制定项目管理机构管理制度；参与选择并直接管理具有相应资质的分包人；参与选择大宗资源的供应单位；在授权范围内与项目相关方直接沟通；法定代表和组织授予的其他权利项目经理的责任：项目经理在项目施工中处于中心地位，对工

24、程项目施工负有全面管理责任；项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任；政府主管部门主要追究法律责任，企业将主要追究其经济责任风险管理计划的编制依据：1、项目范围说明；2、招标文件与工程合同；3、项目工作分解结果；4、项目管理策划的结果；5、组织的风险管理制度；6、其他相关信息和资料风险管理计划编制的内容：1、风险管理的目标；2、风险管理的范围；3、可使用风险管理方法、措施、工具和数据；4、风险跟踪的要求；5、风险管理的责任和权限；6、必须的资源和费用预算风险管理的范围：本控制要点涉及大型工程建设的风险管理范围，包括超高层建筑（高度超过300米的建筑物）、大型公共建筑（单

25、体面积超过10万平米或群体面积大于30万平米用于教育科研、商业服务、医疗福利、文化娱乐、旅游服务、体育、通信、客运、办公、会展等工程）和轨道交通风险管理的阶段：涉及工程建设的全过程（本控制要点主要包括的勘查设计阶段和工程建设实施阶段）风险量及降低风险的途径：风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率，若发生损失程度和概率都很大，则风险量就很大风险等级：由风险发生的概率等级和风险损失等级间的关系矩阵确定；风险损失等级包括：包括直接经济损失等级、周边环境影响损失等级以及人员伤亡等级三者同时存在时以较高等级作为该风险损失等级风险等级损失等级1234概率等级1234施工风险的类型包括：组织风险（如组

26、织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工、业主方人员的构成和能力，包括代表业主利益的项目管理方、设计人员和监理工程师的能力、承包方管理人员和技工的能力、施工机械操作人员的技能和经验、损失控制和安全管理人员的资历和能力）；经济与管理风险（如宏观和微观经济情况、工程资金供应的条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划等）；工程环境风险（如自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素等）；技术风险（如工程勘察资料和有关文件、工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械等） 风险管理的工作流程：风险识别风险

27、评估风险应对风险监控项目风险识别包含：收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告项目风险评估包含：分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；确定各种风险量和风险等级项目风险应对：常用风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略；对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施风险监控：是指预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警工程监理（建设工程质量管理条例规定）：1、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进入下一道工序；2、未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收；3、监理工程师应当安

28、装工程监理规范要求采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理工程监理（安全生产管理条例规定）：1、工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合建设工程强制性标准；2、工程监理单位在实施工程监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应该要求施工单位整改；3、情况严重的，应当要求使用单位暂时停止施工，并及时报告建设单位；4、施工单位拒不整改或者不停止施工的，监理单位应当及时向有关主管部门报告监理的工作方法：1、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业整改；2、工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的

29、质量标准的，应当报告建设单位要求设计单位改正监理规划的编制程序：在签订委托监理合同以及收到设计文件后编制，在召开第一次工地例会报送业主单位；由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制；编制完成后由监理单位技术负责人审批监理规划编制依据：建设工程法律法规及审批文件；与建设工程有关的标准，设计文件和技术资料；监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件监理实施细则的编制程序：在相应工作施工开始前，由专业监理工程师参与编制，必须由总监理工程师批准监理实施细则编制依据：以批准的工程建设监理规划；相关专业工程的标准，设计文件和有关技术资料；施工组织设计监理实施细则的内容：专业工程的特点；监理工程

30、流程；监理工作的控制要点及标准值；监理工作的方法和措施旁站监理：施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的相关部位、关键工序进行施工前24小时，应书面通知监理企业派驻现场的项目监理机构；凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进入下一道工序；旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部停工指令或采取相应的应急措施第二章建筑安装工程费用项目组成：按费用构成要素分为人工费、材料费、施工机具使用费、企业

31、管理费、规费、利润、税金；按造价形成分为分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费、税金人工费：是指按工资总额构成规定，支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各项费用；其包含：计时工资和计件工资；奖金；津贴补贴（物价补贴、流动施工津贴、特殊地区施工津贴、高温高寒作用临时津贴、高空津贴等）；加班加点工资；特殊情况下支付的工资（因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因支付的工资）材料费：是指施工过程中损耗的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品或成品、工程设备的费用；其包含：材料原价、运杂费、运输损耗费用、采购及保管费（采

32、购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗费）；工程设备费（构成或计划构成永久工程的一部分的机电设备、金属结构设备、仪器装置及其他类似的设备和装置）施工机具使用费：是指施工作用所发生的施工机械、仪器仪表使用或租赁费；其包括施工机械的折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费（大型机械除外）、人工费燃料动力费、税费（车船使用税、保险及年检费等）仪器仪表使用费包括工程施工所需要使用的仪器仪表的摊销和维修费用企业管理费：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护和职工福利费、劳动保护费、试验检验费（是指施工企业按照有关标准规定，对建筑以及材料、构件和建筑安装物进行一般鉴定、检查所发生的费用，包括自有实验室进行检验所耗用的材料等费用；其不包括：新材料新结构的试验费，对构建做破坏性试验及其特殊要求试验的费用和建设单位委托检测机构进行检测的费用；此类